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HBM Online Fallstudie zum Mitmachen

HBM Online: Unsere Leser kommentieren das Managementdilemma aus dem März-Heft. Daniel Sestak ist unverhofft CEO geworden. Die Presse ist skeptisch, zwei Mitglieder des Vorstandsteams intrigieren, und der Betriebsratschef scheint ihm nicht gewogen. Was tun?
aus Harvard Business manager 5/2010

Kein CEO der Herzen

VON KLAUS M. SCHMIDT (ÜBER XING)

Eine Geschichte, die das Leben schreibt. Daniel Sestak verfügt mit 43 Jahren bereits über 15 Jahre Erfahrung bei NutriSelect. Vermutlich hat er sich Feinde und Neider gemacht, an manchen Punkten sogar verbrannte Erde hinterlassen. Sestak hat Positionen in Strategie, globalem Marketing und Produktmanagement bekleidet - und rechtzeitig eine für das Unternehmen unerwartete gesellschaftliche Veränderung für den Aufschwung des Biosegments nutzen können.

Als Hausgewächs wird es ihm nicht mehr gelingen, der CEO der Herzen zu werden. Für die einen bleibt er der "Lehrbub", für die anderen der "Überflieger", seine Schwächen und Angriffspunkte sind bekannt. Hier hilft nur eine Flucht auf neues Erfolgsterrain, das für alle als gemeinsames beziehungsweise persönliches Leistungserlebnis empfunden wird, auf dem ihn bisher niemand kennt, in dem jeder seinen eigenen Anteil wie auch den des CEOs erkennen kann.

Reinen Wein einschenken

VON DIETRICH WAITSCHULL

Sestak sollte in Absprache mit Aufsichtsrat Braun, Personalchef Rogge und Betriebsrat Berner der Belegschaft schnellstens reinen Wein einschenken, aber gleichzeitig seine Aufgaben und visionären Ziele vorstellen, die die Firma wieder in besseres Fahrwasser bringen und die bisherige gute, erfolgreiche Arbeit der Belegschaft würdigen. Den Vertrag mit dem neuen Zulieferer sollte er wegen berechtigter Qualitätsbedenken sofort kündigen.

Wells und Sing sind für Sestak und die Firma zu kontraproduktiv und selbstherrlich, negativ-aggressiv, für das Betriebsklima schädlich und deshalb auch nicht vertrauenswürdig. Wells und Sing müssen die Firma verlassen.

Größe beweisen

VON MARKUS ERNSTEN

Wird eine Topposition neu vergeben, stehen immer mehrere Bewerber zur Auswahl. Es ist durchaus menschlich, dass Unterlegene schlechte Verlierer sind und zu fragwürdigen Methoden greifen. Ich bin der Meinung, dass Sestak sich auf keinen Fall auf die gleiche Ebene stellen darf, indem er zu klären versucht, wer der schlechte Verlierer ist. In dieser Situation hat er die Chance, seine Größe zu beweisen und die Aufmerksamkeit auf die wesentlichen Dinge zu lenken: die finanzielle Situation, die strategische Ausrichtung zur Positionierung von NutriSelect und die Stärkung seines Profils als neuer CEO. Das erreicht er durch klare Vorgaben und Aufgabenverteilung, die bewusste Aussprache von Vertrauen durch Übertragung von Verantwortung an die Vorstandskollegen und zu guter Letzt die stärkere Präsenz und bessere Kommunikation der Pläne und der aktuellen Situation in Richtung Aufsichtsrat und Mitarbeiter.

Vision gesucht

VON ANDREAS KRAUSE (üBER XING)

Daniel Sestak braucht vor allem eine Vision, die mit dem Aufsichtsrat abgestimmt, mit den Führungskräften vereinbart und an die Mitarbeiter kommuniziert ist. Die Darstellung in der Presse sollte korrigiert werden, den Schuldigen zu finden ("Hexenjagd") macht keinen Sinn.

Zunächst sollte Sestak seine Vision von einem langfristig erfolgreichen Unternehmen NutriSelect entwickeln und sich dafür die uneingeschränkte Zustimmung des Aufsichtsrates einholen. Wenn Sestak und der Aufsichtsrat mit dieser gemeinsamen Vision auftreten, kommen die Führungskräfte von NutriSelect nicht mehr umhin, sich der langfristigen Ausrichtung des Unternehmens anzunehmen.

Von den Führungskräften sollte Sestak verlangen, sich mit dieser zu identifizieren. Anschließend sollte er zusammen mit seinem Team eine Strategie für die nächsten drei bis fünf Jahre erarbeiten, um die Vision umzusetzen. Dafür hat jeder in seinem Bereich seine Hausaufgaben zu machen und sich später daran messen zu lassen. Den Mitarbeitern von NutriSelect gilt es schließlich Vision und Strategie zu vermitteln. Eine Kommunikation über ein Leitbild, die Erklärung der Vorgehensweise in persönlichen Gesprächen und vor allem das positive Vorleben der Vision durch Führungskräfte können die entscheidenden Instrumente sein.

Abgeleitet aus der Vision sollte er die Öffentlichkeit über positiv besetzte Themen informieren. Sponsoring oder eine innovative Öffentlichkeitsarbeit wären zwei mögliche Wege.

Respekt verspielt

VON STEFAN BARTONEK (ÜBER XING)

CEO Sestak hat die Unterstützung des Aufsichtsrates. Er muss es schaffen, dass der Vorstand als Team agiert. Eine positive Autorität zu besitzen ist dafür wichtig. Damit meine ich, dass er bei seinen Kollegen beliebt sein sollte, aber dennoch respektiert. Weder für den CFO noch den COO trifft dies zu.

Sestak hat in der Vorstandsbesprechung einen dramatischen Fehler begangen, weil er das Thema Maulwurf angesprochen hat, ohne dafür einen Beweis zu haben. Bei den Themen Qualitätsanforderungen und Einsparungen im Unternehmen ist er in die Defensive geraten, um dann wiederum auf das ursprüngliche Thema (Maulwurf) zurückzukommen und zu sagen "Ich beschuldige niemanden, der Informant zu sein." Mit dieser Aktion hat er jeden Respekt von CFO und COO verspielt. Die beiden nehmen ihn nicht ernst und sind auch nicht bereit, entsprechende Veränderungen im Unternehmen mitzutragen. Zusätzlich droht weiteres Konfliktpotenzial bei dem Wertpapierbestand im Umlaufvermögen. Für dieses muss man eine Lösung finden, und der CFO wird sich wohl diese Position nicht schwachreden lassen.

Wir freuen uns über Kommentare zu unseren Fallstudien. Weitere Beiträge aus dieser Rubrik finden Sie unter www.harvardbusinessmanager.de/ Fallstudie oder in der Xing-Gruppe www.xing.com/net/ harvardbusinessmanager

Die Redaktion behält sich vor, Leserzuschriften zu kürzen.

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