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Best Practice Campbell Soup Sich um jeden Einzelnen kümmern

Beim Suppenhersteller Campbell Soup gab es zu viele Unfälle mit Mitarbeitern. Das Management tat kaum etwas dagegen – bis sich eine neue Führungskraft des Themas Sicherheit konsequent annahm.
aus Harvard Business manager 2/2019
Andy Warhol verewigte "Campbells's Soup" in einer berühmten Bilderserie.

Andy Warhol verewigte "Campbells's Soup" in einer berühmten Bilderserie.

Foto: NELSON ALMEIDA/ AFP

Als David White 2004 Global Vice President of Supply Chain bei Campbell Soup wurde, hatte das Unternehmen eine erschreckend hohe Unfallquote von 1,24 Prozent. Von den 24.000 Mitarbeitern weltweit verletzte sich eine Person pro Tag und fiel aus.

Dabei handelte es sich um wirklich schwere Verletzungen, nicht nur um leichte Verbrennungen oder kleinere Schnittwunden. Es kam zu Bein- und Handbrüchen und anderen Vorfällen; die Mitarbeiter mussten ins Krankenhaus und fehlten längere Zeit. Was David White am meisten beunruhigte: Das Sicherheitskomitee des Unternehmens schien sich nicht dafür zu interessieren.

Er glaubte, dass es besser ging. Ich stimmte zu, schließlich war das einer der Gründe, warum ich White eingestellt hatte. Die hohe Verletzungsrate war ein Zeichen dafür, dass grundsätzlich etwas mit unserer Unternehmenskultur nicht stimmte. Beim Thema Sicherheit geht es nicht nur um Zahlen in einem Bericht, es geht um Menschenleben und Lebensgrundlagen. Ein Unternehmen kann nicht behaupten, seine Mitarbeiter zu respektieren, und gleichzeitig ihre Sicherheit so sträflich vernachlässigen. White versprach Verbesserungen. Und die erreichte er auch. In den zehn Jahren, die er bei uns tätig war, sank die Zahl der Verletzungen mit Fehlzeiten um 90 Prozent.

Als er das Unternehmen 2014 verließ, gab es durchschnittlich noch zwei ernsthafte Verletzungen pro Monat, angefangen hatte er bei 30 Vorfällen pro Monat. Seit seinem Weggang bleibt die Zahl konstant niedrig. Wie hat er das erreicht? Er etablierte strenge Standards und zeigte zugleich Mitgefühl mit den Menschen. Gleich in seiner zweiten Arbeitswoche machte er dem Team deutlich, was sich ändern würde, und kümmerte sich konsequent um die verletzten Mitarbeiter. Er zeigte in zwei Richtungen Führungsstärke: Er führte Standards mit Null-Toleranz-Grenzen ein und baute gleichzeitig ein Unterstützungssystem auf, innerhalb dessen er Anreize für vorbildliches Verhalten setzte.

Definieren Sie Prioritäten

David Whites Position als Global VP of Supply Chain war noch recht neu. Erst ein Manager vor ihm hatte den Job gemacht, und das auch nur für kurze Zeit. Das Thema Sicherheit, für das er zuständig war, war zuvor bei einzelnen Werks- und Standortleitern und zum Teil auch bei der Personalabteilung angesiedelt gewesen. Es gab keine allgemeingültigen Standards, nach denen Menschen zur Verantwortung gezogen werden konnten.

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Noch in seiner ersten Arbeitswoche schrieb White einen persönlichen Brief an alle Werks- und Lagerleiter weltweit bei Campbell. Darin stellte er zwei Dinge klar. Das erste war ein Ziel: Verletzungen mit Fehlzeiten sollten in den nächsten drei Jahren um 50 Prozent reduziert werden. Das zweite war die Anweisung an alle Werks- und Lagerleiter, ihm innerhalb der ersten 24 Stunden nach einer schweren Verletzung eine E-Mail zu schreiben. Darin sollten sie erklären, wie es zu dem Unfall gekommen war, wie es dem Betroffenen ging und was aus dem Vorfall gelernt werden könne.

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