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Führungsverhalten Toxische Chefs können sich ändern

Sie brüllen, demütigen und schikanieren: Tyrannische Chefinnen und Chefs kommen Unternehmen teuer zu stehen. Mit drei Maßnahmen und gezieltem Training lässt sich dieses Verhalten beenden.
aus Harvard Business manager 12/2020
Foto:

Peter Finch / Getty Images

Viele Menschen glauben, dass Chefs ihr Unternehmen mit harter Hand führen müssten, um es in die richtige Richtung zu lenken. Oder dass sie ein einschüchterndes Wesen brauchten, mit einer Tendenz zu strategischem Mobbing. Schließlich gilt eine harte Grundhaltung auch heute oft noch als Voraussetzung, um in großen Konzernen Karriere zu machen – vor allem dort, wo es meuternde Mitarbeiter, starre Managementsysteme oder ein turbulentes Geschäftsumfeld gibt.

Natürlich steckt ein Körnchen Wahrheit in diesen Glaubenssätzen. Das heißt aber nicht, dass ein ausfallender oder gar diffamierender Führungsstil die gewünschte Wirkung zeigt. Im Gegenteil: Zwar mag ein solches Verhalten kurzfristig gute Ergebnisse liefern, doch die langfristigen Konsequenzen sind mitunter verheerend – sowohl für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für das Unternehmen selbst.

Als ich die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in den Vereinigten Staaten und in China untersuchte, stellte ich fest, dass Teammitglieder, die von ihrem Chef zur Schnecke gemacht worden waren, ihre Aufgaben neu überdachten und am Folgetag überdurchschnittliche Performance zeigten. Auch frühere Studien gelangten zu dem Ergebnis, dass Fachkräfte nach einer öffentlichen Demütigung durch ihren Vorgesetzten versuchten, arbeitsbezogene Probleme schnell zu lösen, da sie weitere Schikanen und Sanktionen fürchteten.

Das ist aber längst nicht die ganze Wahrheit. Wie meine Studie offenbarte, zeigten sich die Vorteile dieses Verhaltens ausschließlich bei jenen wenigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die überzeugt waren, ihr Chef wolle bessere Arbeitsergebnisse aus ihnen herausquetschen. Und was noch wichtiger ist: Als ich sämtliche beobachteten Tagesleistungen zusammenzählte, lagen diese im Schnitt weit unter denen von Mitarbeitern, die im Laufe der zweiwöchigen Untersuchungsperiode von ihren Vorgesetzten niemals schlecht behandelt worden waren.

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In einer anderen Studie analysierte ich die Arbeitsbeziehungen von Chefs und Mitarbeitern über eine Dauer zwischen einem Monat und einem Jahr. Dabei zeigte sich ein ähnlicher Befund: Mitarbeiter, die von ihren Vorgesetzten schlecht behandelt wurden – auch wenn das nur ab und zu vorkam –, performten auf lange Sicht weit schlechter als erwartet, fühlten sich ihren Vorgesetzten und dem Unternehmen gegenüber nur wenig verpflichtet und zeigten häufig kontraproduktive Arbeitsweisen sowie feindseliges Verhalten. Offensichtlich kommen die kurzfristigen, vermeintlich positiven Effekte eines diktatorischen Vorgesetzten das Unternehmen langfristig teuer zu stehen.

Interessanterweise sind sich Führungskräfte dieser subtilen, aber in vielerlei Hinsicht schädlichen Konsequenzen häufig gar nicht bewusst. Ebenso bemerken Manager oft nicht, in welchem Ausmaß sich toxische Verhaltensmuster addieren können. Entsprechend wirkungslos sind jene Maßnahmen geblieben, mit denen Unternehmen verletzendes Verhalten, Schimpftiraden und Verbalinjurien von Führungskräften zu unterbinden versuchten. Einige Programme wie Diversitytrainings, in denen erwünschte Verhaltensnormen vorgestellt werden, können sogar das Gegenteil bewirken. Führungskräfte fühlen sich womöglich unter Druck gesetzt und gewinnen den Eindruck, man wolle ihre Autonomie und ihren Entscheidungsspielraum beschneiden. So verstoßen sie bewusst gegen diese Regeln, um ihre Unabhängigkeit von solchen Vorschriften zu demonstrieren.

Unternehmen tun sich schwer damit, tyrannische Führungskräfte zu erkennen. Deren Performance beurteilen sie allzu oft nur über Finanzkennzahlen.

Meine eigenen Forschungen und die anderer Wissenschaftler lassen darauf schließen, dass sich toxisches Führungsverhalten trotz aller genannten Schwierigkeiten eindämmen lässt, wenn Unternehmen ein wirksames, kollektives System von Nudges – also von Anstößen für ein bestimmtes Verhalten – nutzen. Dabei unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter auf unterschiedlichen Hierarchieebenen gemeinsam ein konstruktives Führungsverhalten.

Drei Maßnahmen sind notwendig: ein prozessorientiertes Programm zur Evaluation der Führungskräfte, ein situationsbasiertes Führungskräftetraining und ein Programm, das den Selbstschutz der Mitarbeiter stärkt. Im Folgenden möchte ich die Funktionsweise dieser Programme erklären und zeigen, warum sie so erfolgreich sind.

Drei Maßnahmen, die wirklich helfen

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