Zur Ausgabe
Artikel 19 / 26
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Unternehmenskultur Bewegliche Führung

Die Unternehmen Parc und W. L. Gore sind schon viele Jahrzehnte alt. Dennoch sind sie nach wie vor überaus innovativ. Das liegt nicht zuletzt an ihrer von Selbstverwaltung geprägten Firmenkultur. Doch der Grat zwischen kreativer Freiheit und Chaos ist schmal.
aus Harvard Business manager 3/2020
Foto: KIM TAYLOR / WARREN PHOTOGRAPHIC

Es ist schon eine Weile her, dass jemand einen Führungsstil aus Kommandos und Kontrollen wirklich empfohlen hätte. Auf der anderen Seite hat sich in der Zwischenzeit auch keine echte Alternative herauskristallisiert. Das liegt zum Teil daran, dass hochrangige Führungskräfte ambivalent sind, wenn es darum geht, ihr eigenes Verhalten zu ändern. Sie wissen nur zu gut, dass ihre Unternehmen innovativer werden müssen – und sie vermuten, dass dies erst gelingen wird, wenn sie bereit sind, die Macht, die Entscheidungsfindung und die Zuteilung von Ressourcen in der Organisation nach unten zu delegieren. Sie fürchten aber, dass das Unternehmen ins Chaos stürzt, wenn sie die Zügel lockern.

In unserer Forschung am MIT sind wir der Frage nachgegangen, wie dieses Spannungsverhältnis in Organisationen aufgelöst wird, die nachweislich fortlaufend Innovationen hervorbringen. Die meisten Untersuchungen, die sich mit Führung in einem unsicheren, sich schnell verändernden Umfeld befassen, legen ihren Fokus entweder auf traditionell bürokratische Strukturen, die versuchen, agiler zu werden. Oder sie konzentrieren sich auf sehr junge, unternehmerisch denkende Firmen.

Wir haben uns für einen anderen Ansatz entschieden und zwei Unternehmen genauer angeschaut, die schon seit langer Zeit existieren. Sie haben sich deshalb immer wieder an veränderte Bedingungen angepasst – und dabei ihren Unternehmergeist sowie ihre überragende Innovationskraft erhalten: Parc, das berühmte Forschungszentrum von Xerox im Silicon Valley , und W. L. Gore & Associates, ein auf Werkstoffe spezialisiertes Unternehmen in Privatbesitz.

In mehreren Runden, beginnend in den Jahren 2009 bis 2011 sowie gefolgt von einem Update im Jahr 2019, sammelten wir qualitative Daten und führten darauf aufbauende Interviews. Wir entdeckten dabei viele Prozesse und Verhaltensweisen, die landläufig mit agilen Organisationen in Verbindung gebracht werden. Dazu gehören multidisziplinäre Teams, Experimentierfreude und Ähnliches. Wir sahen aber auch weniger vertraute Führungsmuster.

Zuerst identifizierten wir drei verschiedene Arten von Führungskräften. Unternehmerische Anführer, die sich in hoher Konzentration typischerweise auf den unteren Firmenebenen finden, erzeugen durch neue Produkte und Dienstleistungen Mehrwert für die Kunden. Gemeinsam führen sie die Organisation auf unerforschtes Terrain. Ermöglichende Anführer im Mittelbau des Unternehmens stellen sicher, dass die Unternehmer über die Ressourcen und Informationen verfügen, die sie brauchen. Gestaltende Anführer nahe der Firmenspitze haben das große Ganze im Blick und überwachen die Kultur, die oberste Strategie sowie die Struktur. Zweitens integrieren sowohl Parc als auch W. L. Gore kulturelle Normen in die tägliche Arbeit, die Innovationen und Widerstandskraft unterstützen und häufig auf die Anfänge dieser Unternehmen zurückgehen. Die wichtigste dieser Normen ist vielleicht die von allen Kollegen geteilte Überzeugung, dass Führung dem obliegen sollte, der am besten in der Lage ist, sie auszuüben, unabhängig vom Titel. Im Zusammenspiel mit den kulturellen Normen haben die drei Führungsrollen (im Folgenden auch kurz Unternehmer, Ermöglicher und Gestalter genannt – Anm. d. Red.) den zwei Unternehmen erlaubt, sich in einem überraschenden Maße selbst zu steuern. Viele Mitarbeiter definieren und wählen ihre Arbeitsaufgaben selbst. Neue Produkte und Dienstleistungen werden nicht von Strategen hoch oben oder von Forschern und Entwicklern in einem separaten Inkubator ersonnen, sondern von Teams aus Mitarbeitern, die frei sind zu gehen, sobald ein Projekt an Fahrt verliert. Frühfinanzierung geht an die Projekte, die Personal anziehen, und wenn sich Erfolg einstellt, fließt mehr Geld. Weil viele kleine Wetten abgeschlossen werden und die Mitarbeiter entscheiden, welche Wetten sie unterstützen, indem sie sich den entsprechenden Projektteams anschließen, wandeln sich die Unternehmen selbst zu kollektiven Märkten für Vorhersagen. Dabei ziehen gute Ideen Erfindergeist an, schlechten wird er entzogen.

Lead Forward

Der wöchentliche Newsletter für erfolgreiche Führungskräfte

Antonia Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business managers, teilt Wissen aus den besten Managementhochschulen der Welt und ihre eigenen Erfahrungen mit Ihnen. Einmal die Woche direkt in Ihr E-Mail-Postfach. 

Jetzt bestellen

Das wahrhaft Schöne an diesem System ist: Die Mechanismen, die Selbstverwaltung ermöglichen, halten auch Freiheit und Kontrolle in der Waage. Die Unternehmen arbeiten effizient, nutzen schnell neue Chancen und minimieren zugleich den bürokratischen Aufwand.

Lassen Sie uns zunächst die drei Arten von Führungskräften sowie die kulturellen Normen, die sie verkörpern, betrachten.

Unternehmerische Anführer

Von Führungspersonen, die sich bei Parc und Gore an vorderster Front der Entwicklung befinden, wird deutlich mehr erwartet als von vergleichbaren Mitarbeitern in einem etwas bürokratischeren Umfeld. Unternehmerische Führungskräfte spüren und ergreifen Wachstumschancen. Sie setzen sich schon im frühen Stadium für die nötigen Ressourcen ein, ziehen Kollegen mit ihrem fortschrittlichen Geist an und schöpfen die sich ergebenden Chancen voll aus. Die meisten, die wir beobachteten, verfügten über drei Eigenschaften.

Selbstvertrauen und Handlungswillen

Diese Führungspersönlichkeiten glauben an sich. Sie experimentieren und zeigen Widerstandskraft, wenn es zu Fehlschlägen kommt. Ein Ingenieur bei Gore zum Beispiel interessierte sich dafür, wie sich Material aus Fleece besser abdichten ließ, indem man die patentgeschützte, wasserdichte Membrantechnologie des Unternehmens verwendete – etwas, das die Fachleute verblüfft hatte. Er besorgte sich einige Geräte zum Scheren von Schafen und verbrachte Monate seiner Freizeit damit, verschiedene Methoden zum Rasieren von Fleece auszuprobieren – bis er schließlich eine Lösung fand. Er und seine Kollegen entdeckten dann eine Maschine, die die Methode verfeinerte, die Arbeit aber schneller und besser erledigen konnte. Zu diesem Zeitpunkt wäre das Projekt normalerweise zur weiteren Entwicklung an ein anderes Team übergeben worden. Doch der Ingenieur plädierte dafür, in einer führenden Rolle dabeizubleiben, weil er glaubte, dass er besser als jeder andere erfasste, wie sich das Potenzial der Idee ausschöpfen ließ.

Harvard Business manager plus

Jetzt weiterlesen. Mit dem passenden manager Abo.

Einen Monat für € 0,99 testen. Jederzeit kündbar.

Ihre Vorteile:

  • manager magazin+ und Harvard Business manager+ im Paket
  • Alle Inhalte von m+ und HBm+ auf der Seite manager-magazin.de und in der manager-Nachrichten-App
  • Der Inhalt der gedruckten Magazine inkl. E-Paper (PDF)
Jetzt für € 0,99 testen

Sie sind bereits Digital-Abonnentin oder -Abonnent? Hier anmelden

Weiterlesen mit manager+

Immer einen Einblick voraus

Ihre Vorteile mit manager+

  • manager magazin+

    in der App

  • Harvard Business manager+

    in der App

  • Das manager magazin und den Harvard Business manager lesen

    als E-Paper in der App

  • Alle Artikel in der manager-App

    für nur € 24,99 pro Monat

Sie haben bereits ein Digital-Abonnement?

manager+ wird über Ihren iTunes-Account abgewickelt und mit Kaufbestätigung bezahlt. 24 Stunden vor Ablauf verlängert sich das Abo automatisch um einen Monat zum Preis von zurzeit 24,99€. In den Einstellungen Ihres iTunes-Accounts können Sie das Abo jederzeit kündigen. Um manager+ außerhalb dieser App zu nutzen, müssen Sie das Abo direkt nach dem Kauf mit einem manager-ID-Konto verknüpfen. Mit dem Kauf akzeptieren Sie unsere Allgemeinen Geschäftsbedingungen und Datenschutzerklärung .

Zur Ausgabe
Artikel 19 / 26
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.