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Gespräch über Mitarbeitermotivation und Coaching Das etwas andere Klassenzimmer

Von ihrem Vater, einem Lehrer, lernte Julia A. Stewart einst, wie man Menschen für eine Arbeit begeistert. Heute motiviert die Chefin der US-Restaurantkette DineEquity ihre Mitarbeiter mit den klassischen Methoden eines Coachs und Mentors. Und kommt dafür auch zu ihnen in die Küche.
aus Harvard Business manager 4/2009
Foto: Oksana Zueva / iStockphoto / Getty Images

Harvard Business manager: Als Chairman und CEO der Restaurantkette DineEquity sind Sie für mehr als 3300 Filialen verantwortlich. Ihr Führungsstil beruht auf dem Grundsatz, dass Vorgesetzte die Lehrer ihrer Mitarbeiter sein sollten. Wie kommen Sie zu dieser Überzeugung?

Julia A. Stewart: Ich habe sie von meinem besten Lehrer von allen, meinem Vater. Ich bin in Visalia aufgewachsen, einer bodenständigen Kleinstadt in einer landwirtschaftlich geprägten Ecke Kaliforniens. Mein Dad unterrichtete Sozialkunde und amerikanische Geschichte an einer Highschool, und ich habe mich mein Leben lang an seinem Vorbild orientiert - an der Art, wie er auf seine Schüler eingegangen ist.

Wenn mein Vater seiner Klasse zum Beispiel das Leben von Abraham Lincoln näherbringen wollte, suchte er so lange, bis er ein paar obskure Details fand, die Lincoln ein menschliches Gesicht verliehen und das Interesse der Schüler weckten. Ihm war es völlig egal, ob sie alle Jahreszahlen kannten; er wollte sie motivieren, neugierig machen und dazu bringen, über Lincolns Strategien und Entscheidungen nachzudenken. Wenn Dad einen Raum mit gelangweilten Achtklässlern betrat, erzählte er ihnen als Erstes eine Anekdote, die seine Geschichtsstunde lebendig machte. Zum Beispiel: "In seiner Jugend machte sich Lincoln einen Namen als Ringkämpfer." Innerhalb weniger Minuten saßen seine Schüler aufrecht da und stellten ihm eine Frage nach der anderen. Das ist die Art von Mitarbeiterbeteiligung, um die so viele Manager kämpfen.

Eine Schule ist aber etwas ganz anderes als ein Arbeitplatz. Wie lässt sich dieser Ansatz auf den Job übertragen?

Wäre es nach meinem Vater gegangen, dann wäre Schule jetzt mein Job - ich wäre ebenfalls Lehrerin geworden. In seinen Augen war Lehrer der vornehmste Beruf von allen. Als ich mich stattdessen für die Gastronomie entschied, war er entsetzt und gekränkt. Erst Jahre später, als ich es ganz nach oben geschafft hatte und Vice President bei Taco Bell (amerikanische Fastfood-Kette - Anm. d. Red.) war, konnte ich ihm zeigen, wie ich als Geschäftsfrau das umsetzte, was er mir beigebracht hatte.

So besuchten wir eines Tages sechs oder sieben Restaurants im Süden von Los Angeles. Die Angestellten dort bekommen normalerweise nicht besonders viel Lob oder Dank für ihre Arbeit. In jedem Restaurant ging ich hinter den Tresen und stellte mich zu den Mitarbeitern, die das Essen vorbereiteten. Wenn ich sah, dass jemand etwas richtig machte, lobte ich: "Sehr schön - genau so muss man einen Taco portionieren." Dann wandte ich mich an den Mitarbeiter daneben und fragte: "Haben Sie gesehen, wie geschickt er das gemacht hat?" Oder ich stellte mich mitten in die Küche und fragte laut: "Wer hat heute Morgen das Restaurant betriebsbereit gemacht?" Dann wurde es normalerweise still und jemand gestand: "Das war ich." Also habe ich ihm oder ihr zu der hervorragenden Arbeit gratuliert und die Leute in der Küche gebeten heranzukommen, damit sie sahen, was gut gelaufen war und was sie noch besser machen konnten.

Am Ende dieses Tages lud mich Dad auf einen Drink ein und erklärte mir: "Julia, du bist eine Lehrerin und Mentorin - nur eben in einem anderen Klassenzimmer."

Dieser Satz inspiriert mich noch heute, und ich denke oft daran, wenn ich mich um Mitarbeiter kümmere, egal ob sie hinter dem Tresen arbeiten oder im Topmanagement. Wenn ich mit einer meiner Führungskräfte in einem Flugzeug sitze, löchere ich sie mit Fragen, bitte um Rat und überlege, wie wir gemeinsam zu einer Lösung kommen können. Mit anderen Worten: Ich sehe mich als Coach meiner Mitarbeiter, was im Grunde eine Art Lehrer ist.

Erwarten Sie von Ihren Führungskräften, dass auch sie im Grunde ihres Herzens Lehrer sind?

Ich verlange nicht, dass all unsere Manager die gleiche Philosophie haben wie ich. Aber ich erwarte, dass sie einfache Mitarbeiter mit Respekt behandeln. Deshalb stelle ich Bewerber für eine Führungsposition erst dann ein, wenn wir zusammen essen gewesen sind. Ich beobachte die Kandidaten und sehe mir an, wie sie das Restaurantpersonal behandeln. Wer dabei freundlich und ganz offensichtlich an seinem Gegenüber interessiert ist, der hat das Talent, ein großartiger Lehrer und Coach zu werden. Die Unfreundlichen haben es nicht - und die stelle ich auch nicht ein.

Wie wirkt sich solch ein pädagogischer Ansatz auf ein Unternehmen aus?

Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie etwas lernen können - im Büro ebenso wie in der Küche -, dann fühlen sie sich ihrer Arbeit viel stärker verbunden. Und das wirkt sich auf hundertfache Weise positiv auf die Kunden aus. Der Erfolg unseres Unternehmens hängt von der Stärke seiner Mitarbeiter und Marken ab. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie diesen müssen diese Marken - und unsere Mitarbeiter - optimal funktionieren.

© 2009 Harvard Business School Publishing

Mit Julia A. Stewart sprach US-Bestsellerautorin Daisy Wademan Dowling.

Dieser Beitrag erschien erstmals in der April-Ausgabe 2009 des Harvard Business managers.

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