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Leadership-Professorin Amy Edmondson über Zusammenarbeit Den richtigen Ton setzen

Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School, hat das Konzept der psychologischen Sicherheit erforscht. Sie fordert von Managern mehr Offenheit im Umgang mit Fehlern.
aus Harvard Business manager Spezial 1/2021
Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School

Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Management an der Harvard Business School

Foto: PR

Im Jahr 1992 bekam ich eine Einladung, an einem medizinischen Forschungsprojekt teilzunehmen. Es ging darum herauszufinden, wie sich die Zahl der Fehler in Krankenhäusern reduzieren ließ. Es war klar, dass es sich um ein Problem der Teamarbeit handelte, weil die Krankenpflege viel Koordination und Zusammenarbeit erfordert.

Eine offensichtliche Hypothese lautete: Besseren Teams unterlaufen weniger Fehler. Die Forscher sammelten Daten über Fehler, während ich per Umfrage im ersten Monat die Merkmale von Teams maß. Wie ich gehofft hatte, stellte ich fest, dass zwischen den Teammerkmalen und der Fehleranzahl eine Korrelation bestand. Doch sie zeigte in die falsche Richtung. Die Daten besagten, dass bessere Teams nicht weniger, sondern mehr Fehler machten.

Das schien keinen Sinn zu ergeben. Ich setzte mich hin und dachte nach. Mir kam der Gedanke, dass bessere Teams vielleicht offener mit Fehlern umgingen – dass sie davon berichteten und darüber sprachen –, während sie in anderen Teams verschwiegen wurden.

Diese Annahme erwies sich als richtig. Je mehr ich die Abläufe in den Teams untersuchte, desto mehr verstand ich, dass das zwischenmenschliche Klima der Haupttreiber dafür war, wie offen die Mitglieder über das Scheitern sprachen. Einige gingen mit dem Gedanken ins Krankenhaus, dass von ihrer Arbeit Menschenleben abhingen. Diese Personen sprachen offen und ehrlich über ihre Fehler und wollten hinzulernen. Bei anderen war dies durch das Klima in ihrem Team sehr schwierig. Das Ergebnis dieser Forschung war der wissenschaftliche Aufsatz "Learning from Mistakes Is Easier Said than Done" ("Aus Fehlern lernen ist einfacher gesagt als getan"), der 1996 veröffentlicht wurde. Seitdem haben jede Menge Studien die Bedeutung von psychologischer Sicherheit am Arbeitsplatz hervorgehoben.

In einem meiner Forschungsprojekte untersuchte ich 50 Teams in einem US-Produktionsunternehmen. Ich fand heraus, dass die psychologische Sicherheit zwischen Teams deutlich variieren kann – auch in einer Organisation mit einer sehr starken und positiven Kultur.

2016 stellte sich dann in einer internen Studie bei dem Internetkonzern Google  die psychologische Sicherheit als der Faktor heraus, der Leistungsunterschiede zwischen Teams am besten erklären konnte. Darum ist sie auch eine Bedingung für eine Wirkultur. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, zu einem Team zu gehören, dass ihre Stimme Gewicht hat und dass sie nicht bestraft werden, wenn sie ihre Meinung äußern. In viel zu vielen Teams ist das nicht der Fall.

Zusammenarbeit

Die Mehrheit aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer weltweit erledigt den größten Teil ihrer Tätigkeit in Teams. Dabei kann Großes entstehen oder es scheitert an den kleinsten Dingen. Gutes Teamwork ist kein Selbstzweck, sondern ein fragiles Konstrukt, um das man sich kümmern muss.

Wir haben alles Wichtige für Sie zu diesem Thema zusammengestellt.

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Der Grund ist nicht, dass Führungskräfte nicht hören wollen, was ihre Mitarbeiter zu sagen haben. In den meisten Fällen ist ihnen klar, dass sie auf die Beobachtungen und Ideen ihrer Teammitglieder nicht verzichten können. Es liegt vielmehr in der menschlichen Natur. Das Bedürfnis, dass andere gut über uns denken, insbesondere diejenigen, die in der Hierarchie über uns stehen, ist tief in uns verankert. Es ist immer einfacher, sich zurückzuhalten, statt das Risiko einzugehen, die Beziehung zu anderen zu gefährden. Es besteht ja die Möglichkeit, dass die Kollegen eine Idee ablehnen oder eine Frage dumm finden. Führungskräfte müssen deshalb bewusst den richtigen Ton setzen und sicherstellen, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen. Sie müssen direkte Fragen stellen: Welche Ideen hast du? Was übersehen wir hier? Damit dreht sich das Kalkül um: Es wäre peinlicher, jetzt nichts zu sagen, als eine Meinung zu äußern. Gute Fragen zu stellen ist deshalb ein extrem wichtiges Verhalten in der Mitarbeiterführung.

Bessere Teams machen nicht weniger, sondern mehr Fehler.

In einer meiner Fallstudien beschreibe ich das Unglück des Spaceshuttles "Columbia" im Jahr 2003. Es lässt sich ein bestimmter Moment ausmachen, in dem sich der Unfall hätte verhindern lassen: Ein Ingenieur hatte in einem Meeting die Gelegenheit, ein Problem anzusprechen, tat es dann aber nicht. In einem Fernsehbericht beschreibt er auf ergreifende Weise das Gefühl, seine Meinung nicht äußern zu können, weil er zu weit unten in der Hierarchie stand. Es ist eine dramatische und berührende Erzählung. Wenn Manager das Video im Kursraum sehen, verstehen sie es. Sie sehen den Ingenieur nicht als Feigling, sondern als menschliches Wesen. Ihnen wird in dem Moment klar, wie stark verbreitet Angst am Arbeitsplatz sein kann.

In meinen Kursen versuche ich, einen psychologisch sicheren Raum zu schaffen, in dem die teilnehmenden Führungskräfte sich auch mit unausgegorenen Ideen zu Wort melden können. Ich bitte sie, an eine Zeit in ihrer Karriere zu denken, als sie eine möglicherweise wichtige arbeitsrelevante Frage oder Sorge nicht geäußert haben. Fast jedem fällt etwas ein. Dann frage ich, welche Folgen ihr Schweigen möglicherweise hatte. Die Antworten reichen von sich schlecht zu fühlen, eine Chance auf Neues verpasst zu haben bis dahin, klar gescheitert zu sein. Die Folgen sind fast nie gut.

Viele dieser Geschichten finden in Situationen statt, in denen die Manager und Managerinnen in der Hierarchie unten standen. Sie waren nicht sicher, ob sie beweisen konnten, was sie herausgefunden hatten. Es ist seltsam. In einer rationalen Welt würden Menschen sagen: Schauen wir lieber noch einmal nach, ob nicht doch etwas falsch läuft. Aber in Unternehmen handeln Mitarbeiter oft nicht danach. Das ist eine wichtige Erkenntnis. Ein nennenswerter Anteil unserer Aufmerksamkeit geht verloren, weil wir uns darüber Gedanken machen, was andere von uns denken. Doch als Mitglied eines Teams sollte uns das nicht beschäftigen. Wir sollten uns auf unsere Arbeit konzentrieren – wie wir Kunden zufriedenstellen und die Mission des Unternehmens in der Welt verwirklichen können.

Spezial 2021

Die Kraft des Wir

Zusammenarbeit: Wie Teams gemeinsam Großes schaffen

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Dieser Artikel erschien im Spezial 2021 des Harvard Business manager.

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