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Motivation III Fordern Sie die Spielverderber

Mitarbeiter lassen sich in vier Gruppen einteilen, je nachdem, wie stark sie sich für ihre Arbeit engagieren. So motivieren Sie jede einzelne Gruppe - vom Überengagierten bis zum Quertreiber.
Von Katie Truss und Emma Soane
aus Harvard Business manager 5/2010

Vielleicht kennen Sie ja die fünf Prinzipien für hohes Mitarbeiterengagement: Halten Sie Ihre Leute auf dem Laufenden, hören Sie zu, setzen Sie klare Ziele, besetzen Sie Stellen nur mit wirklich passenden Mitarbeitern, und geben Sie ihnen sinnvolle Aufgaben.

Obwohl diese Prinzipien eine gute Basis sind, sollten Unternehmen darüber hinaus auch spezielle Personalbindungsprogramme für unterschiedliche Typen von Mitarbeitern anbieten. Gemeinsam mit unseren Wissenschaftlerkollegen Kerstin Alfes, Chris Rees und Mark Gatenby untersuchten wir acht Konzerne mit insgesamt 180 000 Mitarbeitern und teilten die Belegschaft anschließend in vier Gruppen ein, je nachdem, wie stark sie sich für ihre Arbeit engagierten. Dabei ermittelten wir verschiedene erfolgreiche Personalbindungsprogramme der Unternehmen, die auf genau diese Mitarbeitertypen abgestimmt waren.

Unsere Forschungsergebnisse aus diesen Konzernen belegen: Mitarbeiter lassen sich durch solche Aktionen stärker motivieren, bringen bessere Leistungen, sind ihrem Arbeitgeber gegenüber loyaler, werden seltener krankgeschrieben, kündigen seltener von sich aus, sind gesünder und fühlen sich insgesamt wohler.

Schauen Sie sich die vier Typen aus unserer Studie genauer an und überlegen Sie, ob Sie einige Ihrer Mitarbeiter in unseren Beschreibungen wiedererkennen.

Formel-1-Piloten

Sie engagieren sich fast immer sehr stark für ihre Aufgaben und sind in der Regel ideale Mitarbeiter. Sie laufen allerdings oft Gefahr, am Burn-out-Syndrom zu erkranken.

Herausforderung: zu verhindern, dass sich Formel-1-Piloten zu viel Arbeit aufladen, vor allem bei Projekten, die sie selbst angestoßen haben.

Vorbildliche Unternehmen: Der aus Südafrika stammende Plastikflaschenhersteller Nampak Plastics Europe bemüht sich bewusst darum, die Aufgaben eines Teams gerecht unter dessen Mitgliedern aufzuteilen. Legen Führungskräfte Fristen für ein Projekt fest, so beziehen sie bei der Planung all jene mit ein, die diese Deadlines später einhalten müssen.

Das britische Unternehmen Amey, das sich auf Dienstleistungen für die öffentliche Hand spezialisiert hat, bietet seinen Mitarbeitern Kurse zum Stressmanagement, Sportwettkämpfe und Gesundheitsaktionen an. Dadurch sanken innerhalb eines Jahres die krankheitsbedingten Fehlzeiten der Mitarbeiter von 9,6 auf 7,1 Tage - das ist weniger als der nationale Durchschnitt in Großbritannien. Auch die Fluktuation nahm deutlich ab, von 13 auf 7 Prozent pro Jahr. Und die Zahl der Neueinstellungen durch Mitarbeiterempfehlungen verdoppelte sich von 5 auf 10 Prozent.

Stabhochspringer

Auch sie engagieren sich stark für ihre Aufgaben, jedoch viel unregelmäßiger als Formel-1-Piloten. Stabhochspringer ziehen ihre Energie in der Regel nur aus bestimmten Aspekten ihrer Arbeit, etwa wenn sie hoffen, ein wichtiges Geschäft abschließen zu können.

Herausforderung: das Maximale aus dem sprunghaften Enthusiasmus der Stabhochspringer herauszuholen.

Vorbildliche Unternehmen: Amey beruft Mitarbeiter dieses Typs in sein Netzwerk "Engagement Champions", das aus mehr als 150 Personen besteht. Die Teilnahme an dem Netzwerk, das das Mitarbeiterengagement im gesamten Unternehmen fördert, soll die Mitwirkung der Stabhochspringer an Unternehmensinitiativen fördern und vertiefen.

Langstreckenläufer

Sie sind verlässlich und beständig, aber weniger engagiert als Formel-1-Piloten und Stabhochspringer (sofern diese gerade ihre ehrgeizige Phase haben).

Herausforderung: Langstreckenläufer dauerhaft einzubinden und ihr Engagement zu erhöhen.

Vorbildliche Unternehmen: Der britische Beratungs- und Baukonzern Mace Group richtet sein Augenmerk auf die Gestaltung der Arbeitsaufträge - insbesondere darauf, möglichst interessante, anspruchsvolle und abwechslungsreiche Projekte für seine Mitarbeiter zu schaffen. Zudem fördert das Management soziales Engagement, weil viele Mitarbeiter meinten, ihr Arbeitgeber tue nicht genug für das Gemeinwesen. So gestattet die Mace Group ihren Angestellten inzwischen, während der Arbeitszeit Freiwilligenarbeit in Schulen zu leisten.

Spielverderber

Sie engagieren sich selten - und wenn, dann niemals mit voller Kraft. Im Gegenteil: Aus ihnen werden schnell kritische Arbeitnehmer, die alles negativ sehen und eine feindselige Grundhaltung an den Tag legen. Dadurch demotivieren sie ihre Kollegen.

Herausforderung: die negativen Gefühle der Spielverderber umzukehren und aus ihnen wieder engagierte Mitarbeiter zu machen.

Vorbildliche Unternehmen: Der Flaschenhersteller Nampak hat mehrere Aktionen angestoßen, um die Mitarbeitergruppe der Spielverderber zu motivieren, etwa durch für alle sichtbare Belohnungssysteme. Nach einem Abgleich seiner eigenen Daten mit denen aus unserer Studie ist das Nampak-Management inzwischen überzeugt, dass es den Anteil der Spielverderber im Unternehmen durch diese Aktionen von 13 auf 7 Prozent senken konnte.

KATIE TRUSS

leitet das Centre for Research in Employment, Skills and Society an der Kingston Business School nahe London.

EMMA SOANE

ist Dozentin für Management an der London School of Economics and Political Science.

© 2010 Harvard Business School Publishing

Produktnummer 201005038, siehe Seite 104

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