Zusammenarbeit neu lernen Wie Teams hybrid zusammenfinden

Mobiles Arbeiten und Homeoffice werden uns noch eine Weile erhalten bleiben. Spätestens jetzt müssen Teams die Zusammenarbeit neu lernen, vor allem auch über Abteilungsgrenzen hinweg.
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Für viele Menschen werden hybriden Arbeitsformen langsam zum Alltag. Damit müssen aber auch die Beziehungen untereinander neu aufgebaut werden. In den vergangenen 18 Monaten haben die meisten Organisationen ein gewisses Maß an Zerrüttung erlebt, die sozialen Verbindungen und der kulturelle Zusammenhalt wurden belastet.

Die Herausforderungen des mobilen Arbeitens, die dramatische Ungewissheit, der unbeholfene Prozess, herauszufinden, wie die Rückkehr ins Büro aussehen könnte, und die hohen Kündigungsraten von Mitarbeitern haben alle dazu beigetragen, das Gemeinschaftsgefühl in Unternehmen zu gefährden.

Hinzu kommt, dass wir bei der mobilen Arbeit (von zu Hause aus) meistens nur mit unseren unmittelbaren Kollegen kommuniziert und sich Gespräche weitgehend auf die anstehenden Aufgaben konzentriert haben. Untersuchungen von Microsoft  legen nahe, dass die funktionsübergreifende Zusammenarbeit um 25 Prozent zurückging, während die Interaktionen innerhalb von Gruppen während der Pandemie zunahmen.

Die Fragmentierung ist jedoch kein Nebenprodukt des mobilen Arbeitens. Sie resultiert aus einem Mangel an bewusstem Brückenbauen, um eigenständige Gruppen und Regionen miteinander zu verbinden. Silos gab es sicherlich schon vor der Pandemie - hybride Arbeitsformen haben lediglich neue Anforderungen geschaffen, um Teams miteinander zu verbinden, die zusammenarbeiten müssen, um gemeinsame Ergebnisse zu erzielen.

Der Wiederaufbau von Beziehungen ist besonders wichtig, weil die meisten Menschen nicht als die Menschen an ihren Arbeitsplatz zurückkehren werden, die sie vor der Pandemie waren; die vergangenen 18 Monate haben uns alle in gewisser Weise verändert. Unsere Werte und Prioritäten haben sich verschoben. Unser Gefühl für Sinn und Zweck hat sich geweitet. Unsere Ängste haben zugenommen. Bei einigen hat sich die Toleranz erhöht, bei anderen hat sie abgenommen.

Kurz gesagt: Wir müssen uns wieder mit dem vertraut machen, was wir geworden sind. Andernfalls werden die Vorurteile, die wir über die Menschen gehegt haben, die wir vor der Pandemie waren, zum Tragen kommen und zu wenig hilfreichen Dissonanzen führen, wenn wir so aufeinander reagieren, wie wir es vor der Pandemie getan haben. So sagte beispielsweise eine Führungskraft über eine Kollegin: "Sie hatte früher den besten Sinn für Humor, aber jetzt bekomme ich auf meine Witze, über die sie immer gelacht hatte, überhaupt keine Reaktion”. Sie hatte nicht bedacht, dass die Kollegin emotional erschöpft war, weil sie mit ihrer Familie von Corona besonders hart getroffen wurde.

Hier sind drei Ansätze, die meiner Erfahrung nach Führungskräften und ihren Teams dabei helfen, starke Verbindungen über Unternehmensgrenzen hinweg wiederaufzubauen, wenn sie zu hybriden Arbeitsumgebungen übergegangen sind.

Neue gemeinsame Identitäten schaffen

Der Mensch ist von Natur aus ein Stammeswesen . Wir binden uns an unsere unmittelbare Gruppe und identifizieren uns eng mit ihr. Diejenigen, die nicht zur Gruppe gehören, sind standardmäßig "anders" - und wahrscheinlich nicht vertrauenswürdig. Diese Art von Freund-Feind-Denken wird sich verstärken, wenn die funktionsübergreifenden Verbindungen nicht gepflegt werden. Indem man den Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, neue gemeinsame Identitäten zu schaffen, die sie auf breiterer Basis miteinander verbinden, kann man ihre Gehirne auf neue Beziehungen ausrichten und die Kollegen, die früher "sie" waren, mit anderen Augen sehen.

Forschungen von Jay Van Bavel von der New York University haben ergeben, dass sich unsere Gehirne schnell von zuvor gehegten Vorurteilen lösen, wenn wir solidarisch zusammenarbeiten . In einem Experiment, bei dem bildgebende Verfahren des Gehirns eingesetzt wurden, zeigte sich, dass bei einer Gruppe von Personen, deren Amygdalas (dem Teil des Gehirns, das Angst steuert) eine Vielzahl impliziter Vorurteile gegenüber bestimmten Personen aufwiesen, diese Vorurteile drastisch gesunken sind, als den Teilnehmern gesagt wurde, dass dieselben Personen nun "in deinem neuen Team" seien. Je enger wir mit unserem "Wir"-Stamm verbunden sind, desto mehr werden Außenseiter zu "sie". Die Lösung erfordert eine Ausweitung der Definition des "Wir".

Um ungesundes Stammesdenken zu durchbrechen, haben wir in einer Organisation funktionsübergreifende Teams gebildet, die die Verantwortung für verschiedene Aspekte des kulturellen Wohlergehens des Unternehmens übernehmen. Die Teams konzentrierten sich auf Themen wie Lernen und Bildung, Innovation, Gemeinschaftsbildung und Gesundheit am (mobilen) Arbeitsplatz. Sie setzten sich aus Mitgliedern zahlreicher Funktionen und Regionen zusammen, die alle über die nötigen Ressourcen und Handlungsbefugnisse verfügten. Die Affinität zu einem Team mit einem höheren Ziel trug unmittelbar zur Verbesserung des Zusammenhalts und der Zusammenarbeit in der gesamten Organisation bei.

Die Solidarität fördern

Kürzlich durchgeführte Untersuchungen von McKinsey  haben ergeben, dass die stärksten Gründe für eine Kündigung darin liegen, dass sich Mitarbeiter nicht wertgeschätzt fühlen (mit anderen Worten: dass sie und ihre Arbeit wichtig sind und zählen) und dass ihnen das Gefühl von Zugehörigkeit fehlt. Es fehlte das, was ich als organisatorische Solidarität  bezeichne: starke Bindungen untereinander schaffen und ein gemeinsames Ziel, damit die Mitarbeiter beides nicht in Frage stellen.

Funktionsübergreifende Beziehungen sind besonders schwierig zu gestalten, wenn man sich lange Zeit nicht gesehen oder gesprochen hat. Im Unternehmen eines meiner Kunden, in dem sich während der Pandemie in einer Abteilung viel verändert hatte (eine neue Organisationsstruktur, neue Mitarbeiter und veränderte Aufgabenbereiche), führten wir ein umfassendes Re-Onboarding aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch. Die Führungskräfte erkannten, dass es zu lange dauern würde, Vertrauen aufzubauen, wenn wir nicht für alle die gleichen Voraussetzungen schaffen würden. In einer zweitägigen Sitzung mit Gesprächsrunden trafen sich die Mitarbeiter, um sich "zum ersten Mal ... wiederzusehen". Jede Person war darauf vorbereitet, fünf Fragen zu beantworten:

  1. Das Wichtigste, was sich seit Beginn der Pandemie bei mir verändert hat, ist...

  1. Was mich am meisten beunruhigt, wenn ich mit unserem hybriden Ansatz zur Arbeit zurückkehre, ist...

  1. Am meisten freue ich mich auf die Fähigkeit des Teams, ...

  1. Die Hilfe, die ich brauche, um in diesem Team erfolgreich zu sein, ist...

  1. Der Beitrag, den ich zu eurem Erfolg leisten kann, ist...

Es waren zwei innige Tage voller Emotionen und Überraschungen für die Gruppe. Am bemerkenswertesten waren die vielen Kommentare von langjährigen Mitarbeitern, die ihre Kollegen in einem neuen Licht sahen und gleichzeitig das Vertrauen zu ihren neuen Kollegen stärkten. Ein Teilnehmer brachte es auf den Punkt: "Bei anderen Abteilungen habe ich immer das Schlimmste angenommen. Aber als Sie sich mir gegenüber so engagiert zeigten, wusste ich, dass ich Ihnen vertrauen konnte." Diese Ergebnisse sind ein weiterer Beleg dafür, was meine eigene 15-jährige Längsschnittstudie  ergeben hat: Stärkere funktionsübergreifende Beziehungen führen mit sechsmal höherer Wahrscheinlichkeit zu vertrauenswürdigem Verhalten.

Wenn Sie damit beginnen, Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wieder ins Büro zu bringen - in welcher Form auch immer -, nehmen Sie sich die Zeit, die Beziehungen nicht nur innerhalb Ihres Teams, sondern auch zwischen Ihrem Team und wichtigen Partnern in der Organisation neu zu gestalten. Nutzen Sie die Gelegenheit, sich von altem Ballast mit rivalisierenden  Partnern zu befreien und starten Sie neu, indem Sie schwache Bindungen stärken.

Lerngruppen für Führungskräfte aufbauen

Wie Teams geführt werden, die zusammenarbeiten müssen, ist letztlich ausschlaggebend für den Erfolg der funktionsübergreifenden Kooperation. Führungskräfte, die Einfühlungsvermögen, Neugier, Konfliktfähigkeit und den aufrichtigen Wunsch nach einem umfassenden gemeinsamen Erfolg vorleben, bilden die stärksten funktionsübergreifenden Partnerschaften. Aber diese Führungsqualitäten sind nicht immer selbstverständlich, vor allem nicht bei sehr ergebnisorientierten Managerinnen und Managern, die in einem übermäßig hierarchischen Umfeld sozialisiert wurden.

Ich habe herausgefunden, dass der schnellste Weg, starke, beständige funktionsübergreifende Zusammenarbeit aufzubauen, darin besteht, Führungskräfte gemeinsam in Kohorten der Führungsentwicklung zu gruppieren. In fast einem Dutzend Organisationen haben wir Gruppen von zwölf bis 16 Führungskräften gebildet, die sechs bis zwölf Monate lang gemeinsam lernen und sich weiterbilden. Die Inhalte konzentrieren sich auf die Schlüsselkompetenzen und -kenntnisse, die sie benötigen, um die gemeinsamen Ergebnisse in ihren Funktionen zu erzielen. In letzter Zeit haben wir die Inhalte darauf ausgerichtet, wie das Unternehmen Führung in einem hybriden Arbeitsumfeld neu überdenken muss. Kleine Unterteams arbeiten an realen Projekten, die auf strategische Ziele ausgerichtet sind und einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, und Paare von "Peer-Coaches" treffen sich wöchentlich, um Feedback und Ratschläge zu bestimmten Entwicklungsbereichen auszutauschen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Beziehungen, die während dieser Lernerfahrung entstehen, auch noch Jahre nach der ersten gemeinsamen Zeit Bestand haben.

Wenn Sie Ihre Führungskräfte in die "neue Normalität" zurückführen, investieren Sie in ihre Entwicklung, indem Sie Lerngemeinschaften bilden, die sie miteinander verbinden - und mit ihren gemeinsamen organisatorischen Bestrebungen. Sie werden ihre neue, umfassendere Orientierung ganz selbstverständlich an ihre Teams weitergeben, die ihrerseits effizienter mit ihren funktionsübergreifenden Kollegen zusammenarbeiten werden.

Das kommende Jahr, in dem wir uns auf den Weg machen, herauszufinden, wie unsere Arbeitsplätze aussehen werden, bietet eine wunderbare Gelegenheit, die wichtigsten Beziehungen in unseren Organisationen aufzufrischen und neu zu erfinden: die Beziehungen zwischen denjenigen, die gemeinsam Ergebnisse und Zusammenhalt für das Unternehmen schaffen, die kein Team allein erreichen könnte. Vergeuden Sie diese Chance nicht. ©2021 HBP

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