Wenn Unternehmen einen ihrer Topmanager zum neuen CEO berufen, erscheint das häufig als der nächste logische Schritt. Die Beförderung ist das Ergebnis vieler Jahre oder gar Jahrzehnte harter Arbeit. CEOs, die intern aufgestiegen sind, waren meist bereits Vorstandsmitglied oder haben einen wichtigen Geschäftsbereich geleitet. Sie haben gute Beziehungen zum Topmanagement aufgebaut und genießen das Vertrauen des Boards.

Mehr noch: Sie kennen das Unternehmen, seine Geschichte und seine Kultur. Sie sind bestens mit der Strategie vertraut und haben sie vielleicht sogar selbst federführend mitentwickelt. Sie genießen Glaubwürdigkeit und breite Unterstützung. Deshalb fällt es ihnen leichter, sich in der neuen Rolle zurechtzufinden, als Managern, die von außen kommen. Zumindest könnte man das meinen. Tatsächlich sind die Widerstände für intern beförderte CEOs nicht geringer als für externe Kandidaten. Sie sind nur anderer Natur.

Aus unseren Studien und unserer Arbeit mit CEOs wissen wir: Es gibt fünf große Hürden, die neue Chefs und Chefinnen überwinden müssen. Sie müssen: die Vergangenheit hinter sich lassen; schwierige Entscheidungen treffen, die ihre Unterstützer vor den Kopf stoßen können; frühere Kollegen führen; Veränderungen richtig angehen; und den Abgang des Vorgängers managen.

Mit diesen Herausforderungen hat jeder neu berufene Chef in irgendeiner Form zu kämpfen. In diesem Artikel geben wir Tipps, wie sich diese Hindernisse erfolgreich umschiffen lassen. Sie beruhen auf Dutzenden Gesprächen mit intern aufgestiegenen CEOs. Unsere Ratschläge sollen nicht nur Führungskräften auf ihrem Weg nach oben als Kompass dienen, sondern auch ausscheidenden CEOs, Personalverantwortlichen, Managern und Boards, die ihre neuen Topleute unterstützen wollen. Einige Erkenntnisse sind auch für die Nachfolgeplanung auf unteren Ebenen wichtig.

Die fünf Hürden

2018 untersuchte die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC die Führungswechsel in 2500 der weltgrößten Unternehmen. Ein Ergebnis war, dass in 83 Prozent der Fälle ein interner Kandidat das Rennen machte. Das heißt: Obwohl externe Berufungen oft die größere Aufmerksamkeit erhalten, sind interne Nachfolger die Regel. Bei ihnen wissen Unternehmen, woran sie sind – das Risiko ist kalkulierbar. Aber gerade weil sie als sichere Kandidaten gelten, unterschätzen Unternehmen häufig die Herausforderungen, denen CEOs aus den eigenen Reihen begegnen.

Die Vergangenheit hinter sich lassen

Ein vermeintlicher Vorteil intern berufener CEOs ist ihre Bekanntheit in der Organisation. Sie können eine lange Liste von Erfolgen vorweisen und stützen sich auf ein breites Netzwerk sowie einen bewährten Führungs- und Arbeitsstil. Das bedeutet aber gleichzeitig, dass Mitarbeiter und Boardmitglieder feste Erwartungen an sie haben. "Man durchläuft ja keine CEO-Schule. Jeder hat sich in seinem eigenen Bereich hochgearbeitet", sagt David Verinder, der vier Jahre als CFO und ebenso viele Jahre als COO beim Krankenhausbetreiber Sarasota Memorial Health Care System tätig war, bevor er den Chefposten übernahm. "Dadurch haben die Leute vorgefertigte Erwartungen – nach dem Motto: 'Ach, das ist der ehemalige Finanzchef. Dem ist Qualität nicht wichtig. Der schaut nur auf die Zahlen.'" Um dem entgegenzuwirken, müssen sich interne Aufsteiger zu wichtigen geschäftlichen Chancen und Risiken neu positionieren. Für Verinder bedeutete das zu Beginn seiner Amtszeit: Er legte den Schwerpunkt auf die Strategie- und Wachstumsplanung und stellte dafür Finanzfragen und das Tagesgeschäft hintenan. Denn hier wussten die Mitarbeiter bereits, wo er stand. "Um eine Balance zu schaffen, müssen Sie sich viel stärker um die Bereiche kümmern, die in Ihrer früheren Position keine Rolle gespielt haben", sagt er.

Dem kann Harris Pastides nur zustimmen. Der ehemalige Präsident der University of South Carolina war zunächst Vice President im Bereich Forschung und Gesundheitswissenschaft der Hochschule, bevor er den Chefposten übernahm. Nach der Beförderung "musste ich Energie und Ressourcen in andere Gebiete investieren, um zu zeigen, dass mir die gesamte Universität am Herzen lag, nicht nur meine früheren Zuständigkeitsbereiche", erinnert er sich.

Als Richard Wilkerson 2008 vom Executive Vice President für Human Resources für das Nordamerikageschäft von Michelin zum Chairman und President aufstieg, waren viele seiner Kollegen überrascht. Zwar hatte er mehrere Fertigungsbereiche geleitet und war auf allen Ebenen des Unternehmens gut vernetzt. "Die Personalabteilung ist jedoch keine klassische Station auf dem Weg an die Spitze", sagt Wilkerson, der sich 2011 in den Ruhestand verabschiedete. Deshalb sollten die Mitarbeiter ihn neu kennenlernen: "Mir war wichtig, von Anfang an sehr präsent zu sein und unternehmensweit für meine Philosophie des Servant Leadership zu werben."

Die Schatten der Vergangenheit hinter sich zu lassen erfordere ein Umdenken, sagt Lydia Jumonville. 2017 war sie vom CFO zum Interims-CEO und schließlich zum CEO des im US-Bundesstaat Colorado ansässigen Gesundheitsunternehmens SCL Health aufgestiegen. "Sie müssen sich schon früh gedanklich in die neue Rolle begeben und die alte dann bewusst Schritt für Schritt ablegen", rät sie.

Schwierige Entscheidungen treffen

Kaum im neuen Amt, stellen CEOs häufig fest, dass sie Entscheidungen treffen und Kompromisse eingehen müssen, die ihre Wegbereiter enttäuschen könnten. So berichtete uns ein CEO, der vor seiner Berufung die volle Unterstützung des Boards und Managements genossen hatte, dass die Flitterwochen schnell vorbei waren: "Es dauerte ganze drei Tage, bis ich eine weitreichende Entscheidung treffen musste, von der ich wusste, dass sie den Vorstellungen einiger Leute komplett widersprach."