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CEO Cheryl Bachelder über den Turnaround Eine Lektion in Demut

Die US-Fast-Food-Kette Popeyes hat die Wende geschafft – auch weil CEO Cheryl Bachelder bewusst entschied, die Interessen der Franchisenehmer über die aller anderen Beteiligten zu stellen.
aus Harvard Business manager 2/2017
Cheryl Bachelder

Cheryl Bachelder

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Mark Greenberg

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Offiziell war der 1. November 2007 mein erster Tag als CEO von Popeyes Louisiana Kitchen. Aber das Unternehmen veranstaltete einige Tage davor in Orlando ein großes Meeting seiner Franchisenehmer. Obwohl ich rein formell noch keine Mitarbeiterin war, beschloss ich, trotzdem an dem Treffen teilzunehmen und einen Vortrag zu halten. Ich wollte die Unternehmer, die die Popeyes-Restaurants besitzen, inspirieren und sie auf die glorreiche Zukunft der Marke einstimmen. Rückblickend muss ich sagen, dass das naiv und übertrieben optimistisch war.

Das Unternehmen hatte in sieben Jahren vier CEOs verschlissen; die Umsätze hatten sich im selben Zeitraum eher durchwachsen entwickelt. Eines machte das Treffen ganz deutlich: Das Verhältnis zwischen Popeyes und seinen Franchisenehmern war angespannt. Ich erinnere mich vor allem an ein Gespräch mit einem langjährigen Franchisenehmer, einem 68-jährigen Mann aus Texas. Er sagte mir: "Miss Cheryl, gehen Sie nicht davon aus, dass wir Ihnen sehr bald vertrauen werden. Wir fühlen uns wie missbrauchte Pflegekinder, und Sie sind einfach nur irgendeine neue Pflegemutter." Das war eine Lektion in Demut, und mir wurde klar: Solange wir unseren Restaurantbesitzern gegenüber nicht in irgendeiner Form Wertschätzung an den Tag legten, wäre es unrealistisch zu erwarten, dass sie mit Begeisterung in die Zukunft schauen.

Popeyes ist das dritte Lebensmittel-Franchiseunternehmen, bei dem ich eine Führungsposition innehabe, und mittlerweile finde ich das Geschäftsmodell großartig. Strategisch betrachtet verfolgt es eine Asset-light-Strategie (erfordert nur geringes materielles Vermögen, weil es Investitionen an Franchisenehmer auslagert – Anm. d. Red.), bietet einen zuverlässigen Cashflow und baut die Marke aus, indem es Kapital und operative Erfahrung der Restaurantbesitzer nutzt. Aber was mir vor allem gefällt, ist die Chance, mit den engagierten, talentierten Unternehmern zu arbeiten, die die Restaurants besitzen und betreiben. Sie bringen sich in einem Ausmaß ein, das man bei anderen Mitarbeitern so nicht findet. Sie haben extrem viel Zeit und Geld investiert. Franchisenehmer zu sein ist kein Job, den Sie mal eben so kündigen – es ist Ihr Leben!

Ärger in der ersten Woche

Gleichzeitig führt dieses Geschäftsmodell häufig zu Konflikten – vor allem wenn Restaurantbetreiber und Mutterunternehmen sich nicht einig sind, wie der Expansionskurs aussehen sollte. Um bei Popeyes den Turnaround zu schaffen, beschlossen mein Team und ich, uns besonders auf die Franchisenehmer zu konzentrieren und weniger auf andere Interessengruppen. Ihr Erfolg sollte der Maßstab für unseren Erfolg sein. Neun Jahre später haben sich unsere Zahlen dramatisch verbessert. Noch ist unsere Beziehung nicht perfekt, aber sie ist spürbar besser als noch 2007 bei dem Meeting in Orlando.

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