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Interne Kommunikation Fehlende Glaubwürdigkeit

Mitarbeiter bekommen nicht zu wenige, sondern zu viele Informationen. Sie sind überfordert von der Flut an E-Mails, Newslettern und Faxrundbriefen. Was die Leute wirklich interessiert, steht sowieso nicht darin.
Von Hermann Sottong
aus Harvard Business manager 9/2008

Als am 30. Juli 2007 publik wurde, dass die IKB Deutsche Industriebank in die Krise geraten war, reagierte der neu ernannte Vorstandschef Günther Bräunig sofort. In einer Rede, die in alle Niederlassungen übertragen wurde, wandte er sich an die Mitarbeiter. Doch er konnte der verunsicherten Belegschaft nicht mehr sagen, als sie ohnehin schon aus den Medien wusste. Bräunig, so schrieb die "Wirtschaftswoche", "entschuldigte sich, dass er nur einen Text vortragen könne, der mit den Hausjuristen abgestimmt ist".

Die Szene bringt Glanz und Elend der internen Kommunikation (IK) auf den Punkt: Medial hochgerüstet und auf der Höhe der Zeit, scheitert sie doch häufig an ihrer eigentlichen Aufgabe - dafür zu sorgen, dass die wirklich wichtigen Informationen im Unternehmen zur Sprache kommen. Stattdessen wird Kommunikation inszeniert, ja sogar vorgetäuscht. Ein immenser Aufwand, um Mitarbeitern Sand in die Augen zu streuen.

Damit will ich keineswegs in die allgemeine Klage einstimmen, dass Unternehmen nicht genug für ihre Mitarbeiterkommunikation tun. Das Gegenteil ist wahr: Sie kommunizieren nicht zu wenig, sondern zu viel. Zu viel Überflüssiges, zu viel Unverständliches und auf zu vielen Kanälen.

Ein Schwall von Hausinformationen ergießt sich jede Woche über die Mitarbeiter. 10 bis 40 verschiedene Medien pro Unternehmen sind üblich - Hochglanzbroschüren für die Führungskräfte, E-Mail-Newsletter für die Belegschaft, Faxrundbriefe, Intranet, DVDs, Videos, sogar Unternehmens-TV und Podcasts. Daraus erfahren die Mitarbeiter vieles, nur nicht das, was sie wirklich interessiert: Muss meine Abteilung geschlossen werden? Wird der Bereich, in dem ich arbeite, verkauft? Wann bekommen wir ein Marketingbudget für die neue Produktlinie? So klagen Mitarbeiter und Manager gleichzeitig über Informationsüberflutung und darüber, dass sie sich nicht gut informiert fühlen.

Den Verantwortlichen dämmert mittlerweile, dass es so nicht weitergehen kann. Sicher, die interne Kommunikation hat in den vergangenen zehn Jahren viel erreicht. Sie darf mehr Geld ausgeben, hat Kompetenzen hinzugewonnen und die Mitarbeiter untereinander vernetzt. Das Problem ist nur: Im Laufe der 90er Jahre haben Vorstände allerorten die interne Kommunikation zur Chefsache erklärt und zentralisiert. Effizienter geworden ist sie dadurch nicht.

"Unser Ohr ist ganz nah am Vorstand", erzählte mir der langjährige Leiter der internen Kommunikation eines Dax-30-Unternehmens mit unverhohlenem Stolz. So wie er sehen sich viele IK-Chefs als Sprachrohr der Chefetage, denn noch immer wird die interne Kommunikation vom Top-down-Denken dominiert. "Wenn man ehrlich ist, muss man sehen: Unser Kunde ist nicht der Mitarbeiter, sondern der Vorstand", bringt es ein Abteilungsleiter auf den Punkt.

Dumm nur, dass der Vorstand die Aufnahmefähigkeit seiner Mitarbeiter häufig unnötig strapaziert. Während sich die Zahl der Botschaften stetig erhöht, treffen sie immer auf den gleichen Flaschenhals: die begrenzte Zeit am Arbeitsplatz. Auch weil der Leistungsdruck immer weiter zunimmt, bleibt Mitarbeitern kaum noch Freiraum zum Lesen.

Weniger ist mehr

Der IT-Leiter eines Konzerns erzählte mir kürzlich, wie er sein Topmanagement davon überzeugen konnte, endlich etwas gegen die E-Mail-Flut zu unternehmen: Er setzte für Verfassen und Verarbeiten der jährlich eine Milliarde internen E-Mails fünf Minuten pro Mail an. Diese Zahl multiplizierte er mit den durchschnittlichen Bruttolohnkosten für fünf Minuten Arbeit. Erst die Erkenntnis, dass hier der jährliche Reingewinn des Unternehmens "verkommuniziert" wurde, machte dem Vorstand die ökonomische Seite des Problems klar.

Die Profis der internen Kommunikation müssen verstehen, dass sie mit jeder einzelnen ihrer überreichlich gesendeten Botschaften weiteren Kommunikationsbedarf auslösen wie ein Schneeball die Lawine. Wir brauchen daher einen radikalen Wandel der Kommunikationsstrategie: Statt noch mehr von Demselben auf immer mehr Kanälen zu bieten, müssen Unternehmen das Prinzip der Einfachheit wiederentdecken: Weniger ist mehr. Inhalt schlägt Masse.

Vor allem aber muss die interne Kommunikation weg von ihrer Rolle als "His Master's Voice". Notwendig ist die Hinwendung zu einer Kommunikationskultur, in der "die da oben" weniger reden als bisher, ihren Mitarbeitern dafür aber besser zuhören. Es reicht jedoch nicht, wenn sich der Vorstandschef ab und zu in der Kantine blicken lässt. Hier ist die Hilfe der Kommunikationsprofis gefragt. Sie müssen in Zukunft eine ganz neue Rolle einnehmen: nicht mehr als Lautsprecher des Vorstands, sondern als dessen Berater und als Moderatoren des Dialogs zwischen den Ebenen. Will das Topmanagement eine Entscheidung bekanntgeben, die der Belegschaft nicht einleuchtet, so muss der IK-Chef eingreifen. Statt die unverständliche Strategie glattzuerklären, ist es seine Aufgabe, Einwände, Beobachtungen und Warnungen von "unten" zurückzuspiegeln und das Papier an die Geschäftsführung zurückzuschicken - so lange, bis es Klartext enthält.

Das heißt aber auch, dass Vorstände aufhören müssen, interne Kommunikation zur Inszenierung ihrer eigenen Großartigkeit zu nutzen. Erst wenn sie wirklich bereit sind, auf Jubel-konversation zu verzichten, kann sich ernsthaft etwas verändern.

Der Wandel beginnt mit einem großen Ausmisten: Jedes Medium, jede einzelne Nachricht muss auf den Prüfstand. Ist das notwendig, wer liest das, was bringt es? Um Rückfälle zu verhindern, sind einfache, klare und verbindliche Regeln für den Einsatz von E-Mails, Newslettern und anderen Medien notwendig. Vor allem aber muss es Kriterien geben, wann und für wen eine Information wichtig ist. In der Tendenz gilt: weniger Medien, aber die für alle Mitarbeiter.

Ein Prinzip dabei muss lauten: "Bad News first" - schlechte Nachrichten haben Vorrang. Hier hat die interne Kommunikation oft die heilsame Wirkung schlechter Nachrichten verhindert, indem sie unangenehme Fakten und Maßnahmen nur scheibchenweise kommuniziert oder sie heruntergespielt hat. Viele Topmanager glauben immer noch, dass es Unruhe ins Unternehmen bringt, wenn sie die Dinge so beschreiben, wie sie sind. Doch Mitarbeiter werden erst recht unruhig, wenn das Management ihnen wichtige Informationen vorenthält. Ihr Taktieren bei Krisen hat der internen Kommunikation deshalb ein massives Glaubwürdigkeitsproblem beschert.

Mit einer bewussten Verknappung der Medien und Nachrichten wird sich die IK endlich wieder dem zuwenden können, was Managementkommunikation im Kern ausmacht: Aufmerksamkeit zu steuern. Nicht auf das Ego des Vorstands, sondern auf seine Entscheidungen. Damit alle wissen, was von ihnen erwartet wird. n

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