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Best Practice Führung von unten

aus Harvard Business manager 1/2012

Die Aufgabe ist der Chef

"Als ich 1995 das Institut gründete, stellte sich schnell die Frage, wie wir die Arbeit organisieren sollten. Als Wissenschaftler befasse ich mich seit Jahrzehnten mit dem Thema Selbstorganisation. Etwa der Frage, ob sich Blutgefäßsysteme in menschlichen Organen wie der Leber oder der Lunge entwickeln - im Zusammenspiel zwischen dem genetischen Bauplan und der Anpassung an äußere Bedingungen. Die Natur setzt dabei auf das Prinzip der Selbstorganisation. Das heißt, die einzelnen für die Entwicklung von Adern zuständigen Zellen erwerben im Entstehungsprozess eine eigene Vorstellung davon, welche Verzweigungsstruktur des Gefäßbaums das Organ optimal mit Blut versorgt.

Auch bei uns im Institut funktioniert die Selbstorganisation nun schon seit 16 Jahren. Die 65 Mitarbeiter am Standort Bremen wählen ihre Aufgaben selbst, statt dass die Institutsleitung anordnet, was passieren soll. Grundsätzlich soll jeder an unserem Institut neue Projekte entwickeln und vorschlagen. Ein Beispiel: Mit unserer Softwareplattform MeVisLab verarbeiten und analysieren wir in der Regel radiologische Bilddaten wie etwa die Schichtbilder der Leber aus einem Computer- oder Magnetresonanztomografen. Ein Mitarbeiter erkannte, dass sich dieses Verfahren auch eignen könnte, um hoch- aufgelöste Mikroskopaufnahmen von Gewebe zu analysieren. Allerdings war diese Änderung nicht einfach. Die Software umzuschreiben erwies sich als sehr aufwendig. Also stellte der Kollege ein Team zusammen, kalkulierte Zeit, Kosten und andere Ressourcen. In unserer regelmäßigen Institutssitzung, die wir das "große Gremium" nennen, präsentierte er seine Idee vor der Institutsleitung und gewählten Vertretern der Mitarbeiter. In dieser Runde beurteilen wir alle Ideen, die die Kollegen umsetzen wollen. Das Programmierprojekt bekam grünes Licht, der Mitarbeiter wurde zum Projektleiter und setzte die Idee um. Heute trägt die Mikroskopiesoftware erfolgreich dazu bei, unsere Forschungsarbeit zu finanzieren.

Diese Vorgehensweise zahlt sich vor allem deshalb aus, weil jeder Mitarbeiter in seinem Bereich ganz nah am Puls der Zeit sitzt - und besser als jeder andere im Institut weiß, was zu tun ist und wo sich neue Chancen ergeben. Wichtig dabei ist, dass die Umgebung die Selbstorganisation unterstützt: Es gibt bei uns keine verschlossenen Räume, alles ist transparent, jeder hat Zugriff auf alle relevanten Daten. Und wir treffen uns jeden Morgen, um kurz abzusprechen, was es Neues gibt. So ist unser Organigramm eher ein dynamisches Gebilde, das sich mal mehr, mal weniger stark verändert."

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