Motivation – das ist die Bereitschaft, seinen Job zu machen, indem man einfach loslegt, statt Dinge immer weiter aufzuschieben, trotz Ablenkungen bei der Sache bleibt und so viel geistige Anstrengung investiert, dass man letztlich erfolgreich ist. Die Frage, wie motiviert ein Team ist, bestimmt über 40 Prozent seines Erfolgs in gemeinsamen Projekten.

Dennoch wissen Manager oft nicht, wie sie unmotivierte Mitarbeiter beflügeln können. Unsere Metaanalyse von Studien zum Thema Motivation ("Engineering Motivation Using the Belief-Expectancy-Control Framework", erschienen 2018) deutet darauf hin, dass Führungskräfte zunächst einmal genau ermitteln müssen, was hinter der mangelnden Motivation eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin steckt, um dann mit einer gezielten Strategie dagegenzuarbeiten. Entscheidend für den Erfolg ist, dass Führungskräfte sorgfältig untersuchen, welche Art des Motivationsversagens vorliegt, bevor sie handeln. Denn wenn Chefs und Chefinnen die falsche Strategie einsetzen, kann das nach hinten losgehen. Bedrängen sie zum Beispiel eine Mitarbeiterin, noch härter zu arbeiten, obwohl diese überzeugt ist, die ihr übertragene Aufgabe nicht zu schaffen, dann wird ihre Motivation eher noch weiter sinken.

Die vier Motivationsfallen

Die Gründe für mangelnde Motivation lassen sich in vier Kategorien einteilen – ein Quartett, das wir "Motivationsfallen" nennen. Diese sind:

1. Mangelnde Übereinstimmung mit persönlichen Werten;

2. mangelndes Selbstvertrauen;

3. Negative Emotionen;

4. Attributionsfehler.

Jede dieser Fallen hat spezifische Ursachen und erfordert bestimmte Strategien, um Mitarbeiter daraus zu befreien. Im Folgenden beschreiben wir die vier Motivationsfallen und zeigen, mit welchen Maßnahmen Sie Ihre Mitarbeiter neu inspirieren können.

1. "Es ist mir nicht wichtig genug."

Mangelnde Übereinstimmung mit persönlichen Werten

Wie die Falle entsteht: Wenn eine Aufgabe keinen Kontext hat oder nichts zu dem beiträgt, was Mitarbeitern wichtig ist, sind sie nicht motiviert.

Wie Sie Mitarbeitern heraushelfen: Finden Sie heraus, was ihnen wichtig ist und stellen Sie eine Verbindung zur Aufgabe her. Allzu oft denken Führungskräfte nur darüber nach, was sie selbst motiviert, und gehen davon aus, dass ihre Teammitglieder ebenso empfinden. Versuchen Sie sich daher im Gespräch vorsichtig heranzutasten und die Perspektive Ihres Gegenübers einzunehmen. So finden Sie heraus, was dem anderen Menschen wichtig ist und welchen Zusammenhang es mit seiner Aufgabe geben könnte.

Sie werden dabei verschiedene Arten von Werten zutage fördern. Einer davon ist der Aufmerksamkeitswert. Er zeigt an, wie intellektuell verlockend eine Aufgabe ist. Um diesen Wert zu erhöhen, sollten Sie Verbindungen finden zwischen der Aufgabe und den Dingen, für die sich Ihr Mitarbeiter oder Ihre Mitarbeiterin von sich aus interessiert.

Der Identitätswert beschreibt, wie nahe die notwendigen Fähigkeiten für eine Aufgabe dem Selbstverständnis eines Menschen kommen. Weisen Sie darauf hin, dass für die anstehende Tätigkeit eine Kompetenz entscheidend ist, die der Mitarbeiter als wichtigen Teil seiner Identität oder Rolle empfindet, beispielsweise Teamarbeit, analytische Problemlösung oder Arbeiten unter Druck.

Der Bedeutungswert gibt an, wie wichtig eine Aufgabe ist. Heben Sie hervor, wie entscheidend die Arbeit ist, um das höhere Ziel des Teams oder Ihres Unternehmens zu erreichen.

Der Nützlichkeitswert schließlich ist ein Maßstab dafür, wie hoch die Kosten der Aufgabenerfüllung (oder -vermeidung) sind, verglichen mit deren übergeordnetem Nutzen. Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter oder Ihrer Mitarbeiterin, wie es sich auf ihre übergeordneten Ziele auswirkt, wenn sie diese spezielle Aufgabe erfüllen, und wie sie dadurch Rückschläge vermeiden. Manchmal müssen Sie einen Menschen auch bitten, sich zum Erledigen einer unerfreulichen Aufgabe regelrecht zu überwinden. Dann sollten Sie ihm klarmachen, welche Vorteile die Vollendung dieser Aufgabe in der Zukunft haben wird (oder welche Probleme sie verhindert).

Oft ist es hilfreich, mehrere der genannten Werte anzusprechen, etwa wenn ein Teammitglied nicht von vornherein den Wert einer Aufgabe erkennt oder die mangelnde Übereinstimmung mit seinen persönlichen Werten nicht sofort offensichtlich ist. Dann wird mit etwas Glück zumindest einer der angesprochenen Werte bei Ihrem Gegenüber etwas bewegen.

2. "Ich kann das nicht."

Mangelndes Selbstvertrauen

Wie die Falle entsteht: Wenn Mitarbeiter glauben, dass ihnen die Fähigkeit fehlt, eine Aufgabe zu bewältigen, sind sie auch nicht motiviert.

Wie Sie Mitarbeitern heraushelfen: Stärken Sie ihr Selbstvertrauen und ihre Fachkompetenz. Das lässt sich mit unterschiedlichen Methoden erreichen. So könnten Sie daran erinnern, dass Ihr Gegenüber in der Vergangenheit ganz ähnliche Herausforderungen gemeistert hat. Oder Sie erzählen von anderen Menschen in der gleichen Situation, die Herausforderungen auf eine Weise gemeistert haben, die auch Ihrem Gesprächspartner offenstünde. Bauen Sie Selbstvertrauen auf, indem Sie die anstehende Aufgabe in kleinere Pakete aufteilen, die machbar erscheinen. Steigern Sie dadurch den Schwierigkeitsgrad schrittweise.

Häufig sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit geringem Selbstvertrauen davon überzeugt, dass sie mehr Zeit und Energie für eine Aufgabe aufwenden müssten, als sie zur Verfügung haben. Erklären Sie ihnen, dass sie durchaus die Fähigkeit haben, die Aufgabe erfolgreich abzuschließen, aber womöglich den nötigen Aufwand überschätzen. Bitten Sie Ihre Kollegen, mehr Mühe zu investieren. Drücken Sie gleichzeitig Ihre Überzeugung aus, dass zusätzliche Mühen schließlich den Erfolg bringen werden. Natürlich hilft es auch, wenn Führungskräfte zusätzliche Unterstützung in der heißen Arbeitsphase anbieten.

Mitunter tappen Mitarbeiter aber auch in genau die entgegengesetzte Motivationsfalle: Ihnen fehlt die Motivation, weil sie sich für überqualifiziert halten. Mitarbeiter mit übersteigertem Selbstvertrauen sind für Manager besonders schwer zu motivieren. Sie machen Fehler und sind dabei überzeugt, sie wüssten, was zu tun ist. Wenn sie sich irren, beharren sie darauf, dass der Fehler in den Kriterien für die Erfolgsmessung liege. Daher sind sie nicht bereit, Verantwortung für ihre Fehler zu übernehmen. Wenn Sie es mit solchen Menschen zu tun haben, sollten Sie deren Fähigkeit oder Expertise nicht infrage stellen. Beweisen Sie ihnen stattdessen, dass sie die Anforderungen der Aufgabe falsch beurteilt haben, und überzeugen Sie sie, dass eine andere Herangehensweise notwendig ist.

3. "Ich bin zu aufgebracht dafür."

Negative Emotionen

Wie die Falle entsteht: Wenn Mitarbeiter von negativen Gefühlen wie Angst, Ärger oder Depressionen überwältigt werden, sind sie nicht motiviert, ihre Arbeit zu erledigen.

Wie Sie Mitarbeitern heraushelfen: Schaffen Sie eine Umgebung, in der Sie unter sich sind. Erklären Sie dem Teammitglied, dass Sie verstehen möchten, warum es so aufgebracht oder aufgeregt ist, und hören Sie aktiv zu. Dabei sollten Sie weder zustimmen noch widersprechen. Urteilen Sie nicht, wenn Sie nach dem Grund für die Aufgebrachtheit fragen. Fassen Sie anschließend kurz zusammen, was Sie verstanden haben, und fragen Sie, ob das so korrekt ist. Wenn Ihr Gegenüber Nein sagt, sollten Sie sich entschuldigen und versichern, dass Sie weiter aufmerksam zuhören: "Bitte versuchen Sie, es mir noch einmal zu erklären." Wenn Menschen das Gefühl bekommen, ihr Gesprächspartner habe sie verstanden, lassen ihre negativen Emotionen ein wenig nach. Womöglich hilft es auch, wenn Sie sagen, Sie wollten über das Gehörte erst einmal nachdenken. Dann können Sie am nächsten Tag weiter darüber reden. Das hilft der anderen Person, ihre Gefühle besser zu kontrollieren.

Denken Sie daran, dass Ärger nichts anderes ist als die Überzeugung, dass jemand oder etwas außerhalb unserer Person uns geschadet hat oder schaden wird. Deshalb sollten Sie verärgerte Mitarbeiter bitten, das Geschehen anders zu formulieren: nicht mehr als absichtliche Handlung, sondern als Ergebnis von Unwissenheit oder als Versehen. Schlagen Sie Methoden vor, mit denen sich die Bedrohung beseitigen lässt.

Wenn Mitarbeiter depressive Züge entwickeln, steckt manchmal die Überzeugung dahinter, dass sie als Person unzulänglich oder unfähig seien, diesen Makel kontrollieren zu können. In diesem Fall hilft es oft, darauf hinzuweisen, dass Ihr Gegenüber nicht "falsch" oder "unfähig" ist, sondern nur wirksamere Arbeitsstrategien braucht. Bieten Sie dafür Ihre Hilfe an. Ängstliche oder besorgte Mitarbeiter reagieren oft positiv, wenn ihnen jemand hilft, die Aufgabe anders anzugehen, oder wenn sie daran erinnert werden, dass sie kompetent sind und mit etwas mehr Anstrengung durchaus erfolgreich sein können.

Wenn die negativen Emotionen trotz aller Bemühungen nicht abnehmen – oder wenn sie ihre Gründe außerhalb des Arbeitsplatzes haben –, könnte es ratsam sein, Unterstützung bei der Suche nach professioneller Hilfe anzubieten.

4. "Ich weiß wirklich nicht, was da schiefgegangen ist."

Attributionsfehler

Wie die Falle entsteht: Wenn Mitarbeiter nicht verstehen, warum sie mit einer Aufgabe große Schwierigkeiten haben, fehlt ihnen womöglich die Motivation, diese anzugehen. Gleiches gilt, wenn Kollegen ihre Schwierigkeiten auf eine Ursache zurückführen, die gefühlt außerhalb der eigenen Kontrolle liegt.

Wie Sie Mitarbeitern heraushelfen: Unterstützen Sie sie dabei, sich Gedanken über den genauen Grund für ihre Schwierigkeiten zu machen. Attributionsfehler sind häufig die Ursache dafür, dass Mitarbeiter immer wieder Gründe finden, warum sie eine Aufgabe nicht erledigen können. Dann melden sie sich krank, geben an, zu viel zu tun oder "nicht genug Zeit" zu haben, oder versuchen, die Aufgabe an Kollegen weiterzureichen.