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Agilität Wann machen wir zu viel agil?

Manche Unternehmen wollen um jeden Preis agil werden – weil sie Wettbewerbsnachteile fürchten oder weil es gerade hip ist. Doch Agilität ist längst nicht für alle sinnvoll. Ein Modell hilft, den richtigen Mix aus hierarchischem Management und selbst organisierten Teams zu finden.
aus Harvard Business manager 10/2020
Foto: Melissa Schriek

Doch, Benjamin Ludigs arbeitet gern in agilen, dynamischen Unternehmen – das betont er ausdrücklich. Was er beim Berliner Onlinekosmetikhändler Flaconi beobachtete, wo er 2019 als Geschäftsführer einstieg, war ihm allerdings fast schon zu viel und zu holokratisch: "So eine Kultur passt vielleicht zu einem Start-up, aber Flaconi war schon längst in der Scale-up-Phase. Da braucht es klare Strukturen, um die Übersicht zu behalten und Fehler zu vermeiden." Also machte sich die Geschäftsführung daran, neue Entscheidungsprozesse zu definieren.

Der Fall Flaconi zeigt: So bestechend das Konzept selbst organisierter Teams in der Theorie auch sein mag – im Unternehmensalltag gerät es schnell an seine Grenzen. Längst sind erste Gegenbewegungen zu beobachten, rechnen Kritiker mit dem Konzept ab. (Siehe dazu den Artikel "Lost in Transformation " von Michael Leitl im Harvard Business manager, Mai 2016.) Daher beschäftigen sich mittlerweile auch Unternehmen, die agiles Management schon vor einiger Zeit erfolgreich eingeführt haben (oder die von vornherein holokratisch gestartet sind), mit der Frage: Was kommt eigentlich nach der Agilität?

Allerdings kann die Antwort nicht einfach lauten: zurück zu hierarchischen Strukturen – auch wenn es in einigen Unternehmen zu Anfang der Corona-Pandemie manches Mal so aussah, weil wichtige Entscheidungen plötzlich doch wieder top-down fielen. Tatsächlich stehen wir momentan an der Schwelle zur Postagilität. Das heißt: Von nun an geht es nicht mehr darum, die gesamte Organisation auf größtmögliche Agilität zu trimmen. Stattdessen müssen Unternehmen lernen, den für sich perfekten Mix aus traditionellen und agilen Formen der Zusammenarbeit zu finden.

So wie die Postmoderne nicht etwa eine Widerlegung der klassischen Moderne ist, sondern die unaufgeregte Integration von deren radikalen Neuerungen in den Lebensalltag, so ist die Zeit der Postagilität keine Gegenbewegung zum Agilitätsboom der zurückliegenden Jahre, sondern deren logische Weiterentwicklung. Damit beschreitet sie den üblichen Weg von der These und ihrer Antithese zur Synthese.

Für Unternehmen bedeutet das zwar weiterhin, dass sie herkömmliche hierarchische Führungsstrukturen überarbeiten und auf den Prüfstand stellen müssen. Denn der transaktionale Führungsstil, der auf Zielvorgaben, Kontrolle und Belohnung oder Sanktionen beruht, passt in der Regel nicht mehr in unsere dynamische bis disruptive Welt. Gleichzeitig benötigen sie aber auch – und das meinen wir mit Postagilität – einen klarsichtigen, reflektierten Umgang mit den Methoden von New Work und Agilität. Dazu gehört auch die Auseinandersetzung mit transformationalen Führungskonzepten. Sie setzen auf intrinsische Motivation und gelten derzeit als Nonplusultra für Unternehmen in dynamischem Umfeld.
Zusammen mit dem Sankt Gallener Universitätsprofessor Wolfgang Jenewein beschäftigen wir uns seit Jahren mit der Frage nach dem perfekten Mix aus transaktionaler, also auf Stabilität ausgerichteter Führung und ihrem Gegenstück, der transformationalen Führung, die Unternehmen durch immer neue Phasen der Anpassung und Entwicklung begleitet. Dabei haben wir in den Jahren seit 2011 bei insgesamt 68 europäischen und südamerikanischen Unternehmen untersucht, wie Hochleistungsorganisationen über mehrere Jahre hinweg den für sie perfekten Mix aus Stabilität einerseits und Dynamik andererseits finden.

1. Welche Mechanismen gibt es?

Zunächst einmal lässt sich festhalten: Wenn ein Unternehmen funktionieren soll, braucht es irgendeine Art von Mechanismus, um sich zu koordinieren. Es lassen sich klassische und agile Mechanismen unterscheiden, von denen wir jeweils zwei vorstellen möchten. Um den Weg zum postagilen Mix zu visualisieren, haben wir bei der Unternehmensberatung HPO Research Group das von uns so genannte HPO-Wassermodell entwickelt.

Dafür stellen wir uns die vier Koordinationsmechanismen als Füllgefäße vor (siehe Grafik "Agilität umverteilen: das Wassermodell"). In ihnen bleibt die Gesamtmenge der Flüssigkeit immer gleich. Sie lässt sich aber – je nach Aufgabe und Situation – auf die vier Koordinationsmechanismen verteilen. Auf dem Weg zum perfekten Mix gibt es aufnehmende und abgebende Gefäße, sodass die Flüssigkeit immer wieder zwischen den Gefäßen umverteilt werden kann.

Wie das funktioniert und welcher Mix aktuell für Ihr eigenes Unternehmen geeignet ist, werden wir auf den kommenden Seiten erklären. Zunächst aber wollen wir einen Blick auf die vier Koordinationsmechanismen werfen: formale Strukturen und Programme, hierarchische Führung, selbststeuernde Teams und Unternehmer im Unternehmen.

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