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Karriere Der perfekte Einstieg

Der erste Tag in einer neuen Managementposition ist eminent wichtig. Was die Unternehmen und die Manager selbst für einen optimalen Start tun können.
aus Harvard Business manager 8/2013

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

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Vor einigen Jahren wurde Kees Van der Graaf, einer der Autoren dieses Beitrags, bei Unilever zum Leiter des Geschäftsbereichs Lebensmittel berufen, sein Vorgänger war gerade zum CEO aufgestiegen. Natürlich war er sehr erfreut darüber, aufgrund seiner Leistung innerhalb der Unilever-Hierarchie gleich um zwei Stufen aufzusteigen und Leiter des größten Bereichs im Unternehmen zu werden. Wie es Gesetze in Großbritannien und den USA  verlangen, wurde die Nachricht von seiner neuen Aufgabe sofort veröffentlicht. Für den Morgen desselben Tages war ein Treffen angesetzt, bei dem Van der Graaf seinem neuen Managementteam vorgestellt werden sollte. Kurz vor Beginn wurde er telefonisch informiert, dass der neue CEO noch mitten in Interviews mit Journalisten steckte und deshalb die Vorstellung nicht selbst übernehmen konnte.

Als Van der Graaf den Konferenzraum betrat, standen die Managerinnen und Manager, die künftig direkt an ihn berichten würden, in Gruppen zusammen und waren in hitzige Diskussionen verstrickt. Er selbst erntete erst einmal erstaunte Blicke und kühle Begrüßungen. Keiner der Anwesenden hatte vor der Meldung am Morgen gewusst, dass die Wahl auf Van der Graaf gefallen war - sie waren befremdet von dieser in ihren Augen eigenwilligen Entscheidung. Bislang war Van der Graaf kein Mitglied des Führungsteams im Bereich Lebensmittel gewesen, und auch anderswo im Unternehmen hatte er noch keinen Spitzenjob innegehabt. Bis zu diesem Tag hatte er in der Hierarchie schlicht unter den Anwesenden gestanden.

Als alle sich setzten, bemerkte Van der Graaf, dass die übrigen Teilnehmer so weit entfernt wie möglich von ihm Platz genommen hatten. Untereinander saßen sie dicht an dicht, isolierten den neuen Chef und zeigten ihm so ihre Stärke. Noch am ersten Tag war er zu ihrem größten Feind geworden.

Die Berufung einer neuen Spitzenkraft ist für jedes Unternehmen ein entscheidender Moment. Und auch für die Manager selbst gehört der Wechsel in eine neue Position zu den anspruchsvollsten Aufgaben ihres Berufslebens - entweder schaffen sie es, sich Respekt zu verschaffen und für Dynamik zu sorgen, oder sie straucheln und säen Zweifel an ihren Fähigkeiten (siehe auch Kasten "Fünf Tipps für neue Manager") . Die Frage, wie neue Chefs in ihren ersten Tagen die Verantwortung übernehmen sollten, genießt deshalb viel Aufmerksamkeit. Sehr viel weniger aber wurde bislang darüber nachgedacht, was Organisationen dafür tun können, die Erfolgsaussichten dieser Führungskräfte möglichst gut zu gestalten.

Kompakt

Die Rolle
Der Aufstieg in eine neue Topmanagementfunktion bedeutet immer Veränderung. Für die Führungskraft natürlich, aber auch für den betroffenen Unternehmensbereich. Die neue Direktorin, der neue Bereichsleiter – sie alle sind aus einem ganz bestimmten Grund befördert worden und sollen eine bestimmte Aufgabe erfüllen. Um die erste Zeit im Unternehmen souverän zu überstehen, ist eine gute Vorbereitung sowohl von der Führungskraft als auch vom Unternehmen sehr hilfreich.

Das Drehbuch
Eine gut vorbereitete Berufung eines Spitzenmanagers sollte klare Antworten auf vier grundlegende Fragen liefern: Welche Botschaft soll die Wahl der Führungskraft aussenden? Warum ist sie die richtige Person für die Aufgabe? Welche Gruppen müssen im Unternehmen informiert werden? Was sollte ihnen erzählt werden und zu welchem Zeitpunkt? Diese Selbstreflexion ist nicht nur für diejenigen wichtig, die die neue Führungskraft einstellen, sondern auch für den Kandidaten selbst.

Dafür gibt es einen einfachen Grund. Wenn sie neue Topmanager bestimmen, konzentrieren sich Unternehmen darauf, die richtige Person für den jeweiligen Job zu finden. Nur nebenbei (wenn überhaupt) überlegen die Entscheidungsträger, welche Botschaft die geplante Ernennung intern aussendet (oder aussenden sollte) und was sie für diejenigen bedeutet, die übergangen wurden oder unter dem neuen Chef arbeiten sollen. Ungeschickte Berufungen an die Spitze können die Mühe konterkarieren, die in den Auswahlprozess geflossen ist - und selbst den besten Führungskräften vom Start weg Knüppel zwischen die Beine werfen.

Was denken die Leute?

Der erste Schritt zu einem geschickteren Umgang mit diesem Prozess besteht darin, sich klarzumachen, dass ein Führungswechsel einen Sturm von Emotionen auslösen kann. Im Vorfeld einer Neuberufung glauben oft viele Mitarbeiter zu wissen, auf wen die Wahl fallen wird. Wenn diese Erwartungen erfüllt werden, ist es relativ einfach, dem neuen Chef etwas Starthilfe zu geben: Hauptsächlich muss dann bestätigt werden, dass der oder die Neue dort weitermachen wird, wo der Vorgänger aufgehört hat, unterfüttert durch das Definieren von Zielen und einen Plan zur Umsetzung.

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Wenn allerdings jemand so überraschend an die Spitze berufen wird wie Van der Graaf, kommt es zu Dissonanzen. Einige der Leute, auf deren Mithilfe der neue Chef angewiesen ist, werden das Gefühl haben, dass er sich diese Position nicht wirklich verdient hat oder - noch schlimmer - dass er sie jemand Geeigneterem weggenommen hat. In solchen Fällen wird jeder kleine Fehler am Anfang zu einem "Beweis" für die falsche Wahl, was den Neuen weiter schwächt.

Gleichzeitig fragen sich diejenigen, die übergangen wurden, was das für ihre eigene Karriere zu bedeuten hat, und denken darüber nach, das Unternehmen zu verlassen. Eine schlecht vorbereitete Berufung erhöht die Gefahr, dass die Organisation anschließend wertvolle Talente verliert. Denn natürlich werden ausgerechnet die fähigsten Führungskräfte von anderen abgeworben.

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