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Heikle Gespräche

Viele Chefs verlangen Rechenschaft, wenn ein Mitarbeiter Fehler gemacht hat. Statt Vergangenes zu analysieren, sollten Führungskräfte jedoch lieber nach neuen Lösungsansätzen fragen.
aus Harvard Business manager 2/2020

Illustration: Lennart Gäbel für Harvard Business Manager

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Jeffrey, CEO eines Hedgefonds, hatte sich geärgert. Grund dafür waren die schlechten Geschäfte, die sein Portfoliomanager Tom abgeschlossen hatte. Der CEO beorderte Tom in sein Büro. (Hierbei handelt es sich um einen Fall, der sich tatsächlich genauso zugetragen hat. Allerdings sind die Namen geändert.) "Diese Handelsabschlüsse waren ein furchtbarer Fehler! Was hast du dir nur dabei gedacht?", fragte Jeffrey Tom erbost.

Danach entwickelte sich das Gespräch zunehmend unerfreulich. Tatsächlich wäre es wirklich schwierig gewesen, der Unterhaltung nach dieser Eröffnungsfrage eine andere Richtung zu geben.

Wieso es sich dabei um einen unglücklichen Einstieg ins Gespräch handelt? Weil sich die Frage "Was hast du dir nur dabei gedacht?" auf die Vergangenheit bezieht. Wenn Tom darauf antwortet und die Gründe für sein Verhalten darlegt, unterstreicht er damit zwangsläufig seinen Fehler. Zudem befindet er sich in der Defensive, weil seine Fehleinschätzung die Ursache für die schlechten Ergebnisse ist. Dabei bleibt außer Acht, dass er seine Einschätzung inzwischen natürlich geändert haben könnte – und dies vermutlich auch getan hat.

Lassen Sie uns die Sache noch einmal ganz genau durchspielen: Tom wird als Entgegnung auf Jeffreys Frage erklären, aus welchen Gründen er das Geschäft abgeschlossen hat, und Jeffrey wird sich über Toms schlechtes Urteilsvermögen beschweren. Am Ende des Gesprächs werden sowohl Tom als auch Jeffrey frustriert und entmutigt sein (was in jenem Fall nicht nur vorhersehbar war, sondern auch tatsächlich genauso eintrat).

Nach der Zukunft fragen

Was hätte Jeffrey also anders machen können? Es wäre weit besser gewesen, wenn er nicht über die Vergangenheit gesprochen hätte, sondern Tom nach seinem künftigen Verhalten gefragt hätte. Etwa: "Was wirst du das nächste Mal anders machen?" Diese Art von zukunftsorientierter Frage ermöglicht es Tom, seinen Fehler einzugestehen und gleichzeitig seine Lernfortschritte unter Beweis zu stellen. Dies wird das Vertrauen beider in Toms Fähigkeiten stärken. Darüber hinaus bekommt Jeffrey die Chance, Tom andere, ebenfalls nicht zielführende Denkmuster aufzuzeigen. Und das auf eine Weise, die Tom tatsächlich dabei helfen könnte, in Zukunft erfolgreicher Entscheidungen zu treffen – anstatt sich wie jetzt einfach nur schlecht zu fühlen.

Möchten Sie noch einen weiteren Vorteil einer zukunftsgerichteten Frage wissen? Sie ist schneller und zuverlässiger, da Sie einen Schritt im Lernprozess auslassen. Anstatt Ihren Fehler zu überdenken und dann das Gelernte (hoffentlich) auf eine zukünftige Situation anzuwenden, befinden Sie sich direkt in der Umsetzung.

Gefühle akzeptieren

Warum wir das nicht intuitiv machen? Weil wir diese Möglichkeit im entsprechenden Moment nicht wahrnehmen. Stattdessen fühlen wir Wut. Wir sind wahrscheinlich auch ein wenig verängstigt, frustriert und verärgert. Und platzen heraus: "Was hast du dir nur dabei gedacht?"

Wir tun das, damit wir uns besser fühlen. Wir stellen diese vergangenheitsbezogene und verärgerte Frage, weil unsere emotionale Belastung in der Situation einfach zu groß ist. Wir sind überfordert und pöbeln los. Aber das ist weder exzellente Führung noch exzellente Kommunikation. Denn wenn wir führen und kommunizieren, tun wir das nicht für uns selbst. Wir machen es, um andere dabei zu unterstützen, ihre Leistungen zu verbessern. Und das bedeutet, dass wir lernen müssen, unsere weniger positiven Emotionen zu akzeptieren. Nur so stellen wir sicher, dass sie uns nicht überfordern und die von uns beabsichtigte Wirkung auf unsere Gesprächspartner nicht beeinträchtigen.

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