Kommentar Fördert den Nachwuchs!

Unternehmen investieren viel in die Weiterbildung ihrer erfahrenen Topmanager, sparen aber bei jungen Führungskräften auf unteren Ebenen. Umgekehrt wird ein Schuh daraus.

Während der letzten fünf Jahre meiner Karriere im Unternehmensmanagement habe ich viel gelernt – im eigentlichen Sinn des Wortes. Ich bekam jede Menge Schulungen, um meine Führungsqualitäten weiterzuentwickeln. Mit anderen leitenden Angestellten wohnte ich Vorträgen renommierter Managementvordenker bei, nahm an Teambuilding-Übungen teil (die sich häufig in die Länge zogen) und diskutierte in der Gruppe über verschiedene Führungsstile. Es war okay – manchmal extrem lehrreich, in anderen Fällen eher mäßig interessant,aber oft verschaffte es mir eine Atempause im alltäglichen Managementstress.

Als sich das Ende meiner Unternehmenskarriere näherte, wurde mir klar: Ich hatte in den vergangenen fünf Jahren mehr Managementtraining erhalten als in den gesamten 20 Jahren zuvor. Dabei hätte ich in meinen Anfangsjahren solche Schulungen viel eher gebraucht.

Die meisten Managementforscher teilen die Auffassung, dass der Übergang vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten eine der größten Herausforderungen im Geschäftsleben darstellt. Er bringt neue Rollen und mehr Verantwortung mit sich, neue Arten, über Unternehmen nachzudenken und mit Kollegen und Interessengruppen in Kontakt zu treten. Wie viele neue Manager hatte ich dabei Probleme. Ich vermied Konflikte. Ich war nicht entschieden genug, als ich es hätte sein müssen, und kompensierte dies dann durch übertriebene Härte an anderen Stellen.

Meist stand mir dabei der große, alte Lehrer beiseite: Versuch und Irrtum. Mir sind auf meinem Weg so viele Fehler unterlaufen, dass ich mich nicht mehr an die ersten 200 erinnern kann. Der Punkt ist: Neue Manager profitieren immer davon, wenn sie viel Unterstützung erhalten.

Es ist schwierig, genaue Informationen darüber zu bekommen, wie viel Geld in Managementtrainings einerseits (für Teamleiter und Mittelmanager) und in Führungskräfteentwicklung andererseits (für die obersten Leitungsebenen von Unternehmen) fließt. Einer der Gründe für die dürftige Datenlage ist, dass die Unterschiede nicht immer klar sind. Wo genau endet Managementtraining und wo beginnt Führungskräfteentwicklung? Einige Studien werfen offenbar das Schulen von technischen Fähigkeiten und die Ausbildung in klassischem Management in einen Topf. Aber in meinen Gesprächen mit Beratern erfuhr ich, dass meine eigene Erfahrung, bei der sich die Weiterbildungen am Ende nur so ballten, keineswegs die Ausnahme ist.

Ich weiß, dass die Budgets für Personalentwicklung immer knapp bemessen sind. Aber wir können es uns nicht leisten, die Nachwuchskräfte zu übersehen, die am meisten von einem umfassenderen Managementwissen profitieren würden. Ich sage nicht, dass Schulungen für Vertreter der Chefetage keinen Wert besitzen – natürlich tun sie das –, aber die Verhältnisse scheinen aus dem Gleichgewicht geraten zu sein. Vielleicht schaden wir unseren Unternehmen unbewusst, wenn wir es zulassen, dass die Führungskräfte auf unteren Ebenen zu kurz kommen.

Welche Faktoren sind für diese Schieflage verantwortlich? Ich glaube, es gibt drei wesentliche Gründe dafür:

Die Budgets werden auf den oberen Führungsebenen kontrolliert

Egal ob es sich um Personalchefs oder sonstige Vorstandsmitglieder handelt: Entscheidungsträger konzentrieren sich natürlicherweise auf Angelegenheiten, an denen sie ein aktuelles Interesse haben – und nicht etwa auf das, was in ihrer Karriere vor einem oder vor drei Jahrzehnten interessant für sie war.

Führungskräfteentwicklung ist attraktiver

Nun, Sie wissen, was ich meine. Führungskräfteentwicklung ist visionärer. Strategischer. Nicht so trocken. Meiner Erfahrung nach wird sie oft als der coole große Bruder angesehen; Managementtraining dagegen ist der langweilige Stiefbruder. Sogar meine beiden Lieblingszitate zu dem Thema (die während solcher Programme anscheinend immer auftauchen) zeugen von einer subtilen Voreingenommenheit:

"Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun. Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun."

(Peter Drucker)

"Manager denken an die Gegenwart. Anführer denken an die Zukunft."

(anonym)

Ich muss sagen: Die exzellenten Manager, die ich kenne, achten sehr darauf, die richtigen Dinge zu tun, und sie denken andauernd an die Zukunft.

Wir alle wissen, dass Züge pünktlich sein sollen. Aber wer will sich schon mit operativen Details beschäftigen, wenn er sich auf einer höheren Ebene Gedanken darüber machen kann, wie die globale Wettbewerbsstrategie aussehen sollte?

Hier treffen sich Geld, Einfluss und intellektuelle Kompetenz

Und natürlich streben auch die besten Trainingsanbieter vor allem in die Chefetagen. In einem Nullsummenspiel, in dem Personal- und Schulungsbudgets immer knapper werden, ist diese Neigung zur Führungskräfteentwicklung keineswegs überraschend. Es ist weitaus anregender, beispielsweise die Produktivität in China zu untersuchen, als jemandem beizubringen, wie er seine Mitarbeiter effektiv beurteilt. Es ist viel faszinierender, über disruptive Innovationen zu diskutieren, als darüber, wie sich ein Meeting so gestalten lässt, dass die Teilnehmer nicht in den Wahnsinn getrieben werden. Aber beide Fähigkeiten sind notwendig. Ohne einen Kader an gut ausgebildeten Fußsoldaten werden Generäle immer Probleme haben. Ohne ein solides Fabrikmanagement knirscht es im Betrieb. "Vision ohne Umsetzung ist Halluzination", sagte einst Thomas Edison.

Und dann gibt es noch einen weiteren Grund, warum es nicht sehr effektiv ist, überwiegend diejenigen weiterzubilden, die die größte Erfahrung haben. Auf den späteren Karrierestufen sind die meisten Manager ziemlich eingefahren – in ihrem Verhalten, ihren guten und schlechten Angewohnheiten. Ich kann mit Sicherheit sagen, dass dies nach mehreren Jahrzehnten im Job auf mich zutraf.

Am anderen Ende des Spektrums befinden sich die neuen Manager (also die Unternehmenslenker der Zukunft), die einem unbeschriebenen Blatt ähneln. Sie suchen noch nach ihrem eigenen Führungsstil und saugen wie ein Schwamm Daten auf. Ihre Köpfe sind voller Probleme, die sie lösen müssen, und sie verlangen nach einer umsichtigen Führung, die ihnen dabei hilft.

Ergibt es aus geschäftlicher Sicht wirklich Sinn, diejenigen weniger weiterzubilden, die es mehr brauchen, und diejenigen mehr weiterzubilden, die es weniger brauchen?

Dieser Beitrag erschien erstmals im Harvard Business manager September 2016.

Victor Lipman