Führungskräftenachwuchs Wie offene Fragen helfen, Vertrauen aufzubauen

Wer neu in der Rolle als Führungskraft ist, muss in kurzer Zeit meist viel dazulernen. Offene Fragen können helfen, das Vertrauen zu Mitarbeitern und der Unternehmensführung aufzubauen. Aber sie kommen nicht immer gut an.
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In vielen Unternehmen steigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vorallem dann zu Führungskräften auf, wenn sie in ihren Fachbereichen besonders gute Leistungen gezeigt haben. Das scheint ein sinnvoller Ansatz zu sein, da die Führungskräfte Herausforderungen verstehen müssen, mit denen ihre Mitarbeitenden konfrontiert sind. Gleichzeitig ist es aber auch ein grundlegender Irrtum. Die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um in einer technischen oder operativen Rolle hervorragende Leistungen zu erbringen, unterscheiden sich von den Fähigkeiten, die es für den Erfolg als Führungskraft braucht.

Dieses Paradoxon taucht in praktisch jedem Unternehmen und jeder Organisation auf. Als Coach für Führungskräfte arbeite ich mit Kunden aus verschiedenen Branchen zusammen, die in Führungspositionen wechseln, darunter zum Beispiel ein talentierter Software-Ingenieur, der befördert wurde, um vier Ingenieurteams zu leiten; ein Arzt mit hervorragenden klinischen Fähigkeiten, dem die Leitung einer Krankenhausabteilung übertragen wurde; und ein umsatzstarker Vertriebsmitarbeiter, dem gesagt wurde, er solle mit dem Verkaufen aufhören und stattdessen die 25 Vertriebsmitarbeiter des Unternehmens leiten.

Um das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden und der Unternehmensleitung zu gewinnen, müssen neue Führungskräfte schnell ein Repertoire an Führungsverhaltensweisen annehmen. Sie müssen zum Beispiel lernen, wie sie sich mit nonverbaler Kommunikation, einschließlich angemessener Körpersprache und Mimik, Aufmerksamkeit und Respekt verschaffen können. Und ihre verbale Kommunikation muss entschlossen und direkt, aber dennoch unterstützend und kollegial sein. Das klingt erstmal nach sehr viel. Viele Führungskräfte, die zum ersten Mal eine Führungsposition übernehmen, fühlen sich überfordert, wenn es darum geht, welche Fähigkeiten sie von Anfang an in den Vordergrund stellen und umsetzen sollen.

Wenn ich solche Kunden coache, versuche ich ihnen zu helfen, ruhig und geerdet zu bleiben, indem ich mich auf eine unmittelbare und wirkungsvolle Veränderung konzentriere: Stellen Sie offene Fragen und vermeiden Sie direktive Aussagen. Diese Strategie ist einfach, geradlinig und leicht zu merken. Sie ist auch quantitativ messbar. Die Führungskraft (oder jemand, der die Führungskraft beobachtet) kann zählen, wie oft sie während einer Besprechung mit direkten Mitarbeitern offene Fragen gestellt und direktive Aussagen gemacht hat. Das Verhältnis von Ersteren zu Letzteren sollte hoch sein, oft in der Nähe von 10 zu 1, wie meine Erfahrung mit Kunden zeigt, die später in Führungspositionen erfolgreich waren.

Wie und warum funktioniert diese Strategie? Wichtig ist, dass offene Fragen den Befragten dazu auffordern, sorgfältig nachzudenken und zu sagen, was ihm auf dem Herzen liegt.

Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen (die eine "Ja" - oder "Nein"-Antwort hervorrufen), fördern offene Fragen den Dialog und das zwischenmenschliche Engagement. Wenn sie in einer ruhigen, neutralen Art und Weise gestellt werden (ohne jeden Hinweis darauf, was die "richtige" Antwort sein sollte), helfen offene Fragen der Führungskraft, wesentliche Informationen von den Mitarbeitenden über die Herausforderungen und Möglichkeiten, denen sie gegenüberstehen, zu sammeln. Offene Fragen fördern die Zuversicht und das Vertrauen in die Beziehung. Der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin erhält die implizite Botschaft, dass seine Gedanken wertgeschätzt und respektiert werden. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem vertieft sich. Dadurch wiederum erhöht sich die Produktivität und die Lebensqualität am Arbeitsplatz.

Hier ist ein Beispiel für eine offene Frage, die ein Vorgesetzter seinem Mitarbeitendem stellen könnte: "Wann werden Sie bereit sein, diese neue technische Fähigkeit zu beherrschen, die wir auf Wunsch des CEO entwickeln sollen?" Die Antwort gibt Aufschluss über den Grad der Motivation und Anpassungsfähigkeit des Mitarbeitenden sowie darüber, was in der aktuellen Arbeitsumgebung realistisch ist. Eine Direktive wie "Sie müssen diese Fähigkeit bis zum Ende des Monats beherrschen" wird eher dazu führen, dass der Mitarbeiter Angst, Frustration, Unmut, passive Aggression und ein Scheitern beim Erreichen der einseitig auferlegten Benchmark erlebt.

Offene Fragen tragen auch dazu bei, Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu schaffen. Vielen neuen Führungskräften wird geraten, operative Aufgaben zu delegieren, damit sie "strategischer" werden können. Dieser Ratschlag ist jedoch häufig verwirrend und unrealistisch, weil das Team noch nicht in der Lage ist, all die Aufgaben zu übernehmen. Anstatt zu delegieren, ermutige ich neue Führungskräfte, offene Fragen zu stellen, die ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, die erforderlichen technischen Fähigkeiten zu entwickeln. Beispiele für diese Art von Fragen könnten sein: "Wer kann Ihnen helfen und Sie dabei unterstützen, diese wichtige Aufgabe zu erlernen?" Oder: "Wie kann ich Sie dabei unterstützen, herauszufinden, wie Sie dies selbst tun können?"

Wie bei jeder Strategie dieser Art kann es sein, dass eine kleine Gruppe von Mitarbeitern nicht gut auf offene Fragen reagiert - und das ist normalerweise ein Warnsignal. Die Führungskraft sollte mit offenen Fragen beginnen, sich aber die Möglichkeit vorbehalten, klare Anweisungen zu geben, wenn der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin nicht gut reagiert. Bei wirklich schwierigen Fällen muss der Vorgesetzte möglicherweise einen Plan zur Leistungsverbesserung aufstellen oder schlimmstenfalls einen Mitarbeiter mit geringerer Leistung entlassen. Wenn ich Kunden coache, die Führungskräfte werden wollen, verwende ich manchmal die politische Analogie, dass Nationen in einem Konflikt mit der Diplomatie beginnen sollten - aber die militärische Option nicht vom Tisch sein sollte, falls die Diplomatie versagt.

Doch wenn Führungskräfte offene Fragen mit Bedacht einsetzen, sind Misserfolge selten. Anstatt ihre eigene Agenda mitzubringen, versuchten die neuen Führungskräfte, gute Fragen zu stellen, den Antworten aufmerksam zuzuhören und den Dialog zu fördern. "Die eigene Tagesordnung mitbringen" hat hier eine wörtliche Bedeutung, wenn es darum geht, wer über bestimmte Tagesordnungspunkte für eine Sitzung entscheidet. In diesem Sinne ist die folgende offene Frage zu verstehen, die die neue Führungskraft seinen Mitarbeitern stellen wollte: "Welche Tagesordnungspunkte würden Sie gerne für unsere nächste Sitzung einbringen?" Die Frage erzeugt guten Willen. Die Antworten geben Aufschluss über die wichtigsten Daten des Unternehmens. Und die Mitarbeiter übernehmen echte Verantwortung für die Herausforderungen, die sie aus freien Stücken auf die Tagesordnung gesetzt haben. Das ist eine Win-win-Situation, die Vertrauen schafft und das Engagement fördert.