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Feedback Jahresgespräch mit der Nr. 1

Die meisten Unternehmenschefs bekommen viel zu wenig Feedback. Sie sollten jedoch im eigenen Interesse dafür sorgen, dass ihre Leistung bewertet wird. Am besten machen sie den Aufsichtsrat zu ihrem Coach.
aus Harvard Business manager 4/2009
Foto: KTSDESIGN/SCIENCE PHOTO LIBRARY / Getty Images/Science Photo Library RF

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Kurze Zeit nachdem ich 1986 zum CEO von Arrow Electronics ernannt worden war, fiel mir auf, wie oberflächlich das Feedback war, das ich vom Board zu meiner Leistung bekam. Gewöhnlich lief es nach folgendem Schema ab: Nach der nicht öffentlichen Jahresabschlussversammlung der unabhängigen Mitglieder des Boards erschien der Vorsitzende des Compensation Committee für zehn Minuten in meinem Büro.

Er teilte mir mit, der Board wäre glücklich darüber war, dass das Unternehmen die Vorgaben bezüglich der Geschäftszahlen erreicht hatte, dankte mir für meine Arbeit und informierte mich darüber, welcher Vergütung der Board zugestimmt hatte. Er bedauerte, nicht mehr Zeit zum Reden zu haben, da er sein Flugzeug noch erreichen müsste. Danach überreichte er mir einen Umschlag mit den Details zu meiner Vergütung und ging. Er hatte sich nicht einmal hingesetzt.

Dieses Feedback unterschied sich sehr von der Art und Weise, wie ich selbst die Mitglieder meines Führungsteams bewertete. Ich nutzte zahlreiche Informationsquellen und schätzte die Leistung anhand unterschiedlicher Gesichtspunkte ein. Ich arbeitete mit den mir direkt unterstellten Managern zusammen, um Fehler in ihrem Führungsstil zu erkennen, und versuchte ihnen dabei zu helfen, diese zu beheben, bevor Probleme auftraten oder ihre Karriere ins Stocken geriet. Ich selbst hatte auf meinem Weg an die Spitze ähnliche Unterstützung erhalten. Doch damit war es abrupt vorbei, als ich CEO wurde. Lediglich drei oder vier Finanzkennzahlen entschieden jetzt über meinen Wert, und die Einschätzung meiner Leistung durch die un-abhängigen Mitglieder des Board of Directors war fast gänzlich dadurch bestimmt, dass sie ihre Vergütungsentscheidungen rechtfertigen mussten.

Kompakt

Dürftiges Feedback

Unternehmenschefs bekommen vom Aufsichtsrat gewöhnlich nur recht spärliche Rückmeldung über ihre Leistungen. Meist überprüfen die Aufseher nur finanzielle Kennzahlen und teilen dem CEO dann ohne Umschweife seine Vergütung mit. Wenn das Unternehmen Schaden genommen hat und der CEO entlassen werden muss, ist es für eine Leistungsbeurteilung jedoch zu spät. Unternehmenschefs brauchen heute dringend ein frühzeitiges, umfassendes und qualifiziertes Feedback. Einge der fortschrittlichsten Manager wie Jack Welch von General Electric hatten bereits verstanden, dass sie sich aktiv darum bemühen mussten, um Erfolg zu haben.

Sinnvolles Coaching

Stephen Kaufman wollte als CEO von Arrow Electronics aber noch mehr als das. Das Unternehmen führte einen Prozess ein, der es den unabhängigen Boardmitgliedern erleichtern sollte, ausführlich mit anderen Managern über den CEO zu sprechen und den Betrieb genau unter die Lupe zu nehmen. Der Board konnte nun seine Leistungen besser beurteilen und Probleme erkennen, die er selbst vielleicht übersehen hatte. So wurde der Board für Kaufman zum optimalen Coach - und Arrow Electronics wuchs und gedieh.

Natürlich liegt nur ein schmaler Grat zwischen Ratgeben und Bevormunden. Ein CEO muss die Freiheit haben, Entscheidungen zu treffen. Aber es ist wenig sinnvoll, die ihm zugestandene Autonomie als Argument dafür zu nehmen, seine Managementleistung nur noch an Finanzkennzahlen zu messen. Kein Anreiz der Welt macht aus einem CEO einen besseren Entscheider. Und wenn sie ins Straucheln geraten oder scheitern, ziehen sie ihre Firmen mit in die Tiefe. Boards haben Aktionären gegenüber die Verpflichtung, sicherzustellen, dass die Unternehmen gut geführt werden, und je eher sie Probleme bei der Leistung von Führungskräften entdecken, umso besser. Wenn es erst so weit kommt, dass Unternehmen ihre CEOs entlassen, ist der Schaden bereits entstanden.

Denken Sie außerdem daran, wie sehr ein Wechsel an der Spitze ein Unternehmen beeinträchtigt: Nachdem der Board erkannt hat, dass etwas falsch läuft, dauert es gewöhnlich sechs bis acht Monate, bis sich die Mitglieder einig sind und den Mut aufbringen zu handeln. Danach verstreichen weitere drei bis sechs Monate, bis ein neuer CEO gefunden ist und im Unternehmen anfängt; hinzu kommt ein weiteres Jahr, bis dieser CEO das Unternehmen kennengelernt und herausgefunden hat, welche Strategie er verfolgen will und wie er diese am besten umsetzen kann. Alles in allem ein mindestens zwei Jahre andauernder, kostspieliger Stillstand.

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