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Unternehmenssteuerung Fehlende Strukturen

Manager müssen Entscheidungen treffen, die auf soliden Fakten basieren, und Controller sollen ihnen dabei als Navigatoren dienen. Von dieser Vision ist jedes zweite Unternehmen weit entfernt. Eine Studie zeigt, wie unprofessionelle Organisation das Unternehmensergebnis schmälert.
Von Philip Temmel, Frank Claassen und Michael Buttkus
aus Harvard Business manager 11/2011

Foto: DIRK SCHLEEF FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

In jedem zweiten Unternehmen ist die Arbeit der Controller für das Topmanagement weitgehend nutzlos. Dies ist eines der Ergebnisse unserer Befragung von 135 Chief Financial Officers, kaufmännischen Geschäftsführern und Controllingleitern. Die Befragten arbeiten in Unternehmen verschiedener Branchen in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die mindestens 1000 Beschäftigte haben, darunter sind acht Dax-Konzerne.

Wir wollten erfahren, wie das Controlling in den Unternehmen organisiert ist, wer welche Machtbefugnisse hat, wie Prozesse strukturiert sind - und ob dies Einfluss darauf hat, wie die Topmanager das Controlling zur Unternehmenssteuerung einsetzen. Dazu untersuchten wir, ob die Organisation und Nutzung des Controllings messbare Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat.

Wir haben die Manager gebeten, ihr Unternehmen anhand der spezifischen Unternehmensumwelt, Komplexität, Organisationsstruktur, Größe, Strategie und Führungskultur einzuordnen, den Nutzen des Controllings für ihre Arbeit auf Fünferskalen zu bewerten sowie die Struktur der Controllingbereiche und -prozesse zu beschreiben (siehe Kasten "Das Umfeld prägt die Organisation") . Außerdem sollten sie den Erfolg ihres Unternehmens (darunter operatives Ergebnis und Cashflow) im Vergleich zum Hauptwettbewerber auf einer Skala von "viel schlechter" bis "viel besser" einordnen.

Grundsätzlich gilt: Unternehmen, deren Topmanagement die Dienste der Controller intensiv nutzt, sind messbar erfolgreicher, sowohl finanziell als auch bei Initiativen zur Effizienzsteigerung. Um von diesem positiven Effekt zu profitieren, müssen jedoch einige organisatorische Voraussetzungen erfüllt sein. Denn dieser Zusammenhang ist nur bei zweien der insgesamt fünf gängigen Formen der Controllingorganisation ermittelbar.

Wir unterscheiden zwischen autoritären, autonomen, reaktionären, bürokratischen und professionellen Organisationen. Sie weisen im Controlling und dessen Prozessen ein unterschiedliches Maß an Autoritätskonzentration und Strukturierung auf. Einen signifikant höheren Wertbeitrag, der einen klaren Wettbewerbsvorteil darstellt, konnten wir nur beim bürokratischen und beim professionellen Typus feststellen. Diesen beiden Gruppen gehören 49 Prozent der von uns befragten Unternehmen an.

Die Autoritären

In kleineren Unternehmen (bis etwa 5000 Mitarbeiter), die häufig in weniger dynamischen Branchen wie der Logistik oder dem Maschinenbau aktiv sind und stark ergebnisorientiert geführt werden, hat in vielen Fällen nur eine Handvoll Topmanager das Sagen - sowohl im Unternehmen als auch im Controlling. Dieses autoritäre Konzept verfolgen 21 Prozent der befragten Unternehmen. Sie schätzen sich ähnlich erfolgreich wie ihre Wettbewerber ein.

Der wichtigste Erfolgsfaktor in diesen Betrieben ist die Autorität. Die Führungsmannschaft konzentriert sich auf die Ergebnissteuerung und arbeitet mit Controllinginformationen. Die Anforderungen des Managements werden von den zentralen Controllern jedoch nicht in klare Strukturen und Prozesse, wie etwa in der Unternehmensplanung oder dem Berichtswesen, umgesetzt. In der Praxis passiert es deshalb häufig, dass die einzelnen Controllingteile in Geschäftsbereichen oder an Standorten unterschiedliche Ansätze und Methoden verwenden, etwa beim Erstellen von Umsatzprognosen. So werden in einem der befragten Maschinenbauunternehmen in einem Bereich Vertriebszahlen studiert und systematisch auf das nächste Jahr hochgerechnet, andere Bereiche schätzen eher, und wieder andere verwenden einfach die Zahlen des Vorjahrs.

Das führt dazu, dass es keine verlässlichen Informationen für das Gesamtunternehmen gibt. Dem Management kann man in solchen Situationen nicht verdenken, dass es seine Entscheidungen lieber auf der Basis der bisher gemachten Erfahrungen als mithilfe der Controllinginformationen trifft. Das geht häufig gut, solange die wirtschaftliche Entwicklung positiv ist. Doch je größer das Unternehmen wird und je komplexer die Aufgaben, desto mehr leiden Entscheidungsqualität und wirtschaftlicher Erfolg. Eine strukturierte Steuerung des Unternehmens auf Basis von Controllinginformationen ist dann schlicht und ergreifend nicht möglich.

Die Autonomen

In diesen Unternehmen ist die Situation ähnlich wie bei Firmen des autoritären Typus - allerdings spielt die organisatorische Autonomie eine wichtigere Rolle. Die verschiedenen Controllingbereiche etwa auf Konzernebene, in den Geschäftseinheiten oder an einzelnen Standorten entscheiden weitgehend selbstständig, wie sie ihre Aufgaben erledigen. Meist geschieht das in Abstimmung mit dem Management vor Ort, was eine integrierte Konzernsteuerung behindert. Dementsprechend ist die Intensität, mit der das Controlling zur Unternehmenssteuerung eingesetzt wird, auch nur durchschnittlich.

Zu diesem Typus gehören 18 Prozent der von uns befragten Unternehmen. Im Vergleich zu ihren Wettbewerbern stuften diese sich auch als eher nicht so erfolgreich ein. Meist sind es große Firmen mit weniger komplexen Geschäftsmodellen. Tendenziell sind sie regulatorischen Zwängen unterworfen, ihre strategische Ausrichtung ist am defensivsten. Hierzu zählten in unserer Studie Unternehmen aus den Branchen Medien und Versicherungen.

Die fehlende zentrale Steuerung und Koordination des Controllings und seiner Prozesse führt teilweise zu kurios anmutenden Problemen. In einem der Unternehmen gab es drei gleichberechtigte Controllingbereiche. In jedem existierten eigene Steuerungssysteme und zahlreiche individuelle Besonderheiten: Das betraf die Abgabetermine für Berichte, deren Systematik sowie die Berechnungsmethoden, auf denen sie basierten. So wurden bestimmte Kennzahlen in einem Bereich auf Grundlage aktueller Wechselkurse ermittelt, in einem anderen Bereich anhand historischer Kurse. Vertriebsregionen, zum Beispiel Länder, ließen sich deshalb nicht miteinander vergleichen, von einer validen Zusammenfassung der Informationen für die Topmanagementebene ganz zu schweigen. So ist es nicht verwunderlich, dass wir bei diesen Unternehmen keinen positiven Effekt des Controllings auf das Unternehmensergebnis feststellen konnten.

Die Reaktionären

Unternehmen, die zu einem der ersten beiden Typen gehören, leiden darunter, dass die Controllingleiter ihre Position nicht genutzt haben, um integrierte und harmonisierte Steuerungssysteme zu etablieren. Bei Unternehmen des reaktionären Typus hingegen wird den Controllern die Einflussnahme gleich ganz entzogen. Hier diktiert das Management im Konzern und den Geschäftsbereichen dem Controlling, was zu tun ist. Dabei handelt es sich häufig um kleinere Unternehmen mit sehr komplexen Aufgaben; diese Firmen machen 13 Prozent der Befragten aus. Sie sind einer hohen Dynamik des Marktes ausgesetzt und werden stark ergebnisorientiert geführt, wie es häufig etwa in der Biotechnologie oder in der IT-Branche der Fall ist. Controlling wird unterdurchschnittlich intensiv genutzt, eine erfolgssteigernde Wirkung lässt sich nur bedingt feststellen.

Die Unternehmenssteuerung obliegt normalerweise der Controllingleitung. Hier übernimmt aber zum Beispiel die Konzernmutter oder ein anderer Bereich, etwa die Unternehmensentwicklung, diese Aufgabe. Das führt dazu, dass die Arbeit der Controller von den Vorgaben anderer Abteilungen beherrscht wird. Die jeweiligen Konzern- oder Bereichsmanager fordern individuell Informationen oder Analysen an, die speziell für die Steuerung ihrer Einheit nützlich sind; Standards bestehen selten. Das führte beispielsweise in einem der untersuchten Elektronikunternehmen dazu, dass Ziele wie der geforderte Umsatz für das nächste Jahr oder die zu erwirtschaftende Marge mal auf Produkte bezogen werden, mal jedoch nur auf spezielle Kunden. Wollen Manager dann beispielsweise Regionen und Produkte bewerten, um die Ergebnisse zu verbessern, gibt es keine einheitliche Vergleichsgrundlage. Doch da das Controlling ohnehin nur bedingt genutzt wird, fällt das auch nur selten auf. Die Folge: Der Effekt auf das finanzielle Ergebnis des Unternehmens ist gering.

Die Bürokraten

Sehr große Unternehmen haben häufig bereits negative Erfahrungen mit einer unterentwickelten Controllingorganisation gemacht und daraus gelernt. Sie setzen daher auf eine sehr stark ausgeprägte Organisation und Strukturierung. 21 Prozent der befragten Unternehmen gehören zu dieser Gruppe. Sie sind maximal standardisiert, formalisiert, spezialisiert und werden zentral koordiniert. Es gibt verbindliche Vorgaben für Prozesse, Kennzahlensysteme, Berichtslayouts und vieles mehr. Ausnahmen werden nicht zugelassen. Dieser hohe Organisationsgrad spiegelt die ähnlich hohe Strukturierung in der Unternehmensorganisation wider. Das ist eine Reaktion auf komplexe Geschäftsmodelle und starke unternehmensinterne Abhängigkeiten, wie man sie etwa aus der Chemieindustrie oder der Energieversorgung kennt. In diesen Unternehmen nutzt das Topmanagement das Controlling am intensivsten zur Unternehmenssteuerung. Da die Entscheidungen des Managements auf dem Controlling basieren, entwickelt dieses einen signifikant positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

So bilden in einem weltweit führenden Chemiekonzern die global etablierten und standardisierten Planungs-, Forecast- und Reporting-Prozesse das Rückgrat der laufenden Unternehmenssteuerung. Das Topmanagement gibt Strategie und Ziele vor, das Controlling steuert die globale Umsetzung etwa durch verbindliche Zielvereinbarungen. Außerdem werden Projektsteuerung und finanzielle Steuerung miteinander verzahnt. Alle Daten sind global vergleichbar und jederzeit elektronisch abrufbar. Das Controlling hat auf allen Ebenen eine beratende Funktion gegenüber dem Management und wirkt deshalb positiv auf den Erfolg. Dies zeigte sich im letzten Konjunkturabschwung. Dieser wurde frühzeitig erkannt - und es konnte gegengesteuert werden. Die wirtschaftlichen Einbußen infolge des Abschwungs konnten begrenzt werden, das Unternehmen ging gestärkt aus der Krise hervor und wächst nun profitabel weiter.

Die Investition in die Weiterentwicklung des Controllings und seiner Organisation lohnt sich: Die Unternehmen in dieser Gruppe sind überdurchschnittlich erfolgreich.

Die Professionellen

Volle Strukturierung und Standardisierung ist jedoch nicht für jeden Unternehmenstyp sinnvoll. In Unternehmen, in denen Manager wissen, wann sie bei aller Liebe zur Standardisierung besser einmal "fünf gerade sein lassen", liefert das Controlling den besten Wertbeitrag zum Unternehmensergebnis. In unserer Untersuchung war dies bei 28 Prozent der Firmen der Fall. Kennzeichen sind auch hier eine starke Strukturierung (allerdings schwächer als beim bürokratischen Typus) und klar definierte Machtverhältnisse im Controlling und Steuerungssystem. Meist setzen Unternehmen mit komplexen Geschäftsmodellen, die strategisch offensiv vorgehen, auf den professionellen Organisationstypus. Er findet sich unabhängig von der Unternehmensgröße in Branchen wie Finanzindustrie oder Konsumgüter. Durch die intensive Nutzung des Controllings zur Unternehmenssteuerung ist der Einfluss auf den Unternehmenserfolg besonders groß; das zeigt sich beispielsweise an der Steigerung des operativen Ergebnisses oder des Cashflows.

Der Konsumgüterhersteller Beiersdorf hat in den vergangenen Jahren die Wandlung der Controllingorganisation vom autonomen Typus zu dem des professionellen vollzogen.

Der Vorstand steuert das Unternehmen über Regionen, darunterliegende Managementbereiche und Länderorganisationen sowie über Funktionen wie Marketing oder Supply Chain. Den Managern stehen auf allen Ebenen Controller als Navigatoren zur Seite. Damit sie ihre Navigatorenfunktion wahrnehmen können, definieren die Controller auf Konzernebene Richtlinien und setzen verbindliche Standards für alle Controllingprozesse weltweit. Zusätzlich wurde ein zentraler Bereich geschaffen, der Services entwickelt, Daten verwaltet sowie weltweit Informationen und Berichte für interne Kunden erstellt. Die dezentral entlang des Geschäftsmodells organisierten Controllingeinheiten verfolgen und analysieren die wirtschaftliche Entwicklung und unterstützen als Berater auf allen Steuerungsebenen die Manager in ihren Entscheidungen.

Das Management nutzt die Dienste des Controllings in hohem Maße, weil es über alle Regionen und Funktionen hinweg auf verlässliche und konsistente Informationen und Analysen zugreifen kann. Diese wertvolle Kompetenz und die Organisation "mit Augenmaß" scheinen sich auszuzahlen: Die Unternehmen dieses Typs agieren verglichen mit den anderen gegenüber ihren Wettbewerbern am erfolgreichsten.

Fazit

Nach unserer Erfahrung haben sich für die Organisation des Controllings in der Praxis zwei Gestaltungsmaximen bewährt. Die Anforderungen, die sich aus dem Geschäftsmodell ergeben, müssen sich zwingend im Controlling und dessen Organisation niederschlagen. Das Management in Holdings, Divisionen, Funktionen et cetera muss spezifisch durch das Controlling unterstützt werden. Dies wird nur durch global strukturierte und zentral koordinierte Controllingfunktionen erreicht. Dabei zeigt sich, dass eine organisatorische Trennung der Aufgaben am sinnvollsten ist: Richtliniengebung ("Policy" - hoheitlich zentral), Leistungserstellung ("Design & Production" - weitestgehend gebündelt) sowie Geschäftsanalyse und Entscheidungsunterstützung ("Consuting" - entlang aller Managementdimensionen). Diese Struktur wirkt effizient und liefert den nötigen Nutzen für das Management. Erst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, kann Controlling nachhaltig wertsteigernd wirken. Ansonsten ist es eher ein Kostenfaktor.

Philip Temmel

ist Senior Project Manager der Managementberatung Horváth & Partners und leitet den Bereich Finanzen & Controlling für die Branchen Chemie, Öl und Pharma (PTemmel@horvath-partners.com).

Frank Claassen

leitet bei der Beiersdorf AG den Bereich Finance Standardization & Transparency und verantwortet die Weiterentwicklung der Controllingprozesse und -systeme.

Michael Buttkus

ist Principal bei der Managementberatung Horváth & Partners und leitet den Bereich Handel & Konsumgüter.

Nachdruck

Nummer 201111010, siehe Seite 100 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Manager

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