Zur Ausgabe
Artikel 6 / 10
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Krisenmanagement Gut führen in schlechten Zeiten

Wenn Entlassungen drohen oder das Unternehmen auf der Kippe steht, macht sich Panik breit. Jetzt schlägt die Stunde der echten Führungspersönlichkeiten. Wer seine Mitarbeiter bei der Stange halten will, muss sie mit Würde behandeln – und verstehen, warum alte Kommunikationsmuster plötzlich nicht mehr funktionieren.

aus Harvard Business manager Edition 1/2020
Lassen Sie sich nicht stoppen. Der Wissenschaftler Robert Sutton entwickelte vier Führungsprinzipien für herausfordernde Situationen: Berechenbarkeit, Durchblick, Kontrolle und Mitgefühl.

Lassen Sie sich nicht stoppen. Der Wissenschaftler Robert Sutton entwickelte vier Führungsprinzipien für herausfordernde Situationen: Berechenbarkeit, Durchblick, Kontrolle und Mitgefühl.

Foto:

Jimmy Kets

Dieser Text erschien 2009 und beschäftigt sich mit der Rolle von Führungskräften während und nach der Finanzkrise. Wir veröffentlichen ihn erneut, weil Managerinnen und Manager auch in der aktuellen Krise davon profitieren können.

Dies sind harte Zeiten für alle Führungskräfte, die ich kenne. Panik und Hysterie bestimmen das Geschehen – nicht nur an den Finanzmärkten, sondern auch am Arbeitsplatz. Erst vor ein paar Wochen erzählte mir ein frustrierter leitender Angestellter eines Dienstleistungsunternehmens, wie schwer es ihm gefallen sei, 10 Prozent seiner Leute zu entlassen, und wie viel Mühe es ihn jetzt koste, die verbliebenen Mitarbeiter zu beruhigen und zu motivieren. Als ich einen gemeinsamen Freund, den CEO eines Fertigungsunternehmens, bat, diesen deprimierten Manager wieder aufzurichten, zeigte er sich sehr hilfsbereit. Gleichzeitig gab er zu, dass er selbst mit ähnlichen Problemen zu kämpfen habe: Gerade erst musste er seine eigene Belegschaft um 20 Prozent reduzieren.

Natürlich ist es kein Zufall, dass sich zwei meiner Freunde in einem ähnlichen Dilemma befinden; nur wenigen Unternehmen scheint so etwas zurzeit erspart zu bleiben. Selbst in Firmen, die für ihren humanen Umgang mit den Mitarbeitern bekannt sind, mussten Führungskräfte in den vergangenen Wochen und Monaten die Axt ansetzen.

Nur einen knappen Monat nachdem der Datenspeicherspezialist NetApp 2009 vom Magazin "Fortune" zur Nummer eins der "100 Best Companies to Work For" gekürt worden war, gab das Unternehmen bekannt, dass es sich von 6 Prozent seiner Mitarbeiter trennen müsse. Google , das 2008 auf den ersten Platz gewählt worden war, hat mittlerweile Hunderte von Vollzeitmitarbeitern entlassen.

Und Kündigungen sind nicht der einzige Grund, warum es zurzeit keine Freude macht, die Chefin oder der Chef zu sein: Auch dort, wo es noch keine Personaleinschnitte gegeben hat, befürchten die Mitarbeiter, dass es sie bald treffen wird. Diese Angst hängt wie ein Damoklesschwert über ihren Köpfen. Daher fühlte sich der CEO eines Technologiekonzerns, mit dem ich schon seit Jahren zusammenarbeite, verpflichtet, seine Leute schriftlich darüber zu informieren, dass das Unternehmen keinerlei Kündigungen plane und im kommenden Jahr sogar neue Mitarbeiter einstellen werde. Doch, so klagte er, "egal, wie oft ich meinen Mitarbeitern klarzumachen versuche, dass ihre Arbeitsplätze sicher sind – sie fragen mich trotzdem immer wieder, wann die ersten Leute entlassen werden". Selbst wenn die Arbeitsplätze eindeutig nicht in Gefahr sind, gibt es immer noch genügend andere Hiobsbotschaften für die Belegschaft, etwa wenn Gehälter und Budgets gekürzt und Projekte auf Eis gelegt werden.

Kompakt

Wenn das eigene Unternehmen in die Krise gerät, müssen Führungskräfte ihre Rolle als Chef überdenken. Die Gefahr ist groß, dass sie sich abschotten und nur noch die Rettung der Firma im Kopf haben. Dabei vergessen sie, dass ihre Mitarbeiter sich ebenso viele Sorgen machen - und jede noch so kleine Geste ihres Chefs genau beobachten und interpretieren.

Was passieren kann: Wissen die Beschäftigten nicht genau, wie gefährdet ihre Arbeitsplätze sind, so werden sie immer mehr Zeit damit verbringen, Hinweise zu suchen und Gerüchte auszutauschen. Dadurch sinkt die Motivation, und die Produktivität gleich mit.

Wie Sie gegensteuern: Vier Gegenmittel hat Robert Sutton identifiziert, die jeder Chef einsetzen muss, wenn er seine Mitarbeiter hinter sich scharen will: Berechenbarkeit, Durchblick, Kontrolle und Mitgefühl. Sie sorgen dafür, dass alle Mitarbeiter sich fair behandelt fühlen und jederzeit wissen, was sie erwartet.

Was es bringt: Gelingt es Ihnen, die traumatische Wirkung der Krise auf Ihre Belegschaft abzumildern, wird Ihr Unternehmen im Aufschwung umso schneller wieder auf die Füße kommen. Außerdem sichern Sie sich so die dauerhafte Loyalität Ihrer Mitarbeiter.

Deshalb bewegen sich die meisten Chefs – vielleicht auch Sie – dieser Tage auf schwierigem und manchmal unbekanntem Territorium. Sie verfügen über Fähigkeiten und Strategien, die in langen Jahren wirtschaftlichen Wachstums verfeinert wurden, doch plötzlich hängt ihre Führungsrolle von einer gänzlich unerwarteten Fragestellung ab: Wie soll ich in einer Atmosphäre der Angst und des Vertrauensverlusts, in der die Zukunft alles andere als rosig aussieht, mit meinen Mitarbeitern umgehen? Dies ist nicht der Job, den sich die meisten Führungskräfte einst vorgestellt haben; und nicht alle werden dieser Herausforderung gewachsen sein. Mit meinem Beitrag möchte ich Ihnen Anregungen geben, wie Sie eine solche Situation richtig bewältigen – indem ich erkläre, warum es so schwer ist, ein guter Chef zu sein, und Ihnen dann im Kern zeige, wie sich die besten Führungskräfte in schwierigen Zeiten verhalten.

Eine tückische Kombination

Über eines sollten wir uns im Klaren sein: Selbst wenn die Wirtschaft boomt, ist es nicht leicht, ein guter Chef zu sein. Das liegt zum Teil daran, dass in Beziehungen mit ungleicher Machtverteilung naturgemäß eine ungünstige Dynamik entsteht. Wissenschaftliche Untersuchungen haben bestätigt, was viele von uns schon seit Langem vermuten: Menschen, die anderen gegenüber Autorität ausüben dürfen, gewöhnen sich in der Regel egozentrischeres Verhalten an und machen sich weniger Gedanken darüber, was ihre Mitmenschen brauchen, tun oder sagen. Das allein ist eigentlich schon schlimm genug; doch das Problem verschärft sich noch, weil Mitarbeiter normalerweise jede Äußerung oder Handlung ihres ichbezogenen Chefs auf die Goldwaage legen. Zusammen ergeben diese beiden Tendenzen eine tückische Kombination, die intensivere Betrachtung verdient.

Lead Forward

Der wöchentliche Newsletter für erfolgreiche Führungskräfte

Antonia Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business managers, teilt Wissen aus den besten Managementhochschulen der Welt und ihre eigenen Erfahrungen mit Ihnen. Einmal die Woche direkt in Ihr E-Mail-Postfach. 

Jetzt bestellen

Die eine Seite der Medaille – dass Chefs sich meist nicht besonders sensibel für die Perspektive ihrer Mitarbeiter zeigen – lässt sich am besten anhand des "Keks-Experiments" verdeutlichen, über das die Psychologen Dacher Keltner, Deborah Gruenfeld und Cameron Anderson im Jahr 2003 berichteten. Bei dieser Untersuchung sollten Teams aus drei Studenten jeweils ein kurzes Grundsatzpapier verfassen. Zwei nach dem Zufallsprinzip ausgewählte Mitglieder des Teams bekamen die Aufgabe, den Text zu schreiben. Das dritte Teammitglied musste ihn bewerten und entscheiden, welches Honorar die anderen beiden dafür erhalten sollten, was ihn oder sie praktisch zum Teamchef machte.

Harvard Business manager plus

Jetzt weiterlesen. Mit dem passenden manager Abo.

Einen Monat für € 0,99 testen. Jederzeit kündbar.

Ihre Vorteile:

  • manager magazin+ und Harvard Business manager+ im Paket
  • Alle Inhalte von m+ und HBm+ auf der Seite manager-magazin.de und in der manager-Nachrichten-App
  • Der Inhalt der gedruckten Magazine inkl. E-Paper (PDF)
Jetzt für € 0,99 testen

Sie sind bereits Digital-Abonnentin oder -Abonnent? Hier anmelden

Weiterlesen mit manager+

Immer einen Einblick voraus

Ihre Vorteile mit manager+

  • manager magazin+

    in der App

  • Harvard Business manager+

    in der App

  • Das manager magazin und den Harvard Business manager lesen

    als E-Paper in der App

  • Alle Artikel in der manager-App

    für nur € 24,99 pro Monat

Sie haben bereits ein Digital-Abonnement?

manager+ wird über Ihren iTunes-Account abgewickelt und mit Kaufbestätigung bezahlt. 24 Stunden vor Ablauf verlängert sich das Abo automatisch um einen Monat zum Preis von zurzeit 24,99€. In den Einstellungen Ihres iTunes-Accounts können Sie das Abo jederzeit kündigen. Um manager+ außerhalb dieser App zu nutzen, müssen Sie das Abo direkt nach dem Kauf mit einem manager-ID-Konto verknüpfen. Mit dem Kauf akzeptieren Sie unsere Allgemeinen Geschäftsbedingungen und Datenschutzerklärung .

Zur Ausgabe
Artikel 6 / 10
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.