Hält eine Krise nur kurz an, sind Menschen bereit, über Charakterschwächen eines Anführers hinwegzusehen. Wichtiger ist ihnen, dass der- oder diejenige schnell handelt und die richtigen Entscheidungen trifft. Sie akzeptieren auch, wenn diese Person dabei etwas rücksichtslos vorgeht oder die Kommunikation vernachlässigt, solange sie das Wohl aller im Blick zu haben scheint.

Dauert eine Krise länger an – wie ein Krieg oder eine Pandemie –, erwarten Menschen sehr viel mehr. Sie wollen Anführer, die ihre Gefolgsleute zu einer Gemeinschaft zusammenschweißen. Sie verlangen von ihnen dabei eine Fähigkeit, die Winston Churchill auszeichnete, den britischen Premierminister im Zweiten Weltkrieg: die gemeinsame Bedrohung zu formulieren und die Menschen zu motivieren, die Krise gemeinsam zu bewältigen. Während einer langen Belagerung wenden sich die Menschen Anführern zu, die ihnen Hoffnung geben. Mehr als alles andere wollen sie Führungspersönlichkeiten, die zu wahrer Größe fähig sind – und auch ihr Bestes geben, das unter Beweis zu stellen.

Wenn sich bei der Vogelgrippe das Worst-Case-Szenario einstellt, werden Unternehmen auf eine Weise unter Druck geraten, die sich nicht genau vorhersehen lässt. Je stärker die Belastung wird, desto unerbittlicher werden die Mitarbeiter ihre Vorgesetzten hinterfragen. Sie werden von ihnen erwarten, dass sie kluge Entscheidungen treffen. Das ist das eine. Aber sie wollen auch, dass sie ihnen Mut und Kraft verleihen. Um den Betrieb sicherzustellen, müssen Führungskräfte mehr als je zuvor kooperieren und Macht teilen.

Keine Organisation kann es sich in einer Pandemie leisten, auf einen Nachfolgeplan  zu verzichten. Einige sollten Topmanagementpositionen doppelt besetzen und beispielsweise einen zweiten Vorstandsvorsitzenden benennen.