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Harvard-Klassiker Führungsstil: demokratisch oder autoritär

Erfolgreiche Führung setzt Aufgeschlossenheit und Verständnis, aber auch eine nüchterne Einschätzung wechselnder Situationen voraus. Ein Klassiker-Text aus dem Jahr 1958.
aus Harvard Business manager 3/1979

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

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Seit seiner Veröffentlichung in "Harvard Business Review", März/April 1958, hat dieser Beitrag einen derart tiefen Eindruck hinterlassen und so viel Interesse auf sich gezogen, dass es nur logisch war, ihn in die "Harvard Classics" einzureihen. Den Autoren, Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt, ist es gelungen, die wesentlichsten Grundgedanken zur Unternehmensführung mit großer Prägnanz und in kurzgefasster Form auf wenigen Seiten festzuhalten. 1979 haben die Autoren ihren damaligen Beitrag kommentiert. Dieser aktualisierende Kommentar folgt im Anschluss an den Originalbeitrag.

"Ich lege die meisten Probleme in die Hände meiner Gruppe und überlasse es meinen Mitarbeitern, den Ball von dort aufzunehmen. Ich selbst bin mehr Katalysator und reflektiere Gefühle und Gedanken so, dass die Mitglieder meiner Gruppe sie besser verstehen können."

"Es ist töricht, allein über etwas zu entscheiden, was auch andere Menschen angeht. Ich bespreche grundsätzlich alles mit meinen Untergebenen, lasse dabei aber keinen Zweifel daran aufkommen, dass ich derjenige bin, der das letzte Wort hat."

"Wenn ich mich für eine bestimmte Marschroute entschlossen habe, setze ich alles daran, meine Ideen den mir unterstellten Mitarbeitern so gut wie möglich zu verkaufen."

"Ich werde dafür bezahlt zu führen. Ich bin mein Geld nicht wert, wenn ich eine Menge Leute die Entscheidungen fällen lasse, die ich selbst treffen muss."

"Ich verfahre nach dem Grundsatz, dass etwas angepackt und erledigt werden muss. Mit Meetings und Sitzungen will ich keine Zeit vergeuden. Irgendjemand muss hier sagen, wo es lang geht, und ich glaube, dass ich dieser Jemand bin."

Jede dieser Aussagen reflektiert eine ganz bestimmte Ansicht über "gute Führungsqualitäten". Jede Aussage ließe sich auch durch Fakten, Erfahrungen und theoretische Prinzipien untermauern; trotzdem scheinen die fünf aufgeführten Statements miteinander unvereinbar. Derlei Widersprüchlichkeiten weisen auf ein Führungsdilemma hin, in dem sich viele Manager heutzutage befinden.

Ein neues Problem

In den letzten Jahren ist ein Problem immer mehr in den Mittelpunkt des Interesses gerückt: Wie kann ein moderner Manager im Umgang mit seinen Untergebenen "demokratisch" sein, aber gleichzeitig die notwendige Autorität und die Kontrolle über die Organisation, für die er verantwortlich ist, behalten?

Zu Anfang unseres Jahrhunderts war dieses Problem weit weniger akut. Der erfolgreiche Topmanager wurde generell als jemand angesehen, der über Intelligenz, Imagination und Initiative verfügte und die Fähigkeit besaß, schnelle (und im allgemeinen kluge) Entscheidungen zu treffen sowie seine Untergebenen entsprechend zu inspirieren. Seinerzeit war die Welt nach Ansicht der meisten Leute in "Führer" und "Gefolgsleute" aufgeteilt.

Einstellungen

Ganz allmählich entwickelte sich aus den Sozialwissenschaften heraus jedoch das Konzept der "Gruppendynamik", das die Mitglieder der Gruppe in den Mittelpunkt rückte, statt nur den Gruppenführer herauszustreichen. Die sozialwissenschaftliche Forschung aus jener Zeit unterstrich bereits die Wichtigkeit, Mitarbeiter am Entscheidungsprozess direkt zu beteiligen. Immer mehr Untersuchungen bestritten die Effizienz einer hochgradig autoritären Führung, und gleichzeitig wurde den Problemen der Motivation und der zwischenmenschlichen Beziehungen wachsende Beachtung geschenkt. Aus den Trainingslabors für Gruppenverhalten, die im ganzen Land wie Pilze aus dem Boden schössen, entsprangen viele der neueren Führungsbegriffe, die im Bereich der Unternehmensführung nach und nach deutliche Akzente setzten. Man hatte diese speziell für Verhaltenstraining entwickelten Labors mit größter Sorgfalt konzipiert, um den Teilnehmern am Training die volle Beteiligung am Entscheidungsprozess direkt aus erster Hand zu vermitteln.

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Die für diese Versuche bestimmten "Führungspersönlichkeiten" spielten ihre eigene Machtbefugnis mit voller Absicht herunter und versuchten auf diese Weise, die Teilnehmer der Trainingsgruppen im Rahmen des Laborversuchs für die Entwicklung eigener Ziele und Methoden soweit wie möglich selbst verantwortlich zu machen. Vielleicht war es unausweichlich, dass einige Leute, die an diesen neuentwickelten Führungsseminaren teilgenommen hatten, diese Art der Unternehmensführung als wahrhaft "demokratisch" erachteten und mit dem festen Entschluss nach Hause gingen, in der eigenen Organisation künftig die uneingeschränkt partizipative Entscheidungsfindung zu praktizieren. Und wenn ihre Vorgesetzten eine Entscheidung fällten, ohne zuvor ein Meeting einberufen zu haben, wurde dies als autoritäres Verhalten angesehen. Für einige wurde das Meeting zum eigentlichen Symbol demokratischer Unternehmensführung - und je weniger die Firmenspitze leitend in das Meeting eingriff, desto demokratischer war es.

Einige der enthusiastischeren Absolventen dieser Seminare in Führungstraining machten es sich zur Gewohnheit, Führungsverhalten als entweder "demokratisch" oder "autoritär" zu kategorisieren. Der Chef, der zu viele Entscheidungen selbst fällte, galt als autoritär, und sein bestimmendes Führungsverhalten wurde ausschließlich seinen Charaktereigenschaften, seinem Persönlichkeitsbild zugeschrieben.

Neue Erfordernisse

Unterm Strich kam bei all diesen wissenschaftlichen Erkenntnissen und den darauf aufbauenden Trainingsseminaren in Human Relations heraus, dass der Typ der effektiven Führungspersönlichkeit in Frage gestellt wurde. Und als Folge dieser Entwicklung findet sich der moderne Manager oft genug in einer unbehaglichen geistigen Verfassung. Vielfach ist er sich nicht mehr ganz sicher, wie er sich eigentlich verhalten sollte; zuweilen sieht er sich zwischen den Alternativen, mit starker Hand oder am langen Zügel zu führen, hin- und hergerissen.

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