Zur Ausgabe
Artikel 18 / 23
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Avivah Wittenberg-Cox

Diversity Keine Extrawurst

Deloitte hat alle Netzwerke für Frauen und Gruppen zur Stärkung von Minderheiten abgeschafft. Das Thema Diversity soll nun Teil der Führungskräfteentwicklung werden.
aus Harvard Business manager 1/2018
Foto: Hannah Mckay/ REUTERS

Das Beratungsunternehmen Deloitte hat eine Debatte in Diversity-Kreisen angestoßen. Wie? Die Firma schließt ihr Frauennetzwerk und andere Gruppen zur Stärkung von Minderheiten. Deloitte konzentriert sich fortan wieder auf – Männer. Die zentrale Idee hinter dieser nur scheinbar absurden Maßnahme: Sie bietet allen Managern – einschließlich der weißen Männer, die die Chefetagen dominieren – die Möglichkeit, integrativer zu werden. Und macht sie dann für den Aufbau ausgewogenerer Strukturen verantwortlich.

"Viele unserer Führungskräfte sind noch ältere weiße Männer, sie müssen Teil der Diskussion werden und sollten Anwälte für Frauen sein", sagt Deepa Purushothaman, National Director der bald aufgelösten Women's Employee Resource Group (ERG), des Frauennetzwerks von Deloitte.

Für Deloitte bedeutet dies eine komplette Abkehr von der Strategie, die große Unternehmen seit Jahrzehnten verfolgen: Fokussierung auf die Stärkung von Minderheiten durch spezielle Netzwerke, sogenannte Affinitätsgruppen oder ERGs. Dieser Ansatz wurde 1970 in den USA entwickelt, als Bürogerätehersteller Xerox die erste Gruppe für schwarze Mitarbeiter gründete: die National Black Employees Association. Heute haben viele große Unternehmen Netzwerke für Minderheiten, die sich hier je nach Hautfarbe, Geschlecht, körperlichen Einschränkungen, sexueller Orientierung und so weiter zusammenschließen können. Gemeinsam sollte es ihnen leichter fallen, sich in Unternehmenskulturen, die von weißen Männern geschaffen und dominiert wurden, wohlzufühlen und zu behaupten. In diesem geschützten Kreis sollten die Mitglieder Vertrauen gewinnen und sich gegenseitig unterstützen. Ihre Anliegen konnten leichter gehört und angesprochen werden.

Es war für 1970 eine gut gemeinte und ziemlich radikale Idee. Einige dieser Ziele wurden erreicht. Aber die übergreifende Intention dieser Netzwerke wurde nie erfüllt: dass sie den Mitarbeitern helfen würden, die Führungsetagen zu erreichen. Die Netzwerke konnten ihr unausgesprochenes Bestreben, den Minderheiten beim Assimilieren zu helfen, nicht halten. Und ohne Anpassung und den richtigen Stallgeruch bleiben die Topjobs verwehrt.

Nicht, dass die Gruppen bei den Beteiligten nicht beliebt waren. Fast alle großen Unternehmen haben beispielsweise Frauennetzwerke eingeführt, die von Frauen für Frauen betrieben werden. Viele Frauen lieben die Gespräche dort und teilen Strategien, um mit den von Männern dominierten Unternehmenskulturen umzugehen (von skeptischen Männern oft als "Wein und weinen"-Sessions kritisiert). Eine Frau aus einer prominenten Anwaltskanzlei sagte mir: "Es ist der einzige Ort, an dem ich ich selbst sein kann."

Die Alibiveranstaltung beruhigt

Auch viele Männer mochten diesen Ansatz von Diversity. Ein solches Netzwerk zu unterstützen gab ihnen das Gefühl, etwas zum Thema beizutragen – und sich aber auch rasch wieder dem Tagesgeschäft zuwenden zu können.

Die Praxis zeigte, dass die finanzielle Ausstattung dieser Netzwerke selten angemessen war. Ihre Leiter erledigten die ganze Arbeit meist in ihrer Freizeit. Und die Sichtbarkeit, die sie durch die Leitung einer Gruppe erlangten, diente ihnen nicht unbedingt als Empfehlung für eine wichtige operative Rolle im Unternehmen.

Und so wurden die Netzwerke allzu oft zu einem Alibi und einer guten Entschuldigung für mangelnden Fortschritt: Die Männer konnten sagen, dass sie "Frauen unterstützen" (oder Menschen mit Behinderung oder LGBTQ-Mitarbeiter) und dann erklären, dass deren Unterrepräsentiertheit an der Spitze dem fehlenden Ehrgeiz oder den mangelnden Fähigkeiten geschuldet sei.

Letztlich teilen diese Netzwerke, wie Deloitte zu Recht betont, Menschen in künstliche Untergruppen ein. (Welcher Gruppe schließt sich eine rollstuhlfahrende Lesbe an?) Sie isolieren sie von den wirklich wichtigen Netzwerken der Macht, die über Karrieren entscheiden.

Da die Bevölkerung – und die Belegschaften von Unternehmen – immer vielfältiger werden, verlagert sich die Bedeutung von Diversity: Die Summe aller Gruppen, die als Minderheiten angesehen werden, wird nun zur Mehrheit. In diesem Zusammenhang erscheint das, was 1970 eine radikale Idee war, besonders rückständig. Warum sagt man den Minderheiten, dass sie sich anpassen sollen, anstatt den Führungskräften mehr Aufgeschlossenheit beizubringen?

Frauen machen in vielen Ländern mehr als die Hälfte der Hochschulabsolventen aus, in vielen Bereichen die Mehrheit der Kunden und Endverbraucher. Wer also seinen Talentpool und seine Kunden verstehen will, tut nicht gut daran, Frauen als Special-Interest-Gruppe abzuspeisen.

Ziel sollte nicht sein, Menschen dazu zu bringen, sich an veraltete Führungsnormen weißer, männlicher Babyboomer anzupassen. Vielmehr müssen alle Manager – insbesondere die derzeitigen Führungskräfte – für die Leitung vielfältiger Unternehmen qualifiziert werden.

Wenn die jeweiligen Netzwerke Integration als ihre Aufgabe sahen, dann ist Deloittes Entschluss, diese Gruppen aufzulösen, ein kultureller Wandel. Denn die dahinterstehende Aussage ist: Integration ist jedermanns Thema. Vielfalt geht alle an. Die dominante Gruppe ist diejenige, die sich weiterentwickeln muss.

Der männliche CEO entscheidet

Deb DeHaas, Chief Inclusion Officer von Deloitte, bringt es auf den Punkt: "Der Schlüssel zur Kraft durch Vielfalt ist Inklusion. Für uns ist Inklusion gelebte Führung ... Es liegt in der Verantwortung aller, jeden Tag und auf allen Ebenen, eine Kultur zu schaffen, die das ermöglicht."

Interessanterweise wurden die meisten weiblichen CEOs von männlichen Führungskräften ausgewählt, gefördert und ernannt. Anne Mulcahy von Xerox, Ginni Rometty von IBM  und Mary Barra von GM sind die sichtbare Folge von CEOs und Unternehmen, die sich seit Jahrzehnten für ein ausgewogeneres Geschlechterverhältnis einsetzen. Google hat seit Kurzem einen nahezu geschlechtsparitätischen Vorstand. Nicht wegen der schrittweisen, strukturellen Diversity-Bemühungen – sondern weil der CEO, Sundar Pichai, beschloss, sechs Frauen und sieben Männer zu ernennen. Der Rest des Techsektors beharrt weiterhin darauf, dass solche qualifizierten Frauen nicht zu finden sind. Es ist traurig, dass die Zukunft der weiblichen Führung nach wie vor in männlichen Händen liegt.

Es ist wichtig, die dominante Gruppe zu überzeugen, dass Diversity gut für die Wirtschaft ist. Wir werden sie verantwortlich machen für Inklusion und sie daran messen. Deloitte und einige andere globale Innovatoren gehen voran. Die Frage ist nun: Wer wird folgen? © HBP 2018

Dieser Artikel erschien erstmals in der Januar-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

Zur Ausgabe
Artikel 18 / 23
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.