Es wäre sehr beruhigend, wenn wir die aktuelle Wirtschaftskrise einfach als ein weiteres Sturmtief ansehen könnten, das irgendwann wieder abzieht. Doch leider wird die momentane Kombination aus akutem Handlungsbedarf, hohen Risiken und Unsicherheit auch dann der Normalfall bleiben, wenn die derzeitige Rezession vorüber ist.

Eine Volkswirtschaft kann sich nicht gegen immer stärkeren globalen Wettbewerb, begrenzte Energieressourcen, Klimawandel und politische Instabilität schützen. Die aktuelle Krise werden wir in den Griff bekommen – dafür haben die Politiker angemessene Gegenmaßnahmen parat. Aber sie ist nur der Auftakt zu einer langen oder sogar dauerhaften Krise mit ernsthaften und ungewohnten Problemen.

Die Situation lässt sich mit einem Herzinfarkt vergleichen, den ein Mensch mitten in der Nacht erleidet. Rettungssanitäter bringen den Patienten eilends ins Krankenhaus, wo sich das Notfallteam um ihn kümmert – mit bewährten Methoden, weil fürs Ausprobieren und Improvisieren wenig Zeit bleibt. Die Ärzte stabilisieren den Patienten und setzen ihm einen Stent ein (Gefäßstütze, die einen erneuten Verschluss der Blutgefäße verhindern soll – Anm. d. Red.). Damit ist der unmittelbare Notfall überstanden, aber die Probleme bestehen weiter, auch wenn sie nicht mehr so akut wie zuvor sein mögen.

Wie kann der Patient nach seiner Genesung einen weiteren Infarkt vermeiden? Er hat überlebt, aber wie passt er sich den Unwägbarkeiten seines neuen Lebens an, damit er gesund bleibt? Für ihn ist die Krise noch lange nicht vorüber. Ähnlich heikel ist die Aufgabe, ein Unternehmen durch eine lang anhaltende Krise zu führen – egal ob Sie der CEO eines großen Konzerns sind oder ein Manager, der eine kurzfristig anberaumte Initiative leitet.

Führung in der Krise ist in zwei verschiedene Phasen unterteilt: Als Erstes kommt die Notfallphase, in der Sie die Situation stabilisieren und Zeit gewinnen müssen. Darauf folgt die Phase der Anpassung; in dieser nehmen Sie sich jene Faktoren vor, die der Krise zugrunde liegen, und entwickeln die Fähigkeit, auch unter den neuen Umständen erfolgreich zu sein.

Die Anpassungsphase ist besonders problematisch: Ihre Leute üben enormen Druck auf Sie aus und erwarten, dass Sie auf ihre Ängste mit verlässlicher Bestimmtheit reagieren – selbst wenn Sie dafür Ihren Wissensstand übertreiben und Ihre Ahnungslosigkeit verbergen müssen. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern daraufhin notwendige, aber unangenehme Änderungen ihres Verhaltens oder ihrer Arbeitsweise abverlangen, werden diese womöglich versuchen, Sie abzuschießen. Ihre Mitarbeiter fordern lautstark Orientierung ein; Sie aber können momentan ja noch gar nicht genau wissen, wie der Weg in Zukunft aussehen wird. Irrungen und Wirrungen sind das Einzige, was wirklich sicher ist. Trotzdem müssen Sie Führungsstärke zeigen.

Alte Rezepte gelten nicht mehr