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Marc Stoffel im Interview "Ich habe mich selbst überflüssig gemacht"

Haufe-Umantis führte vor knapp fünf Jahren agile Strukturen und Mitbestimmung bis hin zur Wahl des Chefs ein. Jetzt baut CEO Marc Stoffel das Unternehmen erneut um – hin zu autonomen Einheiten. Ein Gespräch über das neue Organisationsmodell Fleat, Teams ohne Chef und sein Sabbatical.
Das Interview führte Julia Wehmeier
aus Harvard Business manager 9/2019
Foto: Tanja Demarmels / 13 Photo

Harvard Business manager: Herr Stoffel, im Juli 2015 haben Sie im Harvard Business Manager Ihr Organisationsmodell, den Haufe-Quadranten, vorgestellt. Darin beschreiben Sie, wie in einem Unternehmen verschiedene Organisationsformen parallel erfolgreich existieren können. Was hat sich seitdem verändert?


Marc Stoffel: Grundsätzlich nutzen wir den Quadranten weiterhin als Erklärungsmodell, aber wir haben viele Gedanken weiterentwickelt. Viele Hypothesen, die wir damals hatten, haben wir wieder verworfen, weil sich unser Geschäft verändert hat und wir stark gewachsen sind.

Profil

Der Manager
Marc Stoffel ist seit 2013 Geschäftsführer von Haufe-Umantis. Er wurde von seinen Mitarbeitern zum Chef gewählt und dreimal im Amt bestätigt. Stoffel ist studierter Wirtschaftsingenieur und hat einen MBA in Entrepreneurship der Universität Liechtenstein.

Das Unternehmen
Der Schweizer Anbieter von Talentmanagementlösungen gehört seit 2012 zur Haufe Group. Aktuell arbeiten 130 Mitarbeiter bei Haufe-Umantis, die Gesamtgruppe erzielte 2018 einen Umsatz von 366 Millionen Euro.

Vor allem Ihre eigene Rolle haben Sie ja neu definiert.

Ja, ich habe mich sozusagen selbst überflüssig gemacht. Im neuen Organisationsmodell wird vieles von dem, was ich vorher gemacht habe, nicht mehr gebraucht. Also die Fäden zusammenzuhalten, zwischen Abteilungen zu moderieren und die Vision so herunterzubrechen, dass alle Mitarbeiter sie verstehen.

Und was machen Sie stattdessen?

Ich werde mit meiner Familie ein Jahr lang auf Weltreise gehen. Ich komme danach zurück zu Haufe. Mal sehen, wo und in welcher Funktion ich dann im Unternehmen tätig sein werde.

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Was war der Auslöser für die Veränderung?

Wir haben bemerkt, dass wir im Unternehmen einen Spagat erleben zwischen dem Innovationsgeschäft, wo wir neue Ideen starten, und dem Kerngeschäft, bei dem wir unsere Kunden zufriedenstellen und jedes Jahr ein bisschen mehr wachsen. Das hat uns zerrissen, weil wir beide Geschäfte in der gleichen Organisationsform managen wollten. Wir haben auf der einen Seite Mitarbeiter, die sich mit neuen Projekten ins Abenteuer stürzen wollen, und auf der anderen Seite Menschen, die mehr Beständigkeit suchen. Beiden müssen wir Raum bieten. Mit dem alten Organisationsmodell sind wir daran gescheitert.

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