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Ehemaliger Ford-CEO Jim Hackett "Darwin hat uns Demut gelehrt"

Jim Hackett, bis Oktober 2020 CEO des Automobilherstellers Ford, führt sein Unternehmen nach Erkenntnissen der Evolutionstheorie. Effizienz, sagt er, sei zwar wichtig. Wer sich im Wettbewerb durchsetzen wolle, brauche jedoch mehr: eine Kombination aus den richtigen Mitarbeitern und dem richtigen System.
Das Interview führte Daniel McGinn
aus Harvard Business manager 3/2019
Jim Hackett, bis Oktober 2020 CEO von Ford.

Jim Hackett, bis Oktober 2020 CEO von Ford.

Foto: Eric W. Perry

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Harvard Business manager: Herr Hackett, Automobilhersteller sind geradezu besessen von Effizienz. Grenzt Roger Martins Einwand , ein Unternehmen könne auch zu effizient sein, da nicht an Ketzerei?

Jim Hackett: Es gab schon immer ein Mem, das da lautete: "Willst du Schnelligkeit, Qualität oder geringe Kosten? Du kannst dir nur zwei davon leisten." Effizienz bringt alle drei ins Gleichgewicht. Heute entscheidet jedoch das Design des Systems über den Unternehmenserfolg. Das System muss effizient sein – denn wenn es zu viele Ressourcen verbraucht, kann es nicht überleben. Damit sich ein Unternehmen im Wettbewerb durchsetzt, braucht es allerdings mehr als Effizienz.

Geht es dabei um das, was Sie als Unternehmensfitness bezeichnen? Was genau meinen Sie damit?

Die Leute fragen mich: "Warum sagen Sie nicht einfach: 'Lasst uns die Kosten senken'?" Aber wenn ich Fitness sage, denke ich an das, was Darwin mit "Survival of the Fittest" meinte. Dass sich eine Art entwickelt, um im Wettbewerb bestehen zu können. Heute geht es im Wettbewerb um viele Faktoren. Wie lange dauert es, bis eine Bestellung ausgeliefert wird? Wie viele Produkte bietet ein Unternehmen an? Haben Sie die richtigen oder die falschen Leute an Bord? Unternehmen sind dann im Wettbewerb erfolgreich, wenn sie die richtigen Mitarbeiter mit dem richtigen Systemdesign kombinieren.

Ihre Ideen zur Organisationsentwicklung gehen auf Charles Darwin zurück?

Durchaus. Vor einigen Jahren gab mir ein Professor eine Reihe von Dokumenten, die Physiker am Santa Fe Institute verfasst hatten. Das löste bei mir ein schier unersättliches Interesse aus. Damals begann ich mich mit Komplexitätsforschung zu beschäftigen, die davon ausgeht, dass Evolution nicht nur ein biologischer Prozess ist. Sie lässt sich auch auf soziale Organisationen anwenden. Ich fragte mich: Wenn Darwins Erkenntnisse auf die Natur zutreffen, wer bin ich dann zu behaupten, dass sie nicht auch für die Unternehmenswelt gelten? Was, wenn sie überall anwendbar sind?

Wie haben Sie diese Überlegungen bei Steelcase umgesetzt?

Ich war 20 Jahre lang CEO von Steelcase. Genauso wie Darwin die Entwicklung in der Biologie verfolgte, hatte ich die Entwicklung des Unternehmens beobachtet. Ich befand mich in einem Wellenmuster: In Rezessionen schrumpfte ich das Unternehmen, vergrößerte es danach wieder, schrumpfte es erneut und sorgte dann wieder dafür, dass es wuchs. Das ist nicht gesund. Wir mussten das Unternehmen so aufstellen, dass es für alle Situationen gewappnet war. Und das machten wir, indem wir die Stückkosten senkten. Das ist Teil dessen, was ich als Fitness bezeichne.

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Es klingt so, als würden Sie Fitness als die Fähigkeit definieren, in einem sich verändernden Umfeld zurechtzukommen. Wenn ein Marathonläufer also gut auf der Langstrecke ist, ist das effizient. Ein Zehnkämpfer aber kann in gleich mehreren Disziplinen bestehen. Also ist er fitter. Geht es darum?

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