Krisenmanagement Gut führen in schwierigen Zeiten

Zwei Krisen prallen aufeinander. Die Nachwirkungen der Pandemie sind noch immer zu spüren und nun macht der wirtschaftliche Abschwung Unternehmen zu schaffen. Worauf Führungskräfte jetzt achten müssen, um ihre Teams zu schützen und sie durch die Krise zu leiten.
Führungskräfte müssen auch auf unebenen Wegen ihrem Team Orientierung geben.

Führungskräfte müssen auch auf unebenen Wegen ihrem Team Orientierung geben.

Foto: Richard Morrell / Getty Images

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"Meine Tage sind unvorhersehbar. Ich kann Versprechen nicht halten, setze Prioritäten neu und zweifle zu viel. Das zermürbt mich, und ich habe das Gefühl, hart erarbeitetes Vertrauen zu verspielen", sagte das Mitglied eines Führungsteams in einer unserer Coaching-Sitzungen. "Ich muss dringend darüber nachdenken, wie ich in einer schlechten Wirtschaftslage eine gute Führungskraft sein kann."

Auf dem Papier war diese Person eine gute Führungskraft. Sie wandte bewährte Strategien an, um sich auf einen wirtschaftlichen Abschwung vorzubereiten: Sie wurde aktiver und arbeitete enger mit ihrem Team zusammen, zog das Tempo an und verlangte von ihren Mitarbeitenden, ein größeres Arbeitspensum zu bewältigen. Doch anstatt dadurch Energie freizusetzen und Selbstvertrauen aufzubauen, erschöpften die Maßnahmen die Führungskraft und ihre Mitarbeitenden. Es war, als würden sie bei dem Versuch, einen Schutzwall um sich herum zu errichten, das Haus selbst niederbrennen.

Dieses Gefühl dürfte Führungskräften und Managern vertraut sein. Gerade noch versuchten sie mit den Nachwirkungen der Pandemie klarzukommen - und jetzt droht die Rezession. Es gibt die weitverbreitete Vorstellung, dass jede Krise Menschen stärker macht und sie dazu befähigt, folgende Krisen besser zu bewältigen. Das entspricht jedoch nicht der Realität. Wenn sich Krisen häufen,  werden Menschen anfälliger – und unsicherer.

Diese Unsicherheit stellt eine gewaltige Herausforderung dar, weil einige der üblichen Reaktionen auf Krisen nicht funktionieren werden. Wenn Führungskräfte das Standard-Regelwerk – wie aus dem Einstiegsbeispiel – zur Hand nehmen, laufen sie sogar Gefahr, eine destruktive Kettenreaktion auszulösen und die Krise zu verschlimmern.

Um als Managerin oder Manager jetzt zu bestehen, empfehle ich drei Grundprinzipien, die alle gleich wichtig sind: enger zusammenrücken, ohne andere zu erdrücken; schneller werden, ohne hektisch zu sein; und ein größeres Arbeitspensum übernehmen oder zuweisen, ohne Beziehungen zu opfern.

Näher zusammenrücken, ohne zu erdrücken

Wenn sich ein wirtschaftlicher Abschwung ankündigt, besteht die erste Reaktion von Führungskräften oft darin, näher an ihre Mitarbeitenden zu rücken. Mehr Meetings werden angesetzt, häufigere Reportings angefordert und Gespräche gehen mehr ins Detail. Das ist auch kein Wunder, Chefs wollen schließlich besser verstehen, was vor sich geht. Sie suchen nach Antworten. Und sie wollen sichergehen, dass ihre Teams auf dem richtigen Weg sind und alles tun, um die Situation zu lösen.

Psychologisch gesehen ist der Antrieb für diese Reaktion jedoch oft das Bedürfnis nach Kontrolle. Das Näherrücken ist ein riskantes Manöver, das durchaus Nachteile hat. Teams haben in der Pandemie gelernt, eigenverantwortlich und unabhängiger zu arbeiten. Die Kontrolle durch die Chefin kann sich da wie ein Rückschritt anfühlen und als Zeichen für Misstrauen und Entmündigung gewertet werden. Mitarbeiter sind mehr und mehr damit beschäftigt, ihre Führungskraft zufriedenzustellen, und werden dadurch von ihrer eigentlichen Arbeit abgelenkt. Das Resultat ist eher erdrückend als motivierend.

Dazu kommt: Wenn sich Führungskräfte zu sehr mit den Angelegenheiten der Mitarbeitenden beschäftigen, verbringen sie zu viel Zeit mit unnötigen Details und Mikromanagement. Der schlimmste Fall wäre, wenn eine Führungskraft formell die Rolle eines Mitarbeiters übernimmt, in dem Glauben, sie könne es besser.

In einem Finanzinstitut war ein Manager beispielsweise so frustriert über den drohenden Verlust eines Großkunden, dass er in eine Besprechung seines Teams hineinplatzte und das Gespräch mit dem Kunden unterbrach. Er war kurzatmig, aufgeregt und verschwitzt. In dem Meeting stellte er sich hinter seine Mitarbeiter, um sie zu beobachten und Fragen zu stellen. Später erklärte er, er sei nur da gewesen, um "sicherzustellen, dass ihr eure Arbeit richtig macht" und um "die Mannschaft anzufeuern". Sein Plan ging nicht auf, und das Unternehmen verlor den Kunden mit der Begründung, dass "ein feindseliges, unreifes und hektisches Umfeld herrschte, in dem man sich nicht wohlgefühlt habe". Das Team löste sich schließlich auf, und das Unternehmen verlor vielversprechende Talente.

Teams haben in der Pandemie gelernt, eigenverantwortlich zu arbeiten. Die Kontrolle durch die Chefin kann sich da wie ein Rückschritt anfühlen.

Natürlich gibt es legitime Gründe, enger zusammenzuarbeiten. Zum Beispiel, wenn Managerinnen und Manager ihre Entscheidungen auf vor-Ort-Erfahrungen ihrer Mitarbeiter stützen wollen oder wenn sie ihre Unterstützung zeigen wollen. Aber sie dürfen nicht vergessen, dass es bei Nähe darum geht, zu motivieren, anzuregen und zu unterstützen . Kontrolle, Demotivation und Zweifel haben an dieser Stelle nichts verloren.

Eine ausgewogene Herangehensweise ist die "touch and go"-Methode. Dabei hören Sie sich die Probleme der Mitarbeitenden an, nehmen sie ihnen aber nicht ab und machen sie nicht zu Ihren eigenen. Stellen Sie sicher, dass sie nicht die To-Do Liste Ihres Teams übernehmen, sondern dass Ihr Team diese in der Hand hält und versteht, dass es den Stift zum Abhaken besitzt.

Arbeiten Sie enger zusammen – aber lungern Sie nicht in der Nähe Ihrer Leute herum – und haben Sie eine klare Ausstiegsstrategie. Wenn Sie genug gesehen haben, geben Sie das Zepter wieder an Ihre Mitarbeitenden zurück.

Schneller handeln, ohne hektisch zu werden

Die zweite typische Reaktion ist eine gesunde Neigung dazu, handeln zu wollen. In Krisenzeiten können Führungskräfte nicht untätig herumsitzen und Däumchen drehen, denn die Zeit drängt. Das spürt man am hektischen Tempo der Meetings, am Tonfall oder am unruhigen Auftreten der Führungskraft.

Es gibt jedoch einen schmalen Grat zwischen Eile und Hektik. Managerinnen und Manager müssen bedenken, dass die Pandemie viele Menschen verunsichert und nicht gerade widerstandsfähiger gemacht hat. Stress und psychische Probleme sind deutlich mehr geworden. Infolgedessen verstehen die meisten Menschen zwar, dass es in einer Krise schnell gehen muss, aber ihre Toleranz für rücksichtslose Führung ist deutlich geringer als vor der Pandemie.

Führungskräfte können dieses Problem vermeiden. Sie sollten die psychologischen Fallen beachten, in die sie in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zu tappen pflegen. Eine davon ist, dass die Menschen glauben, weniger Zeit zu haben, als sie tatsächlich haben. Dann setzen sie sich imaginäre, selbst auferlegte Fristen. "Wir brauchen eine Lösung bis Ende des Monats" mag zwar Dringlichkeit erzeugen, aber wenn die bessere Lösung noch einige Monate entfernt ist, können imaginäre Fristen dazu führen, dass die Qualität leidet.

Hinzu kommt, dass Führungskräfte in schwierigen Zeiten auf abweichende Meinungen weniger tolerant reagieren. Sie neigen dazu, sich mehr auf sich selbst und die eigenen Ansichten zu konzentrieren. Wenn also andere ihre Ideen oder Vorschläge ablehnen, fühlen sie sich angegriffen. Sie nehmen die Kritik nicht als konstruktives Feedback wahr, sondern als Widerstand.

Früher oder später führt dieses Verhaltensmuster zu einem inneren Rückzug der Teammitglieder und zu einem Gefühl des "falschen Konsenses" über Ideen, also nur einer scheinbaren Zustimmung. Dies mag zwar zu schnelleren Entscheidungen führen, kann aber auch unabhängiges Denken stören und verhindert die Entwicklung besserer Lösungen.

Ein ausgewogener Ansatz besteht darin, eine bewusste Verzögerung zwischen der Idee, der Entscheidung und der Handlung zu schaffen. Betrachten Sie dies als Impulskontrolle nach Plan: Schaffen Sie Strukturen und Prozesse, in denen Sie anderen (dem Vorstand, externen Beratern, Kollegen oder engen Mitarbeitenden) die Möglichkeit geben, Ihre Pläne zu prüfen und zu hinterfragen. Sie haben keine Zeit oder Geduld für endlose Bürokratie, also gestalten Sie diese Prozesse schnell und informell. Manchmal reicht schon ein kurzer Telefonanruf, in dem Sie Ihr Vorhaben erläutern und die unmittelbare Reaktion einer Person Ihres Vertrauens testen.

Mehr arbeiten, ohne Beziehungen zu gefährden

Die dritte typische Reaktion auf einen wirtschaftlichen Abschwung besteht darin, dass sich die Führungskräfte stärker an den Aufgaben orientieren und zwischenmenschliche Beziehungen vernachlässigen. Genau wie die frustrierte Führungskraft weiter oben in diesem Artikel fordern viele Managerinnen und Manager ihre Teams auf, ein größeres Arbeitspensum zu übernehmen. Die To-do-Liste wird immer länger, weil "mehr" sich besser anfühlt und "mehr" wie verantwortungsvolle Führung erscheint.

Vielleicht hören Sie auch Aussagen wie "Wir müssen jetzt Probleme lösen, nicht Leute verhätscheln". Deswegen werden Betriebsausflüge gestrichen, Talentprogramme auf Eis gelegt, Vergünstigungen gekürzt, und Höflichkeit und Einfühlungsvermögen gehen den Bach hinunter.

Beziehungsarbeit ist aber kein Verhätscheln, sondern knallhartes Leistungsmanagement. Wir haben aus den Folgen der Pandemie gelernt: Talentierte Menschen kündigen selten nur deshalb, weil ihre Arbeit schwieriger wird oder weil schwerere Zeiten bevorstehen. Sie kündigen, weil sie das Vertrauen  in ihre Führungskräfte, in ihre Kollegen oder in die Zukunft des Unternehmens verlieren. Oder sie ziehen sich zurück, weil sie sich ungerecht behandelt oder vernachlässigt fühlen. Ja, Menschen gehen zur Arbeit, um für den Unternehmenszweck zu arbeiten und ihre Aufgaben zu erledigen. Aber sie kommen jeden Tag wieder, weil sie die sozialen Kontakte und das Gemeinschaftsgefühl schätzen. Lassen Sie also weiterhin Raum für Beziehungsarbeit.

Mitarbeiter kündigen, wenn sie das Vertrauen in ihre Führungskraft, ihre Kollegen oder in die Zukunft des Unternehmens verlieren.

Dazu gehört auch, dass Sie ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Aufgaben und Beziehungen wahren. Seien Sie gegenüber Ihrem Team transparent: Welche Art und Qualität von Arbeitsbeziehungen erwarten Sie in einer schweren Zeit? Welche Art von Herausforderungen und Unterstützung erwarten Sie voneinander? Welche Art von Kompromissen sind Sie nicht bereit einzugehen, selbst wenn sie kurzfristige Ergebnisse bringen würden? Wenn Sie sich in einem längeren Abschwung befinden, sollten Sie mit Ihrem Team einen Schritt zurücktreten und neu definieren, wie Erfolg aussieht – und zwar nicht nur für die Arbeitsaufgaben selbst.

Fazit

Eine gute Führungskraft in einer schlechten Wirtschaftslage zu sein war schon immer eine Herausforderung. Diesmal ist es sogar noch schwieriger, weil wir zusätzlich noch unter den Nachwirkungen der Pandemie leiden. Managerinnen und Manager sollten deshalb genau prüfen, ob die bewährten Krisenreaktionen noch funktionieren.

Natürlich ist es angesichts des wirtschaftlichen Abschwungs keine Alternative für Führungskräfte, abzuwarten und nichts zu tun. Doch sie sollten ihre instinktive Reaktion, sofort etwas zu tun – näher zusammenzurücken, schneller zu handeln, die Arbeitsintensität zu erhöhen – in die richtigen Bahnen leiten. Setzen Führungskräfte diese Maßnahmen nicht mit Augenmaß ein, könnten sie die Krise für ihr Team sogar noch vergrößern.

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