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Fünf Minuten mit Dirk Roßmann "Ich war kein guter Chef"

Der Gründer der Drogeriemarktkette Rossmann über Rebellion, Geldprobleme und ein Offsite in Disneyland.
Das Interview führte Julia Wehmeier
aus Harvard Business manager 1/2019
Dirk Roßmann, Inhaber und Gründer der Drogeriemarktkette Rossmann

Dirk Roßmann, Inhaber und Gründer der Drogeriemarktkette Rossmann

Foto: Sebastian Gollnow/ dpa

Herr Roßmann, Ihr erstes Buch heißt "... dann bin ich auf den Baum geklettert". Was hat es mit dem Baum auf sich?

Dirk Roßmann: Das ist für mich eine zentrale Geschichte in meinem Leben. Ich hatte mich gegen die Einberufung zum Wehrdienst gesträubt und sah am Ende keine andere Möglichkeit, als die Befehle zu verweigern. Ich war immer freundlich, obwohl die Bundeswehr mich zwischenzeitlich in eine Psychiatrie gebracht hatte. Als sie mich nach vier Wochen zum "Revierreinigen" zurück zur Kaserne brachten, habe ich meine Ausgehuniform angezogen und bin auf den höchsten Baum geklettert.

Wieso haben Sie diesen extremen Weg gewählt?

Es gab keine andere Möglichkeit. Ich ernährte mit unserem kleinen Laden meine Großeltern und meine kränkelnde Mutter. Wir hatten insgesamt kaum 1700 Mark Einkommen im Monat. Wenn wir einen Mitarbeiter eingestellt hätten, dann hätten wir keine wirtschaftliche Grundlage mehr gehabt. Ich wollte gar nicht erst hingehen, aber mein Anwalt sagte, dass ich sonst vorbestraft sein könnte. Also ging ich hin, machte aber nicht mit.

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Waren Sie schon immer so rebellisch?

Ich glaube, dass sich erst in Extremsituationen zeigt, wie ein Mensch ist. Das war das erste Mal, dass man meinen Charakter deutlich erkennen konnte. Dass ich einen starken Willen habe und nicht aufgebe, wenn ich etwas wirklich will. Das war ein großer Erfolg für mich. Welche Rolle das für mein späteres Leben spielt, das wusste ich natürlich nicht.

Sie schreiben auch, dass Sie früher kein leichter Chef waren. Was heißt das?

Ich war aufbrausend, nervös und unruhig. Auch ungerecht. Anfang der 90er Jahre war der Druck sehr groß. Ich investierte viel Geld, in die neuen Bundesländer, Polen und Ungarn. Die Bankkredite stiegen, und ich verlor Geld an der Börse. 1996 hatte ich einen Herzinfarkt. Und alles zusammen war zu viel. Ich war kein guter Chef damals. Ich stand unter Druck, und Menschen, die unter Druck stehen, geben den auch weiter. Das war für mich eine schwere Zeit, aber ich glaube für meine Mitarbeiter auch.

Wie haben Sie den Druck abgelassen?

Ich habe meine Aktien verkauft und sämtliche Prozesse eingestellt, die ich damals gegen die Parfümindustrie geführt hatte. Das war verrückt, ich bin da ständig gegen eine Betonwand gelaufen, habe aber trotzdem immer weiter Prozesse geführt. Ich hatte mich verrannt.

Wie haben Sie das erkannt?

Der Herzinfarkt war schon ein sehr klares Signal. Und wir hatten nur noch 8 Prozent Eigenkapital. Es war insgesamt extrem wenig Geld da. Damals mussten wir einfach alles ändern. 1997 habe ich alle 350 Filialleiter ins Disneyland nach Paris eingeladen. Meine Manager haben das nicht verstanden, insgesamt hat das 800.000 Mark gekostet, das waren 40 Prozent unseres Jahresgewinns damals. Aber ich war der festen Überzeugung, dass wir das für unsere Mitarbeiter machen müssen. Und die Stimmung änderte sich tatsächlich, die Menschen hatten wieder Vertrauen in die Geschäftsführung. Das alles trug dazu bei, dass wir uns gefestigt haben und heute so gut dastehen.

Fällt es Ihnen schwer, Schwächen einzugestehen?

Man muss sich selbst gut kennen und vor allem auch seine eigenen Schwächen gut kennen, um die Schwächen anderer Menschen zu tolerieren und sich nicht ständig aufzuregen. Ich muss einen Weg finden, mit dem anderen klarzukommen, auch wenn derjenige vielleicht nicht ganz einfach ist. Denn ich glaube, dass das Wichtigste im Leben ist, gut Beziehungen zu anderen Menschen zu haben, egal ob Familie, Freunde oder Kollegen. © HBM 2019

Dieser Beitrag erschien in der Januar-Ausgabe 2019 des Harvard Business managers.

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