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Kommentar Der wichtigste Job des CEO

Lassen Sie sich von den Qualifikationen Ihrer Führungskräfte nicht blenden. Was zählt, ist ihr Verhalten. Wirken Sie darauf ein.
aus Harvard Business manager 12/2013

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Jeder, der Ergebnisverantwortung für eine große Organisation hat, schätzt den Wert effektiv arbeitender Führungskräfte. Die meisten investieren daher gern in die Entwicklung solcher Leistungsträger. Doch selbst ein flüchtiger Blick in die Managementliteratur zeigt, dass kein Konsens darüber besteht, wie genau man hierbei vorgeht. Als unser Biotech-Unternehmen Amgen stetig wuchs und wir neue Talente im Management brauchten, mussten wir deshalb selbst einen Weg finden.

Ich habe Folgendes daraus gelernt: Wir mussten definieren, welche Anforderungen wir an das Verhalten künftiger Führungskräfte stellen wollten, und diese Aufgabe musste von einem Topmanagementteam übernommen werden. Zunächst diskutierten wir, wie eine Führungskraft bei Amgen handeln sollte. Bereits in dieser Phase debattierten wir leidenschaftlich, verständigten uns aber auf vier übergeordnete Verhaltensweisen. Eine Führungskraft sollte

  • bewusst als Vorbild agieren;

  • gute Ergebnisse liefern;

  • Teams aufbauen und entwickeln sowie engagierte und gemischte Teams leiten;

  • andere mit einer realistischen Vision für die Zukunft motivieren.

Die Diskussionen wurden lebendiger, als wir versuchten, für jede Verhaltensweise spezifische Merkmale zu beschreiben, anhand deren wir Maßnahmen für Personalauswahl, Schulungen und Leistungsbeurteilung ableiten konnten.

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Nehmen Sie beispielsweise die Vorbildfunktion: Für Führungskräfte bedeutet das, im Job Tag für Tag ihr Bestmögliches zu geben. Wir einigten uns deshalb darauf, dass Führungskräfte daran arbeiten sollten, Selbsterkenntnis zu entwickeln, Feedback einzuholen und Kritik zu akzeptieren, sich stetig zu verbessern und die kulturellen Werte von Amgen anzunehmen (die wir in einem seperaten Prozess definierten). Die Beschreibungen zu den einzelnen Verhaltensweisen mussten präzise, realistisch und handlungsorientiert sein. Auf die Formulierung kam es an.

Wir hätten diese Anforderungen auch als Charakterzüge oder Eigenschaften bezeichnen können. Aber indem wir stattdessen explizit von Verhaltensweisen sprachen, übermittelten wir zwei Botschaften. Erstens: Es bringt nicht viel, über eine Eigenschaft zu verfügen, wenn man nicht danach handelt. Zweitens: Wenn jemand nicht an die Leistungen der Besten heranreicht, hat er die Chance, aufzuholen und die Lücke zu schließen. Kommt es auf das Verhalten und nicht auf Charaktereigenschaften an, können auch unterschiedliche Führungsstile gedeihen. Ein Unternehmen profitiert nicht davon, wenn all seine Führungskräfte den neuesten Managementstil nachäffen. So lässt sich aus Diversität kein Nutzen ziehen. Das ist so, als würde man versuchen, die Leistung eines Orchesters zu verbessern, indem man alle Instrumentengruppen auffordert, so zu klingen wie die Holzbläser.

Wie ich eingangs sagte, sollte das Topmanagement diese wichtige Aufgabe übernehmen - und nicht Berater oder Moderatoren, womöglich mithilfe von Ratgeberliteratur. Die Unternehmensleitung muss jene Verhaltensweisen bestimmen, die sie von anderen (und von sich selbst) erwartet und anhand deren diese beurteilt werden. Nur so besteht die Möglichkeit, ihre Überzeugungen zu erfassen und von ihrer gesammelten Erfahrung zu profitieren.

An diesem Punkt sollten Sie aber noch nicht aufhören. Präsentieren Sie die Verhaltenregeln, die von der Unternehmensleitung aufgestellt wurden, Ihren hundert wichtigsten Managern. Amgen veranstaltete Sitzungen, in denen wir die Leute aufforderten, Formulierungen zu kritisieren, mit denen sie nicht leben konnten, neue Vorschläge zu machen und aktiv an dem Prozess mitzuwirken.

Um die von uns aufgestellten Verhaltensweisen zu fördern, setzten wir auf Beurteilungen, Befragungen, Kommunikation und für alle sichtbare Maßnahmen von Führungskräften. Dazu gehörte auch, dass wir uns gelegentlich von Mitarbeitern trennen mussten, die wiederholt und erheblich gegen die Regeln verstoßen hatten.

Hört sich das nach zeitraubender Arbeit für den CEO an? Es ist zeitraubend. Aber als CEO sollten sie sich Folgendes klarmachen: Der wichtigste Beitrag, den Sie leisten, ist, vorzugeben, welches Verhalten Sie bei Ihren oberen Führungskräften auslösen oder zulassen. Es ist anstrengend, die immens wichtige Frage zu beantworten: "Was erwarten wir von Führungskräften?". Aber auf Ihrem Level ist es genau das Verhalten, das Sie vorleben. © 2013 Harvard Business Publishing

Dieser Artikel erschien erstmals in der Dezember-Ausgabe 2013 des Harvard Business manager.

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