Führungskräfte als Coach Good Coach, bad Coach

Nicht jeder Manager ist auch ein guter Berater. Eine Studie zeigt, dass Chefs, die falsch coachen, ihren Mitarbeitern sogar mehr schaden als nutzen. Gefragt sind Vernetzer.
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In einer idealen Unternehmenswelt geben Manager ihren Mitarbeitern in regelmäßigen Einzelgesprächen kontinuierlich Feedback. Das ist nötig, so die gängige Meinung, weil Unternehmen und Verantwortlichkeiten raschem Wandel unterliegen, was allen Mitarbeitern ständige Optimierung abverlangt. Tatsächlich ist der Wunsch nach häufigem Austausch über individuelle Entwicklungsmöglichkeiten mit ein Grund, warum viele Firmen von der bisher üblichen Praxis jährlicher Mitarbeitergespräche Abstand nehmen: Ein Gespräch pro Jahr reicht einfach nicht aus.

In der realen Arbeitswelt ist kontinuierliches Coaching tatsächlich eher die Ausnahme. Manager sind mit zu vielen Aufgaben konfrontiert und stehen unter zu starkem Zeitdruck, weshalb die individuelle Förderung von Mitarbeitern leicht ans Ende der To-do-Liste rutscht. Einer Umfrage unter Personalchefs zufolge sollte jeder Manager 36 Prozent seiner Zeit der Personalentwicklung widmen. Gleichzeitig kam eine Befragung von Managern zu dem Ergebnis, dass der tatsächliche Zeiteinsatz durchschnittlich gerade einmal bei 9 Prozent liegt - und selbst das halten viele der ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter für übertrieben. De facto dürften 9 Prozent vollkommen ausreichen. Schließlich ist, was Coaching angeht, mehr nicht unbedingt auch besser.

Um herauszufinden, wie Manager besseres Coaching anbieten und Nachwuchstalente gezielter fördern können, befragte das Marktforschungsunternehmen Gartner 7300 Mitarbeiter und Manager aus unterschiedlichen Branchen. Anschließend führten die Forscher ausführliche Interviews mit mehr als 100 Personalchefs und befragten weitere 225. Die zentrale Fragestellung: Was machen die besten Manager, um ihre Mitarbeiter in der heutigen hektischen Arbeitswelt optimal zu fördern? Anhand von 90 Indikatoren definierten die Marktforscher vier Coachingtypen:

Lehrermanager verfolgen einen pädagogischen Ansatz. Sie coachen ihre Mitarbeiter auf Basis ihrer eigenen Kenntnisse und Erfahrungen. Sie geben handlungsorientiertes Feedback und bemühen sich um individuell zugeschnittene Entwicklungsmöglichkeiten. Viele verfügen über Expertenwissen im operativen Bereich und waren jahrelang selbst als Fachkraft tätig, bevor sie in die Managementebene aufstiegen.

Immer-da-Manager sind immer aktiv am Ball und bieten kontinuierliches Coaching. Was die Entwicklung ihrer Mitarbeiter angeht, sind sie stets auf dem Laufenden und geben Feedback zu einem breiten Spektrum von Fähigkeiten. Ihr Verhalten entspricht weitestgehend dem typischen Idealbild von HR-Profis. Von den vier Kategorien scheint dieser Typus der Entwicklung seiner Mitarbeiter am meisten Aufmerksamkeit zu widmen – für ihn ist das ein absolut selbstverständlicher Teil seines Jobs.

Vernetzermanager geben zielgerichtetes Feedback auf den Gebieten, auf denen sie selbst Experten sind. Für alles, was darüber hinausgeht, stellen sie den Kontakt zwischen dem jeweiligen Mitarbeiter und anderen Teammitgliedern oder Mitarbeitern anderer Abteilungen des Unternehmens her, die für die entsprechende Aufgabe besser geeignet sind. Sie verbringen deutlich mehr Zeit mit der Einschätzung der Fähigkeiten, Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitarbeiter als die anderen drei Managertypen. Und sie haben kein Problem damit, einzugestehen, dass es viele Fertigkeiten gibt, die andere besser vermitteln können als sie selbst.

Cheerleadermanager, wie die Forscher die vierte Kategorie nannten, huldigen einer Art Nichteinmischungspolitik. Sie geben positives Feedback, überlassen es ansonsten aber ihren Mitarbeitern, sich selbst um ihre Weiterentwicklung zu kümmern. Bei Bedarf stehen sie als Ansprechpartner zur Verfügung und unterstützen ihre Mitarbeiter, sind aber hinsichtlich der Personalförderung nicht so proaktiv wie die anderen Managerkategorien.

Die Leistung beeinflussen

Proportional gesehen, sind die vier Managertypen in Unternehmen mehr oder weniger gleichmäßig verteilt. Auch hinsichtlich Branchen gibt es keine relevanten Unterschiede. Mit 29 Prozent sind "Cheerleader" am häufigsten vertreten, am seltensten findet man "Lehrer", die 22 Prozent ausmachen. Das Spannende an den Ergebnissen der Studie war jedoch nicht die Aufteilung der unterschiedlichen Stile, sondern wie sich der jeweilige Coachingtyp auf Leistung und Erfolg der Mitarbeiter auswirkt. Die erste Überraschung: Ob ein Manager 36 oder 9 Prozent seiner Zeit in Personalentwicklung investiert, scheint keine Rolle zu spielen. "Zwischen dem Zeitaufwand für Coaching und der Mitarbeiterperformance besteht nur ein überaus geringer Zusammenhang", sagt Jaime Roca, HR-Experte bei Gartner. "Es geht weniger um Quantität als um Qualität."

Die zweite Überraschung: Die hyperaktiven Immer-da-Manager stiften häufig mehr Schaden als Nutzen. "Wir hatten angenommen, dass diese Kategorie die besten Ergebnisse liefern würde, deshalb hat uns das wirklich überrascht", sagt Roca. De facto schnitten von diesen "Always-on-Managern" gecoachte Mitarbeiter am schlechtesten ab. Und sie waren die einzige Kategorie, bei der es infolge von Coaching sogar zu Leistungseinbußen kam.

Für diese negativen Auswirkungen auf die Performance ermittelten die Marktforscher drei Hauptursachen. Erstens: Obwohl diese Manager die Auffassung vertreten: Je mehr Coaching, desto besser, kann gerade der kontinuierliche Strom von Feedback schlichtweg zu viel und damit kontraproduktiv sein. (Das Gartner-Team vergleicht sie mit überfürsorglichen Helikoptereltern, deren ständige Beaufsichtigung es den Kindern schwer macht, Selbstständigkeit zu entwickeln.)

Zweitens: Da sie weniger Zeit darauf verwenden herauszufinden, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeiter konkret benötigen, konzentrieren sie sich beim Coaching oft auf Themen, die an den tatsächlichen Bedürfnissen der Angestellten vorbeigehen. Und drittens sind sie derart auf das Coachen ihrer Mitarbeiter fokussiert, dass sie es häufig nicht schaffen, die Grenzen ihrer eigenen Fachkenntnis zu erkennen, und daher versuchen, Fähigkeiten zu vermitteln, die sie selbst nicht ausreichend beherrschen. "Dieser letztgenannte Punkt ist ein echtes Killerkriterium", sagt Roca. "Der Manager kennt die Lösung des anstehenden Problems selbst nicht, er improvisiert folglich und vermittelt somit oft Fehlinformationen."

Bei näherer Betrachtung der Beziehung zwischen Coachingstil und Mitarbeiterperformance fanden die Forscher einen klaren Sieger: den Vernetzer. Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter dieses Managertyps sich zu High Performern entwickeln, ist dreimal so hoch wie bei den anderen.

Vernetzen statt belehren

Wie Vernetzer arbeiten, lässt sich vielleicht am besten an einem Beispiel aus dem Sport erklären: Der Coach einer Profi-Tennisspielerin hat wahrscheinlich den größten Einfluss auf die Gesamtentwicklung der Sportlerin. Er wird aber ganz gewiss andere Spezialisten ins Trainerteam holen – für Krafttraining, Ernährung und spezielle Fertigkeiten wie Aufschlag und Rückhand –, anstatt zu versuchen, ihr alles selbst beizubringen. Trotz dieses Outsourcings bleibt der Coach zentraler Ansprechpartner und Koordinator. Er beurteilt die Kompetenz, knüpft Kontakte und überwacht die Fortschritte.

Manager dafür zu gewinnen, als Vernetzer zu fungieren, kann echtes Umdenken erfordern. "Traditionell versteht man unter einem Manager jemanden, der Anweisungen gibt, der den Leuten sagt, was sie tun sollen", erklärt Roca. "Vernetzer sein heißt dagegen eher, die richtigen Fragen zu stellen, maßgeschneidertes konstruktives Feedback zu geben und die eigenen Mitarbeiter dabei zu unterstützen, Kontakt zu einem Kollegen aufzunehmen, der ihnen konkret weiterhelfen kann." Der schwierigste Part ist häufig Selbsterkenntnis und Aufrichtigkeit: Vernetzer zu sein erfordert die Einsicht, dass man nicht automatisch auf allen Gebieten Fachmann ist, und dieses vermeintliche Defizit einem Mitarbeiter gegenüber einzugestehen. "Das ist nicht jedem von Natur aus gegeben", sagt Roca.

Als Erstes, so das Ergebnis der Gartner-Studie, sollten Manager ihr Augenmerk weniger auf die Häufigkeit von Mitarbeitergesprächen richten als darauf, dass diese fundiert und sachgerecht erfolgen: Sind Ihnen die Ziele und Erwartungen Ihrer Mitarbeiter wirklich klar, und wissen Sie, welche Fertigkeiten sie brauchen, um sich in die gewünschte Richtung zu entwickeln? Als Nächstes sollten Sie, anstatt Entwicklungsmöglichkeiten nur in Einzelgesprächen zu diskutieren, entsprechende Themen auch mit dem gesamten Team erörtern. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, sich gegenseitig zu coachen, und sprechen Sie Personen an, die über Fähigkeiten verfügen, von denen andere profitieren könnten. Anschließend erweitern Sie den Kreis und ermuntern Ihre Mitarbeiter, sich mit Kollegen aus anderen Unternehmensbereichen auszutauschen, die ihnen dabei helfen könnten, Fertigkeiten zu erwerben, die sie von ihren Teamkollegen nicht lernen können.

Und für Mitarbeiter: Ein wichtiges Ergebnis dieser Untersuchung ist, dass Sie weitaus besser damit fahren, für einen Vernetzer zu arbeiten als für einen anderen Managertyp. Woran Sie erkennen können, ob eine Führungskraft in diese Kategorie fällt – im Idealfall, bevor Sie einen Job annehmen? Roca schlägt vor, den zukünftigen Chef zu seinem Coachingstil zu befragen – und diskret mit einigen seiner direkten Mitarbeiter darüber zu sprechen, was ihr Vorgesetzter unternimmt, um ihnen noch fehlende Kompetenzen und Fähigkeiten zu erschließen.

Alle Beteiligten sollte die Studie überzeugen, ihre Aufmerksamkeit stärker auf die Qualität von Mitarbeitergesprächen und konkrete Fördermöglichkeiten zu richten als darauf, wie häufig solche Gespräche stattfinden. Noch einmal Roca: "Die Quintessenz in Sachen Mitarbeitercoaching ist, dass Vernetzer immer auf der Gewinnerseite sind. © HBP 2018

Quelle: Studie "Coaching vs. Connecting: What the Best Managers Do to Develop Their Employees Today", Gartner

Dieser Beitrag erschien in der August-Ausgabe 2018 des Harvard Business managers.

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