Einer der größten Fehler, den ich als Führungskraft erlebt habe, war der zu wenig durchdachte Umbau eines Unternehmens. Mein damaliger Chef hatte ein Buch gelesen und danach die Hierarchiestufe unter sich kurz entschlossen heraus gerissen. Ich kam damals aus der Elternzeit zurück und fand mich im Chaos wieder.

Unterhalb des Geschäftsführers gab es nur noch Verantwortliche für kleine Teams. Diese stürzten sich auf alle Schnittstellenabteilungen wie zum Beispiel das Marketing oder das Art-Department. Jeder Teamleiter kämpfte dort für sein Projekt und seine Ziele – nachvollziehbar. Die Layouter hörten von jedem und jeder: "Höchste Priorität, meine Anfrage muss sofort erledigt werden." 

Wir stritten häufig in dieser Zeit. Und wir verschwendeten Ressourcen für Projekte, die gemessen am Umsatz eine marginale Rolle spielten. Große Projekte kamen zu kurz, weil die verantwortlichen Teamleiter leiser oder weniger sympathisch aufgetreten waren.

Mir – und übrigens auch meinem damaligen Chef – wurde durch den misslungenen Umbau bewusst, was fehlte: klare Verantwortung, messbare Ziele, festgelegte Prioritäten. Das hatte schon vorher für Probleme gesorgt, in der agilen Organisation aber ließen sich diese Schwächen kaum noch ausbügeln und wurden zur Wurzel von Anarchie.

Schrittweise umbauen

Trotz dieser Erfahrung bin ich überzeugt, dass agile Organisationsformen überlegen sind – gerade in Krisen. Aber wir müssen den Wandel durchdacht, schrittweise und passend zu unseren Unternehmen angehen. Einen Wegweiser, wie Sie etablierte Prozesse und agiles Management ausbalancieren, finden Sie in der aktuellen Ausgabe und online in unserem Schwerpunkt.

Ich würde mich freuen, wenn Sie mir Feedback schreiben – zu unserer neuen Ausgabe und wie es Ihnen mit agilen Veränderungen ergangen ist.

Herzliche Grüße