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Die Viertagewoche in der Praxis "Avantgarde für eine neue Arbeitswelt"

Bei der Personalvermittlung Blackbird Collective arbeiten alle maximal 32 Stunden pro Woche. Gründer Artur Kos über Flexibilität, führen ohne Hierarchien und freie Freitage.
Das Interview führte Michael O. R. Kröher
aus Harvard Business manager 2/2022
Artur Kos geht es mit seinem Konzept nicht nur um reduzierte Arbeitszeiten, sondern auch um mehr Freiraum und Flexibilität für sich und seine Mitarbeitenden.

Artur Kos geht es mit seinem Konzept nicht nur um reduzierte Arbeitszeiten, sondern auch um mehr Freiraum und Flexibilität für sich und seine Mitarbeitenden.

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Harvard Business manager: Herr Kos, im Jahr 2015 haben Sie Ihre Personalvermittlung gegründet, das Blackbird Collective. Für Ihre Beschäftigten galt von Anfang an eine Wochenarbeitszeit von maximal 32 Stunden. Dies war für Sie entscheidender Teil des Unternehmenskonzepts. Warum?

Artur Kos: Ich wollte keine normale Personalvermittlung gründen, sondern deutlich machen, dass wir uns für eine veränderte Arbeitswelt einsetzen. Für Arbeitszeiten, die den Mitarbeitenden Raum und Energie für ihre persönliche Entwicklung lassen. Die sie für Weiterbildung oder für die Familie nutzen können, für Sport, für künstlerische, kreative oder gemeinnützige Projekte. Für Selbstversorgung aus dem eigenen Garten, für die Pflege der alten oder kranken Eltern, wofür auch immer.

Ist es denn in Ihren Augen Aufgabe des Arbeitgebers, Freiräume jenseits der Arbeitswelt zu eröffnen?

Seien wir ehrlich: Niemand wird aus Leidenschaft oder innerer Überzeugung Personalvermittler. Das ist ein Brotjob, keine Berufung. Wenn wir trotzdem zufriedene Kunden haben wollen, dann müssen unsere Mitarbeitenden ihren Job gut machen. Das können sie nur, wenn sie sich als Persönlichkeiten frei entfalten können. Dazu gehört, dass sie sich umfassender weiterentwickeln können, als ihnen der Rahmen und die Aufgaben ihres Jobs vorgeben.

Gibt es feste Arbeitszeiten, oder können die Beschäftigten ihr Wochenpensum beliebig verteilen?

Neben der reduzierten Stundenzahl sind Vertrauen und Eigenverantwortung die zweite Säule unseres Unternehmenskonzepts. Das heißt: Die Beschäftigten teilen sich ihre Arbeit selbst ein. Wir kontrollieren nicht, wir führen auch keine Anwesenheitslisten. Wir berechnen auch keine Leistungskennzahlen, denn das könnte zu unerwünschtem Konkurrenzdenken im Team führen. Dadurch variieren die individuellen Arbeitszeiten selbstverständlich und ständig. Beschäftigte mit Kindern verteilen ihre Arbeit zum Beispiel sehr gern auf fünf Tage, weil sie dann nachmittags mehr Zeit für ihre Familie haben.

Aber bedeutet Ihr Konzept einer Viertagewoche mit 32 Arbeitsstunden nicht generell einen freien Werktag?

Uns geht es nicht um vier oder wie viele Tage auch immer, sondern um reduzierte Arbeitspensen und damit um mehr Flexibilität, mehr Freiraum. Generell wird freitags beim Blackbird Collective nicht gearbeitet. Im Regelfall sollen dann auch keine Mails gelesen und bearbeitet werden, zumal wir die Erfahrung machen, dass unsere Kunden uns freitags kaum kontaktieren, wir nur wenige Mails oder Anrufe bekommen. Über digitale Kanäle sind wir jedoch untereinander und für die Kunden im Notfall erreichbar. Unsere Kunden akzeptieren das.

Wer sind Ihre Kunden?

Es sind hauptsächlich Techunternehmen, viele aus der Berliner Start-up-Szene wie etwa Babbel oder Instafreight. Einige davon sind inzwischen börsennotiert, haben also auch formal hohe Ansprüche an Dienstleister wie uns.

Funktioniert Ihr Konzept mit derlei anspruchsvollen Kunden?

Aus meiner Sicht bestens. Viele Kunden betreuen wir seit Jahren und wir bekommen viele positive Rückmeldungen. Etliche sehen das Blackbird Collective als eine Art Avantgarde für eine neue Arbeitswelt, die sie gern unterstützen. Seit unserer Gründung haben uns nur drei Beschäftigte verlassen. Das ist in unserer Branche eine sehr geringe Fluktuation. Die übrigen Mitarbeitenden erlebe ich sehr zufrieden mit dem, was wir bieten, was sie hier leisten und bewältigen.

Was genau bieten Sie? Wie hoch sind zum Beispiel die Gehälter für eine 32-Stunden-Woche im Vergleich zu Ihrem konventionell arbeitenden Wettbewerb?

Unser niedrigstes Einstiegsgehalt lag bei knapp 40.000 Euro, ansonsten zahlen wir Beschäftigten mit einer 32-Stunden-Woche Jahresgehälter zwischen 45.000 und 60.000 Euro. Wer weniger arbeitet, was bei uns auch möglich ist, bekommt ein anteilig geringeres Gehalt. Am Jahresende erhalten alle Mitarbeiter einen gleich großen Bonus. Dessen Höhe ist abhängig vom Unternehmensergebnis. Von diesem Gesamtpaket, so mein Eindruck, können unsere Beschäftigten gut leben.

In Metropolen wie München, Stuttgart oder Berlin kann man damit aber keine großen Sprünge machen, schon gar nicht mit Familie.

Das mag so sein. Aber die wenigsten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leben und arbeiten in der Großstadt. Neben der deutlich verringerten Wochenarbeitszeit zeichnet sich unser Unternehmenskonzept durch Heimarbeit aus. Wir haben keine Firmenzentrale, unsere Beschäftigten leben meistens in kleinen Städten oder auf dem Land und arbeiten zu Hause. So sparen sie schon mal das Monatsticket für Bus und Bahn. Und weil sie zufriedener sind mit sich und ihrer Existenz, geben sie weniger für Konsum aus. Sie haben nicht das Gefühl, dass sie in teuren Restaurants oder bei aufwendigen Urlauben nachholen müssen, was ihnen als Anerkennung in dem von Arbeit bestimmten Alltag gefehlt hat. Sie schaffen sich ihre Anerkennung und ihre Zufriedenheit selbst in der Zeit, in der sie nicht im Job sind.

Das erklärt, warum das Blackbird Collective keinen Zuschuss zu Bus- und Bahntickets zahlt. Wie viele Tage Urlaub haben Ihre Beschäftigen?

Unsere Verträge sehen den gesetzlich vorgeschriebenen Urlaub von 20 Tagen pro Jahr vor. Das mag wenig erscheinen, aber nach unserer Erfahrung werden im Schnitt nur 30 Prozent der Urlaubstage auch tatsächlich in Anspruch genommen. Offenbar brauchen unsere Beschäftigten keine langen Ferien, weil sie allein dank der Viertagewoche schon mal 48 freie Werktage pro Jahr haben. Und an Wochenenden, die drei Tage dauern, kann man sich besser erholen als an den regulären zwei Tagen, von denen der Samstag meist für Großeinkäufe und ähnlich hektische Aktivitäten draufgeht.

Gibt es in Ihren Arbeitsabläufen keine festen Konferenzen, keine regelmäßigen Meetings?

Wir haben einmal im Monat eine digitale Gesamtkonferenz, wo wir über den Geschäftsverlauf sprechen, über neue Aufträge, neue Technologien und so weiter. Einmal wöchentlich chatten wir beim Kaffee über Persönliches. Ansonsten lehnen wir Treffen mit mehr als drei Teilnehmern weitgehend ab. Die sind nach unserer Erfahrung oft unproduktiv und somit überflüssig.

Die meisten Studien zur Viertagewoche kommen zu dem Schluss, dass die Verkürzung der Arbeitszeit teils mit einer deutlich höheren Produktivität einhergeht. Zu diesem Ergebnis  kommen auch die Harvard-Professorin Ashley Whillans und ihre Co-Autorin. Wie sieht es bei Ihnen aus?

Viele Projekte laufen bei uns runder, als wir es vom Wettbewerb hören. Unsere Kunden bestätigen uns exzellente Ergebnisse. Und weil unsere Mitarbeitenden oft langjährige Erfahrung mitbringen, wissen wir, wenn ein Projekt besonders gut läuft – auch ohne dass wir hier Key Performance Indicators berechnen.

„Im Schnitt werden nur 30 Prozent der Urlaubstage in Anspruch genommen.“

Wie führt man ein Unternehmen wie das Blackbird Collective ohne KPIs?

Durch offenen Dialog. Wir haben fast keine Hierarchien. Und wir pflegen weitgehende Transparenz. Alle Beschäftigten kennen die Verträge, die wir mit unseren Auftraggebern schließen, mithin auch unsere Margen. Alle wissen, was ich als Chef verdiene.

Worin unterscheidet sich Ihr Konzept einer 32-Stunden-Woche bei vier Arbeitstagen von einer Teilzeitbeschäftigung mit 80 Prozent?

Einerseits nur formal. Wir mögen den Begriff Teilzeit nicht – manche Arbeitgeber verbinden damit mehr oder weniger unbewusst die Vorstellung von fehlendem Engagement, fehlender Rundumerfahrung. In deren Augen sind Teilzeitbeschäftigte keine vollwertigen Arbeitskräfte. Zugleich wollen wir auch weg von der gedanklichen Trennung von Voll- und Teilzeit. Wer bei uns arbeitet, engagiert sich in unseren Augen umfassend, egal in welcher Stundenzahl.

Wollte man es überspitzt formulieren, könnte man sagen: Ihr Konzept sieht vor, dass die Mitarbeitenden bei eher bescheidener Bezahlung und dürftigen Rahmenbedingungen überdurchschnittliche Leistung bringen. Was würden Ihre Beschäftigten zu solchen Betrachtungen sagen?

Sie sehen das anders. Ich habe noch von keinem gehört, der sich überarbeitet fühlt. Schließlich können unsere Beschäftigen ihre Work-Life-Balance weitgehend selbst regulieren. Wir hatten auch im vergangenen Jahr nur eine Krankschreibung, Ursache war ein Insektenstich. Und noch keiner hat uns wegen eines zu geringen Gehalts verlassen. Wir erleben im Gegenteil, dass viele Fachkräfte, die wir unseren Kunden vermitteln, mindestens genauso gern bei uns arbeiten würden wie dort. Wir erhalten viele solcher Anfragen.

Bringt Ihr Modell der reduzierten Arbeitszeit gar keine Nachteile?

Vielleicht, wenn man in herkömmlichen Karrierewegen denkt. Da wir fast keine Hierarchien haben, kann man bei uns schlecht aufsteigen. Einer der drei Mitarbeiter, die uns verlassen haben, ist deshalb zu Tesla in die neue Gigafactory bei Berlin gewechselt, wo er sich entsprechende Aufstiegsmöglichkeiten erhofft. Ein anderer hat sich als Personalvermittler selbstständig gemacht. Der dritte hat unsere Viertagewoche genutzt, um sich zum Softwareentwickler weiterzubilden. Er arbeitet jetzt bei einem unserer Kunden in diesem Aufgabenbereich. Für mich sind dies aber alles Zeichen, dass unser Konzept der größeren Entwicklungsfreiräume bestens funktioniert.

Lässt sich Ihr Konzept auch auf größere Unternehmen und andere Branchen übertragen?

Möglicherweise nicht auf alle Betriebe aller Branchen, aber auf alle Fälle auf viele Dienstleister. Im produzierenden Gewerbe sehe ich sogar noch bessere Chancen. Aber ich möchte unser Modell, unsere Ansätze nicht zu wichtig nehmen. Wir haben nicht die Lösung für alle Probleme der Gesellschaft, nicht einmal im Bereich der abhängigen Beschäftigungen.

Ausgabe Februar 2022

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Dieser Artikel erschien in der Februar-Ausgabe 2022 des Harvard Business managers. © HBm 2022

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