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Leistungsbewertungen Die richtigen Anreize für CEOs

Häufig wird die Leistung von CEOs anhand eines einzigen Kriteriums beurteilt. Das ist einfach, bietet den Managern aber viele Möglichkeiten, das System auszutricksen. Vier einfache Prinzipien verhindern das.
aus Harvard Business manager 3/2018
Foto: EricFerguson / Getty Images/iStockphoto

Zu den wesentlichen Aufgaben eines Board of Directors gehört es, die Zielvereinbarungen in den Vergütungssystemen der Führungskräfte festzusetzen – eine Aufgabe, mit der sie immer wieder ihre Schwierigkeiten haben. Von den 1000 US-Unternehmen mit der höchsten Marktkapitalisierung haben zwischen 2006 und 2014 fast alle mindestens einmal die Bemessungskriterien der erfolgsabhängigen Vergütung in den CEO-Verträgen geändert, beinahe 60 Prozent von ihnen sogar mehrmals. Natürlich waren die Anpassungen in einigen Fällen die Folge veränderter strategischer Imperative, oft genug jedoch handelte es sich um den Versuch, ein Problem zu beheben, das erst durch die Bemessungskriterien selbst entstanden war.

Die Problematik ist allgemein bekannt. Meistens verleiten die Leistungsziele zu kurzfristigem Handeln. Kürzungen bei Forschung und Entwicklung beispielsweise, um die Rentabilität in einem Quartal oder die Aktiengewinne zu erhöhen, beschneiden vielleicht die Möglichkeiten eines Unternehmens, innovative Produkte und Dienstleistungen einzuführen. Hinzu kommt, dass die Manager die Bemessungskriterien aushebeln können – indem sie das Budget und die Voraussagen niedrig halten, um sich leicht erreichbare Ziele setzen zu können. Manche Führungskräfte manipulieren die Leistungszahlen, indem sie Umsätze schneller realisieren oder allgemeine Ausgaben aufschieben.

Kompakt

Das Problem

Unternehmen müssen Vergütungspakete für Führungskräfte kreieren, die tatsächlich den gewünschten Leistungsanreiz bieten. Doch die üblichen Zielvereinbarungen sind leicht auszuhebeln. Manager können langfristige Investitionen nach Belieben kürzen oder hinauszögern, um aktuell höhere Gewinne zu erzielen und um zu beeinflussen, welche Kosten und Erlöse zu welchem Zeitpunkt wirksam werden.

Die Lösung

Um das Aushebeln der Zielvereinbarungen zu vermeiden, sollten Vergütungsausschüsse vier Grundsätze beachten: Verwenden Sie erstens unterschiedliche Bemessungskriterien, steigern Sie zweitens die Auszahlungen gleich - mäßig und passen Sie sie an das Risiko an. Honorieren Sie drittens die Leistung wettbewerbskonform. Beziehen Sie viertens auch immaterielle, also qualitative Ziele mit ein.

Was Unternehmen also brauchen, ist eine Anreizstruktur, die es leichter macht, Leistungsziele durch das Schaffen von Istwerten statt durch Pokern mit dem System zu erreichen. Neueste Studien – zwei von uns haben daran mitgearbeitet – zeigen Möglichkeiten dazu auf (siehe Kasten "Zur Forschung"). In der Untersuchung, die den Zusammenhang zwischen dem Verhalten von Führungskräften und der Unternehmensentwicklung analysiert hat, werteten wir Daten aus den Jahresberichten von über 900 großen US-Unternehmen über einen Zeitraum von 15 Jahren aus. Auf Basis dieser Ergebnisse haben wir vier Grundsätze herausgearbeitet, nach denen sich Anreize schaffen lassen, die Manager ermutigen, echte, nachhaltige Unternehmenswerte zu erreichen.

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Prinzip 1: Mehrere Kriterien verwenden

Unternehmen verwenden gern einfache Zielvereinbarungen und beurteilen dann die Leistung ihrer Führungskräfte anhand eines einzigen Kriteriums, das ihrer Meinung nach unterschiedliche Verhaltensaspekte erfasst. Die Logik dahinter ist: Wenn ein CEO sich nur auf ein Kriterium konzentrieren muss, wird er mit jeder seiner Entscheidungen darauf hinarbeiten. Man braucht also nur das eine Kriterium herauszugreifen, das die gewünschten Ergebnisse bringt. Wir haben festgestellt, dass viele Unternehmen dieser Denkweise verhaftet sind. Wenn ein Unternehmen die Leistungsbewertung eines CEOs verändert, wählt es dabei in 40 Prozent der Fälle einfach ein anderes Einzelkriterium.

Selbst solche Kriterien, die ein breites Handlungsspektrum umfassen, können einzeln verwendet kontraproduktiv sein. Nehmen wir einmal die häufig verwendeten EPS-Ziele ("Earnings Per Share", also Gewinn je Aktie). Wenn eine strategische Entscheidung sich negativ auf das Umsatzwachstum auswirken oder die Markteinführung neuer Produkte verzögern würde, andererseits aber das EPS steigert, wird ein CEO mit EPS-Ziel immer versucht sein, diese zu wählen, um seine oder ihre Chancen auf eine Prämie zu verbessern.

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