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Innovationen Erfinderische Inder

Einige indische Unternehmen haben herausgefunden, wie man mit geringen Ressourcen profitable Neuerungen schafft, die zusätzlich vielen Menschen helfen. Unternehmen auf der ganzen Welt können von ihnen lernen, radikal neu zu denken.
aus Harvard Business manager 10/2010

Die meisten Innovationsprogramme westlicher Unternehmen zielen in erster Linie auf Überfluss: Je mehr und je spektakulärere Neuerungen, desto besser. Und westliche Manager sehen Innovationen in erster Linie als Möglichkeit, höhere Margen zu erzielen; gehört dies doch zum kleinen Einmaleins, das der Nachwuchs schon in der Business School lernt. Doch dieses althergebrachte Innovationsmodell droht unterzugehen - und mit ihm diejenigen Firmen, denen es nicht gelingt, sich umzustellen.

Die Rahmenbedingungen für Innovationen haben sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert: Der Marktanteil von Premium- und Luxusprodukten wird in Zukunft schrumpfen. Krisengeschüttelte Verbraucher in den USA und Europa wünschen sich heute in erster Linie kostengünstigere Produkte und Dienstleistungen oder zumindest solche mit einem besseren Preis-Leistungs-Verhältnis. Das stetige Wirtschaftswachstum in Schwellenländern wie Indien und China sorgt dafür, dass dort in den nächsten zehn Jahren zwei bis drei Milliarden Menschen in die Mittelschicht aufsteigen werden. Und viele der neuen Verbraucher werden sich nur die billigsten Dinge leisten können. Aber nicht nur in den Entwicklungsländern, sondern auch in den Industrieländern suchen Verbraucher günstige, umweltfreundliche Angebote - unabhängig davon ob sie alt oder jung sind, arm oder reich. Günstige Preise und Nachhaltigkeit sind die modernen Innovationstrends, nicht Premiumprodukte und Überfluss.

Vielen Unternehmen in westlichen Ländern mögen diese neuen Rahmenbedingungen wie ein Albtraum vorkommen. Wir sind bei unseren Untersuchungen aber auf einige Pionierunternehmen in den Entwicklungsländern gestoßen, die zeigen, dass es sehr lukrativ sein kann, sich auf sie einzustellen.

Diese Firmen konzipieren kostengünstige Produkte und fertigen sie mit so wenig Ressourcen und in so großen Mengen, dass ihre Preise um ein Vielfaches niedriger sind als irgendwo sonst auf der Welt: indische Unternehmen etwa bieten Mobilfunkgespräche für einen Cent pro Minute, Augenoperationen für 30 Dollar, Autos für 2000 Dollar. Wie schaffen es Unternehmen in den Schwellenmärkten, solche Leistungen anzubieten?

Die geringen Arbeitskosten sind nur ein Teil der Antwort. Der andere: Not macht erfinderisch. Den Firmen in diesen Ländern fehlten Kapital, Technologie und Personal. Also blieb ihnen keine andere Wahl, als traditionelle Ansätze über Bord zu werfen.

Diese besondere Mischung aus Beschränkungen und Ehrgeiz hat eine neue Klasse von Innovationen hervorgebracht.

Dies zeigt sich nirgendwo deutlicher als in Indien, einem Land, das bis vor Kurzem nicht gerade für seine Innovationsstärke bekannt war. In Indien kursierte der Witz, es müsse wohl Vorsehung gewesen sein, dass ein indischer Mathematiker 500 vor Christus die Zahl null erfand - denn genau so viele Innovationen hätten die Inder später hervorgebracht. Das kann heute niemand mehr sagen.

Intelligente indische Unternehmen haben Technologien und radikal neue Geschäftsmodelle entwickelt, um die Massenmärkte des Landes zu erschließen. Sie haben praktisch jedes Element der Wertschöpfungskette verändert, vom Supply-Chain-Management bis zum Personalwesen. Und sie haben neue wirtschaftliche Ökosysteme geschaffen.

Manche sagen, dieses Phänomen beruhe auf einer Erweiterung der indischen Tradition des "jugaad": Alternativen entwickeln, improvisieren, mit kreativen Ideen einen Mangel an Ressourcen ausgleichen und dabei scheinbar unlösbare Probleme bewältigen. Doch mit "jugaad" verbindet man immer Abstriche bei der Quali- tät. Wir bevorzugen daher die Bezeichnung "Gandhi-Innovationen", denn im Kern dieser Innovationsart stehen zwei von Mahatma Ghandis Leitsätzen: "Ich preise jede wissenschaftliche Erfindung, die dem Wohle aller dient", und "Die Erde bietet genug, um jedermanns Bedarf zu decken, aber nicht jedermanns Gier". Vor 60 Jahren waren erschwingliche Preise und Nachhaltigkeit Gandhis Leitsätze. Heute entdecken indische Unternehmen von Neuem, wie wichtig sie sind.

Wir beschreiben in diesem Beitrag die Faktoren, die in Indien zu dieser neuen Klasse von Innovationen geführt haben. Wir präsentieren einen Rahmen, mit dem Manager den Ansatz nachvollziehen können, und wir stellen Ideen vor, mit denen Unternehmen überall auf der Welt Gandhi-Innovationen hervorbringen können.

DREI ARTEN VON GANDHI-INNOVATIONEN

In den vergangenen drei Jahren haben wir indische Unternehmen und andere Organisationen untersucht, die erfolgreiche Innovationen entwickelt haben, oft mit staatlicher Unterstützung. Einige davon sind etablierte Unternehmen, andere Neugründungen. Sie beschränken sich nicht auf bestimmte Branchen, sondern decken die gesamte Palette von der Fertigungsindustrie bis zum Dienstleistungssektor ab: Autobauer, Pharmaunternehmen, Healthcare-Anbieter, Lederspezialisten, Mobilfunkbetreiber, Ölförderer, Einzelhändler, Hersteller von Hochleistungsrechnern, Wasseraufbereitungsanlagen und Betreiber von Windkraftanlagen. Auch die Kapital- und Personalintensität ist höchst unterschiedlich. Diese Unternehmen haben nur eins gemeinsam: Sie sind allesamt radikal innovativ.

Wir wollten die entscheidenden Faktoren identifizieren, die den Erfolg des indischen Innovationsmodells erklären und einen Rahmen daraus entwickeln, der es allen Unternehmen ermöglicht, davon zu lernen. Dabei stellten wir fest, dass insbesondere zwei Variablen einer näheren Betrachtung wert sind. Zum einen die eingesetzten Technologien. Unternehmen können sie kaufen, anpassen, neu zusammensetzen oder von Grund auf neu entwickeln.

Der zweite entscheidende Faktor sind die Fähigkeiten des Unternehmens, das heißt die Kompetenzen, das Wissen und die Fertigkeiten, über die ein Unternehmen verfügen muss, um Erfolg zu haben. In dieser Kategorie können die Akteure entweder Geschäftsmodelle revolutionieren, indem sie bestehende Fähigkeiten zu geringeren Kosten nutzen, oder neue Fähigkeiten entwickeln.

Wer weder das eine noch das andere in Reinform tun will, kann bestehende Fähigkeiten nach Bedarf und Belieben anpassen. Aus diesen beiden Faktoren Technologie und Fähigkeiten lässt sich eine Matrix ableiten, die die typischen Innovationsstrategien indischer Unternehmen verdeutlicht (siehe Abbildung Seite 96). Diese Aufteilung führt uns zu drei typischen Arten von Gandhi-Innovationen:

1. Vorhandene Technologien nutzen und damit Geschäftsmodelle revolutionieren. 2. Vorhandene Technologien oder Kompetenzen kombinieren und verfeinern und 3. völlig neue Technologien und Kompetenzen einkaufen oder entwickeln.

1. GESCHÄFTSMODELLE REVOLUTIONIEREN

Einige indische Unternehmen setzen zwar vorhandene westliche Technologien ein, haben dabei aber neue Geschäftsmodelle geschaffen, die die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen der Branche grundlegend verändert haben. IT-basierte Software- und Dienstleistungsunternehmen wie Satyam, Wipro, Infosys, TCS und HCL nutzen Standardhardware, aber sie setzen auf neue, personalgetriebene Geschäftsmodelle, um global wettbewerbsfähig zu sein. Sie haben Methoden der Arbeitsteilung entwickelt, die es erlauben, einen Groß-teil der Arbeit auszulagern. So können Unternehmen im Westen billigere Fachkräfte in Indien einsetzen. Outsourcing-Unternehmen haben weltweit nur etwa 6 Prozent Anteil am Softwaremarkt, aber sie haben die Dynamik der Branche grundlegend verändert. Indische Outsourcer entwickelten dabei im Lauf der Jahre neue Fähigkeiten. Zuerst boten sie nur niedrige Kosten, später etablierten sie neue Prozesse für eine bessere Qualität. Mittlerweile arbeiten sie daran, Komplettlösungen für Unternehmen anzubieten.

2. VORHANDENE TECHNOLOGIEN UND FÄHIGKEITEN NEU KOMBINIEREN

Andere Unternehmen haben mehrere Technologien zusammengeführt und dabei ihre Fähigkeiten weiterentwickelt, zum Beispiel Konstruktionsfähigkeiten oder den schnellen Einsatz von Ressourcen in großem Umfang. Computational Research Laboratories (CRL), ein Teil des indischen Mischkonzerns Tata Group, entwi-ckelte 2007 den weltweit viertschnellsten und im asiatischen Vergleich schnellsten Hochleistungsrechner Eka. CRL setzte zwar Standardkomponenten ein, entwarf aber ein völlig neues Rechnerdesign. (Im November 2009 war Eka unter den Hochleistungsrechnern in Sachen Geschwindigkeit weltweit die Nummer 26.)

Die CRL-Entwickler schufen für das Rechenzentrum ein annähernd kreisförmiges Layout, das die typische Kaltgang-Warmgang-Anordnung ersetzte. Sie nutzten handelsübliche Server, Lichtwellenleiter und das Be- triebssystem Linux. Das hatte es zuvor bei Hochleis- tungsrechnern noch nie gegeben. Der unkonventionelle Ansatz senkte die Entwicklungskosten des Supercomputers auf nur 20 Millionen Dollar. Die Kühlung kostete 50 Prozent weniger als bei anderen Hochleistungsrechnern. Bei den Betriebskosten ergaben sich 20 Prozent Einsparung. CRL war eines der ersten Unternehmen, das Hochleistungsrechner als Dienstleistung angeboten hat. 40 Unternehmen nehmen Ekas Dienste jedes Jahr in Anspruch, darunter Boeing und Tata Motors .

Momentan arbeitet CRL am Nachfolgermodell Eka++, das die Rechenleistung des ersten Supercomputers um das Fünffache steigern soll.

3. KOMPETENZEN EINKAUFEN ODER NEU ENTWICKELN

Indische Unternehmer haben sich nicht nur darauf konzentriert, Geschäftsmodelle zu revolutionieren und bestehende Fähigkeiten zu verfeinern, sie haben auch Erfolge damit erzielt, völlig neue Fähigkeiten zu schaffen oder einzukaufen. Um an das nötige Fachwissen zu gelangen, mussten sie oft neue Technologien entwickeln oder Kooperationen eingehen. Auf diese Weise entwickelte Tata Motors das 2000-Dollar-Auto Nano. Der indische Autobauer kooperierte bei den Komponenten mit einer Reihe von internationalen und indischen Unternehmen: Bosch lieferte ein neues Motorsteuerungssystem, I.DE.A. Institute und Trilix aus Italien kümmer- ten sich um Styling und Außendesign, Sona Koyo aus Indien steuerte leichte Lenkwellen bei, Johnson Controls aus den USA war für die Sitze verantwortlich, Toyo aus Japan übernahm die Motorkühlung, der deutsche Zulieferer Behr wurde für das Heiz-, Lüftungs- und Klimasystem engagiert, und Madras Rubber Factory aus Indien lieferte besonders robuste Hinterreifen.

Die drei Arten von Gandhi-Innovationen entziehen sich der traditionellen Kategorisierung in Produkt, Prozess, Verpackung und Preispolitik. Sie gehen all diese Bereiche gleichzeitig an. Die alten Kategorien, die westliche Manager gewohnt waren, haben ausgedient.

Im Folgenden wollen wir die drei Strategien näher beschreiben und anhand von Beispielen erläutern:

GESCHÄFTSMODELLE REVOLUTIONIEREN

Nachdem Indien 1991 seine Wirtschaft für ausländische Investitionen und Technologien geöffnet hatte, veränderten einige Unternehmen die wirtschaftlichen Spielregeln in aufkommenden Branchen - nicht durch supermoderne Technologien, sondern durch radikal neue Geschäftsmodelle. Sie setzten neue Preis-Leistungs-Maßstäbe und sorgten dafür, dass mehr Verbraucher Zugang zu ihren Angeboten bekamen. Einige Produkte und Dienstleistungen konnten sie nur mittels einer neuen Infrastruktur entwickeln und bereitstellen. Deshalb schufen diese Unternehmen völlig neuartige Innovationsökosysteme.

Das vielleicht bemerkenswerteste Beispiel dieser neuen Innovationsart ist der indische Mobilfunkbetreiber Bharti Airtel, der 1995 bei einer staatlichen Ausschreibung Mobilfunklizenzen für Delhi erwarb. Wie seine Wettbewerber hatte auch Bharti Airtel dem Staat viel Geld für die Lizenzen bezahlen und in Mobilfunkmasten, Telekomnetze und Verwaltungssysteme wie Rechnungs- und Kundenbetreuungszentren investieren müssen. Diese hohen Fixkosten, die Bharti Airtel großteils über Schulden finanzierte, waren zum Teil dafür verantwortlich, dass das Unternehmen über viele Jahre hinweg eine Hochpreisstrategie verfolgt hatte. 2002 ging dem Mobiltelefonunternehmen das Geld aus, und neue Wettbewerber drängten in den Markt.

Die Unternehmensführung erkannte, dass ihre Hochpreispolitik eine schnelle Ausweitung des Kundenstamms unmöglich machte. So konnte Bharti die versunkenen Kosten nicht decken. Innovationen mussten her. Die Manager kamen zu dem Schluss, dass der durchschnittliche Umsatz je Kunde - die wichtigste Kennzahl für Mobilfunkbetreiber weltweit - in Indien nicht das richtige Maß für die Attraktivität eines Kunden war. Selbst bei einem winzigen Umsatz pro Kunde würde Bharti Airtel große Umsätze erwirtschaften. Das Unternehmen brauchte eben nur Millionen statt Tausende Kunden. Dies würde nur mit drastischen Preissenkungen funktionieren. Der Mobilfunker definierte sich ab diesem Zeitpunkt als eine Art Fabrik, die Mobilfunkminuten produziert. Das Unternehmen konzentrierte sich auf drei Kennzahlengruppen: Bruttoumsatz und Gewinn, das Verhältnis von Betriebsausgaben zu Bruttoumsatz (um die operative Effizienz zu messen) und das Verhältnis von Umsatz zu Investitionen (um einen produktiven Kapitaleinsatz zu gewährleisten). Als Bharti den Fokus vom Umsatz pro Kunde auf den Bruttogewinn lenkte, nahm das Unternehmen nicht länger nur ein paar Segmente ins Visier, sondern weitete den potenziellen Markt auf die gesamte indische Bevölkerung aus.

Bharti Airtel musste eine Wachstumsmöglichkeit ohne Finanzierungssorgen in einem kapitalintensiven Geschäft finden. Dabei setzten die Manager unter anderem auf Outsourcing. Bis auf sechs Konzernfunktionen (Kundenmanagement, Personalwesen, Finanzen, Rechtsabteilung, Markenmanagement und Strategie) wurde alles ausgelagert. Bharti Airtel wollte kein vertikal integrierter Konzern sein wie die anderen Mobilfunkbetreiber. 2004 lagerte Bharti die IT-Sparte an IBM aus und sagte dem Dienstleister einen Prozentsatz des Monatsumsatzes bei einer garantierten Mindestzahlung zu. So beteiligte das Unternehmen den Dienstleister am Geschäft. Ab einem bestimmten Punkt sollte IBMs Anteil sinken, damit der Käufer die Größeneffekte nutzen konnte.

Nach einem ähnlichen Ansatz bezahlte Bharti Airtel seine Mobilfunkausrüster Ericsson und Nokia pro Erlang (eine Einheit im Telefonverkehr) und nicht pro Ausrüstungsgegenstand, mit dem Erlang generiert werden. Das Unternehmen entschied, wann und wo es zusätzliche Kapazität brauchte. Die Zulieferer installierten, warteten und betrieben die Ausrüstung. So hatten sie einen Anreiz, maximale Abdeckung mit möglichst geringem Materialeinsatz zu erzielen. Eigentümer der von Ericsson und Nokia installierten Ausrüstung war Bharti Airtel. Dadurch hatte Bharti wiederum einen Anreiz, die in Auftrag gegebene Kapazität auch zu nutzen. Das Unternehmen bewertete die Netzqualität anhand unterbrochener oder blockierter Gespräche, Netzempfang und Sprachqualität. Auf diese Weise verwandelte das Unternehmen Fixkosten und Investitionen in variable Betriebsausgaben und reduzierte damit drastisch seine Kapitalabhängigkeit.

Bharti Airtel rief die Airtel Open Developer Community ins Leben und öffnete damit seine Entwicklungsplattform für eine Vielzahl von Softwareherstellern. Der Mobilfunker setzte Prozesse auf, um potenzielle Entwickler zu prüfen, sie mit Daten zu versorgen und die Lebensdauer der Mehrwertdienste zu managen. Dabei kauft Bharti Airtel nicht die eigentlichen Anwendungen, sondern bezahlt die Entwickler auf Basis des Umsatzes, den die von ihnen entwickelten Dienste erwirtschaften. So kann das Unternehmen zu geringen Kosten eine große Zahl an Anwendungen anbieten.

Der Mobilfunkbetreiber erkannte zwar, dass der Vertrieb für das künftige Wachstum entscheidend sein würde, hatte aber keine Zeit, eigene Kanäle aufzubauen. Stattdessen nutzte Bharti Vertriebspartner von Konsumgüterherstellern wie Godrej und Unilever, die bereits seit mehr als 50 Jahren in Indien aktiv waren. Das Unternehmen wies rund 10 000 Vertriebspartnern genau abgegrenzte Bereiche zu und verbot ihnen, dort Produkte anderer Mobilfunkbetreiber zu verkaufen. Die Vertriebsunternehmen bezahlten Bharti im Voraus und räumten Einzelhändlern Kredite ein, um sie davon abzuhalten, die Produkte anderer Mobilfunkbetreiber zu verkaufen. 2009 vertrieben mehr als eine Million indische Ladenbesitzer Prepaid- und Postpaid-Telefonkarten. Bis 2012 wird sich die Zahl verdoppeln.

Um auch die ländlichen Gegenden Indiens zu erreichen, arbeitet Bharti Airtel mit SKS zusammen, dem größten Institut für Mikrokredite des Landes. So können die Kunden etwa das Handymodell Nokia 1650 über einen Kredit finanzieren, den sie in 25 monatlichen Raten zu je 85 Rupien (1,44 Euro) abbezahlen. Außerdem kooperiert Bharti Airtel mit dem Düngerhersteller IFFCO (Indian Farmers Fertiliser Cooperative), der im Rahmen einer Co-Branding-Strategie über seine Einzelhandelsläden SIM-Karten von Bharti verkauft. Landwirte bekommen täglich drei kostenlose Sprachnachrichten über aktuelle Marktpreise, Agrartechnik, die Verfügbarkeit von Dünger und Wettervorhersagen.

Bharti Airtel kooperiert selbst mit Konkurrenten, um Investitionen auszulagern. Als das Unternehmen in ländliche Gebiete vorstieß, war der Aufbau von Mobilfunkmasten, Klimaanlagen und Generatoren ein großer Ausgabenpunkt gewesen, besonders in dünn besiedelten Gegenden. Doch über diese Faktoren würde sich Bharti nicht von der Konkurrenz absetzen können. Deshalb hatte der Mobilfunker die Idee, seine Infrastruktursparte mit der von Vodafone und Idea zusammenzulegen. Im Dezember 2007 beschlossen die Unternehmen, das Joint Venture Indus Towers zu gründen, an dem Bharti Airtel und Vodafone je rund 42 Prozent der Anteile halten, Idea gehören die verbleibenden 16 Prozent. Durch diese Struktur teilen sich die drei Unternehmen die Kosten für den Aufbau einer passiven Infrastruktur, und die Expansion in Indien wird für alle drei billiger.

Dank des einzigartigen Geschäftsmodells kann Bharti Airtel die Gesprächsminute für einen Cent anbieten - im Vergleich zu zwei Cent in China und acht Cent in den USA. Damit ist das Unternehmen der billigste Mobilfunkbetreiber der Welt. 2009 hatte das Unternehmen rund 100 Millionen Kunden unter Vertrag. Bis 2012 will Bharti Airtel diese Zahl verdoppeln.

Die Größe hat sich schnell ausgezahlt: Die operative Marge stieg zwischen 2003 und 2008 von minus 2,25 auf 28,3 Prozent. 2008 machte das Unternehmen trotz des hart umkämpften Marktes einen Umsatz von 7,25 Milliarden Dollar, 43 Prozent mehr als noch 2004. Zwar lag der Umsatz pro Kunde in Indien 2009 bei nur 5,95 Dollar im Vergleich zu 50 Dollar in den USA, aber Bharti Airtel zählte im vergangenen Jahr dennoch zu den rentabelsten Mobilfunkbetreibern weltweit.

Die Zahlen können sich sehen lassen: 27 Prozent Verzinsung des eingesetzten Kapitals, 2,04 Milliarden Dollar Gewinn vor Zinsen und Steuern (Ebit), 963 Millionen Dollar Barreserven und keine Schulden. Unternehmen aus allen Branchen und Ländern weltweit versuchen, das Erfolgsrezept zu kopieren.

TECHNOLOGIEN NEU KOMBINIEREN

Einige indische Unternehmen haben durch eine Kombination modernster Technologien neue Fähigkeiten entwickelt und waren damit zum Teil die ersten weltweit. Sie wachsen schnell, sorgen aber mit innovativen Finanzierungsformen für niedrige Kosten, zum Beispiel mit öffentlich-privaten Partnerschaften. Dabei zapfen die Unternehmen häufig das Know-how spezialisierter Anbieter aus dem Ausland an und setzen damit in Indien Maßstäbe. Auf der anderen Seite bauen sie selbst einzigartige Forschungskapazitäten auf.

Das zeigt sich zum Beispiel in der Rettungsdienstbranche. In den USA sorgt der 911-Notdienst dafür, dass ein Rettungswagen bei Bedarf rechtzeitig vor Ort ist. In Großstädten wie New York und Los Angeles gibt es eine ganze Reihe von Rettungsdiensten. Sie gewährleisten eine gute Versorgung, aber es handelt sich meist um kleine Unternehmen, die wenig in Innovationen investieren. Da es in Indien keine solchen privaten Dienste gab, gründeten die Brüder Raju, die mittlerweile wegen Unterschlagung bei Satyam Computer Services im Gefängnis sitzen, im Jahr 2004 das Emergency Management and Research Institute (EMRI). Das Institut wurde mittlerweile vom indischen Mischkonzern GVK übernommen und sorgt mit modernster Telekommunikations-, Computer-, Medizin- und Trans- porttechnik für erschwingliche (das heißt in der Regel kostenlose) Rettungsdienste in Stammesgebieten sowie in ländlichen Gegenden und in den Städten.

Das Unternehmen hat auf innovative Art und Weise die physischen, kulturellen und sprachlichen Hürden genommen, mit denen Rettungsdienste in Indien zu kämpfen haben. Inder so weit zu bekommen, dass sie einen Notfall als solchen erkennen und unter 108 Hilfe rufen, ist keine kleine Herausforderung. Wenn bei einer Schwangeren die Wehen einsetzen, ist es nicht selbstverständlich, einen Arzt zu rufen, denn viele Frauen bringen ihre Kinder zu Hause zur Welt. Durch eigene Untersuchungen hat EMRI herausgefunden, dass Inder Notfälle entweder häufig nicht als solche erkennen oder nicht wissen, wen sie anrufen sollen. Das Unternehmen hat den Menschen nicht nur eine Nummer gegeben, die sie anrufen können, sondern auch Programme entwickelt, um ihnen beizubringen, wie sie einen Notfall erkennen und was dann zu tun ist.

EMRI hat seine Krankenwagen selbst entworfen, die Sanitäter selbst ausgebildet und vor allem eine einzigartige Informations- und Kommunikationsinfrastruktur aufgebaut. Kern dieses Systems sind ein Computernetzwerk und Rettungsleitstellen in jedem indischen Bundesstaat. Dort nehmen 200 Telefonisten 108-Notrufe entgegen und dirigieren 4000 Außendienstmitarbeiter. Dabei ermitteln sie nach einem eindeutig festgelegten Prozess, ob es sich um einen Notfall handelt - und wenn ja, ob Sanitäter, Polizei oder Feuerwehr geschickt werden müssen. Ziel ist es, den Opfern zu helfen, die sogenannte goldene Stunde zu überleben. 80 Prozent der Todesfälle in Krankenhäusern ereignen sich in den ersten 60 Minuten nach Einlieferung.

Eine zuverlässige GPS-gestützte Navigation gibt es in Indien nicht. Die erste heikle Aufgabe besteht also darin, den Ort des Notfalls exakt zu ermitteln. Rettungsleitstellen setzen dynamische Optimierungsalgorithmen ein, die Art, Schweregrad und Standort der Rettungswagen berücksichtigen. Nachdem ein Mitarbeiter der Rettungsleitstelle einen Wagen losgeschickt hat, informiert er oder sie die Sanitäter vorab über den Gesundheitszustand der Patienten und verbindet den Anrufer mit einem der Sanitäter. Der Sanitäter hält Kontakt mit dem Anrufer, sodass dieser nicht mehr allein ist, bis der Rettungswagen eintrifft. Diese Aufgabe erledigen die Mitarbeiter der Rettungsleitstelle in 80 bis 90 Sekunden. Das Unternehmen hofft aber, die Zeit auf 60 Sekunden verkürzen zu können.

EMRI arbeitet ständig an Innovationen: Seit Kurzem testet der Rettungsdienst Teams auf Zweirädern, die dem Rettungswagen vorausgeschickt werden, weil sie sich schneller durch den indischen Verkehr schlängeln können. So soll die Notfallversorgung schneller beginnen.

Den Managern von EMRI war von Anfang an bewusst, dass der Dienst nur über eine öffentlich-private Partnerschaft funktioniert. Die meisten Krankenhäuser gehören in Indien dem Staat. EMRI muss also sowohl mit der Regierung als auch mit Feuerwehr und Polizei zusammenarbeiten. Außerdem weiß das Unternehmen, wie wichtig staatliche Unterstützung ist, um die Menschen aufzuklären. Rein rechtlich ist EMRI eine private Stiftung, um sicherzustellen, dass Politiker und Bürokraten der Organisation nicht in die Quere kommen, aber 95 Prozent finanzieren die Bundesstaaten. Partnerschaften und Allianzen sind ein strategischer Schwerpunkt. EMRI kooperiert mit einer Reihe von ausländischen Organisationen, in den USA mit der National Emergency Number Association, der American Association of Physicians of Indian Origin, dem Traumazentrum der Carnegie Mellon University, der American Academy for Emergency Medicine in India und der Stanford University (mit der EMRI ein zweijähriges Aufbaustudium für Notfallmedizin entwickelt hat). Darüber hinaus arbeitet EMRI mit den Singapore Health Services zusammen und mit der Geomed Research Forschungsgesellschaft aus Deutschland.

In den vergangenen vier Jahren ist EMRI schnell gewachsen. Der Rettungsdienst ist für 366 Millionen Menschen in den indischen Bundesstaaten Gujarat, Uttarakhand, Goa, Chennai, Rajasthan, Karnataka und Assam zuständig. Damit ist die Organisation der größte Rettungsdienst der Welt. 60 000 bis 80 000 Anrufe bearbeitet EMRI jeden Tag. Die Organisation hat 2600 Rettungswagen, kümmert sich täglich um durchschnittlich 7000 Notfälle, rettet täglich circa 110 Leben und beschäftigt 11 000 Menschen. Ziel ist es, Patienten binnen 30 Minuten zu erreichen. In Städten braucht EMRI im Schnitt 14 Minuten, in Dörfern auf dem Land 31 Minuten und in Stammesgebieten 28 Minuten. Die Kosten für den Aufbau der Infrastruktur betragen bei EMRI nur 50 Cent pro behandelten Patienten. In den USA sind es 100 Dollar. Ein Krankenwageneinsatz kostet nicht einmal 15 Dollar, in den USA sind es zwischen 600 und 800 Dollar.

EMRI betreibt als einziger Rettungsdienst weltweit ein eigenes Forschungsinstitut. Damit ist die Organisation führend bei der Verbesserung der Notfallpraxis und dem damit zusammenhängenden Wissensmanagement. Der Rettungsdienst archiviert sämtliche Anrufe und wertet die Daten aus, um regionale Profile zur öffentlichen Gesundheit zu erstellen. So liegen in Indien erstmals Daten vor zu Saisonabhängigkeit, Zeitpunkt und Art medizinischer Notfälle. EMRI entwickelt außerdem Lösungen, um bereits vom Krankenwagen aus Daten ans Krankenhaus zu übermitteln, besonders bei Herzproblemen, Verkehrsunfällen, Schwangerschaften, Schlangenbissen und Selbstmordversuchen. Die Forschungskapazitäten von EMRI haben in vielen Ländern für ein Umdenken in der Notfallversorgung gesorgt.

NEUE TECHNOLOGIEN ENTWICKELN

Viele indische Unternehmen haben in die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen investiert. Dabei zielen sie in der Regel darauf ab, mit wenig Geld billige Angebote zu schaffen. Das gelingt ihnen nur, indem sie die konventionellen Methoden hinterfragen.

Die Entwicklung von Arzneimitteln beginnt in der Regel im Labor. Anschließend durchläuft das Präparat bekanntermaßen ein komplexes System klinischer Tests. Das kann zehn bis zwölf Jahre dauern und mehr als eine Milliarde Dollar kosten. Um Arzneimittel schneller und billiger auf den Markt bringen zu können, versuchen Verantwortliche und Wissenschaftler in Indien, den Prozess umzukehren. Sie fragen sich, wie es wäre, wenn die Entwicklung in Kliniken begänne, dann ins Labor und anschließend wieder in die Kliniken verlagert würde. Auf Basis von klinischen und qualitativen Daten sollen Zielrezepturen entwickelt werden, die im Anschluss vorklinische und klinische Tests durchlaufen.

Zum Beispiel leiden rund 2 Prozent der Weltbevölkerung an Schuppenflechte (Psoriasis), einer wiederkehrenden, entzündlichen Hauterkrankung. Rund fünf Milliarden Dollar geben die Patienten jährlich dafür aus. Die Behandlung mit monoklonalen Antikörpern, die pro Anwendung 15 000 bis 20 000 Dollar kostet, ist zwar wirksam, aber für die meisten Inder nicht bezahlbar. Als das indische Pharmaunternehmen Lupin Interesse bekundete, Medikamente auf pflanzlicher Basis zu entwickeln, meldete sich bei ihm ein Siddha-Mediziner, der angab, ein Mittel gegen Schuppenflechte zu kennen. Siddha ist eine alte, traditionelle Medizinschule Südindiens. Der Siddha-Mediziner, der sich dabei auf Wissen berief, das in seiner Familie seit Generationen weitergegeben wird, sagte, der Saft des Stachelmohns könne die Krankheit vollständig heilen.

Klinische Belege gab es keine für die Behauptung, aber Lupin arbeitete mit dem Mediziner zusammen, entwickelte eine Rezeptur und begann Anfang 2000 mit den ersten Tests. Mit quantitativen Methoden prüften Dermatologen, ob die Behandlung Erfolg hatte. Patienten, die die pflanzlichen Mittel eingenommen hatten, waren nicht nur ihre Schuppenflechte los, sondern hatten in den folgenden drei Jahren keine Rückfälle. Im Januar 2003 bot die Regierung an, die nächste Stufe des Projekts zu finanzieren, und organisierte Partnerschaften mit zwei staatlichen Forschungseinrichtungen, dem Central Drug Research Institute und dem National Institute of Pharmaceutical Education and Research.

Diese Organisationen entwickelten das Medikament in drei Phasen und hielten sich dabei an die Richtlinien der amerikanischen Gesundheitsbehörde FDA. Im ersten Schritt ermittelten sie die aktiven Elemente, um herauszufinden, wie die Behandlung wirkt. Sie produzierten eine sichere Rezeptur zur oralen Einnahme, die später zu einer Heil- und Vorsorgebehandlung führte. Nach den Studien zu Sicherheit und Toxizität gab die Zulassungsbehörde Drug Controller General of India das Medikament für die Testphase frei.

In dieser Phase ging es vor allem darum, die richtige Dosierung zu finden. Das Medikament durchlief zunächst eine klinische Studie mit gesunden Erwachsenen. In der zweiten Phase, die im April 2007 endete, wurden Sicherheit und Wirksamkeit von drei unterschiedlichen Dosierungen getestet, diesmal an Patienten mit mäßiger bis schwerer Schuppenflechte. Im März 2010 schloss Lupin die dritte und letzte Phase ab. Bis Ende des Jahres soll das Medikament am Markt sein.

Bislang hat das indische Unternehmen zehn Millionen Dollar und acht Jahre Arbeit in die Entwicklung eines Mittels gegen Schuppenflechte investiert. Das ist ein Bruchteil dessen, was Pharmaunternehmen normalerweise an Geld und Zeit aufwenden. Und was für die Patienten noch wichtiger ist: Die Behandlung mit Lupins Mittel wird 100 Dollar pro Patient kosten. In den USA werden 15 000 Dollar pro Patient fällig.

Der indische Markt zeichnet sich im Vergleich mit den USA im Allgemeinen durch hohe Volumina und niedrige Preise aus. Der US-Konzern Pfizer verkauft seinen Cholesterinsenker Lipitor in den USA für 2,70 Dollar, in Indien für 90 Cent, weil das indische Konkurrenzprodukt, Atorvastatin von Ranbaxy, ebenfalls für 90 Cent zu haben ist.

Es überrascht nicht, dass diese Innovationsmethode des Reverse Pharmacology auf dem Vormarsch ist. Indische Unternehmen haben eine Reihe von Hinweisen für die Behandlung der verschiedensten Krankheiten ins Visier genommen, darunter Krebs, Arthritis, Bluthochdruck, Diabetes und Osteoporose.

REGELN FÜR GANDHI-INNOVATOREN

Dass sich Gandhi-Innovationen in Indien so gut durchsetzen konnten, liegt zweifellos auch an den Rahmenbedingungen. Erstens hatte die politische Führung des Landes mehr als 40 Jahre lang mit dem Sozialismus experimentiert. Das hatte Kapital und Technologien aus dem Ausland ferngehalten, insbesondere aus den USA. Doch es hat gleichzeitig den Erfindergeist im Inland gefördert. Indische Ingenieure haben mit staatlicher Unterstützung Atomwaffen, Raketen, bildgebende Verfahren, Hochleistungsrechner und Wettermodelle entwickelt und sich dabei ausschließlich auf ihren eigenen Einfallsreichtum gestützt. Zweitens hat das Wirtschaftswachstum in Indien erst in den 90er Jahren eingesetzt. Daher sind Indiens Unternehmen immer noch klein. 2008 erwirtschaftete Ranbaxy, das damals größte Pharmaunternehmen Indiens, 800 Millionen Dollar Umsatz. Der US-Wettbewerber Pfizer fuhr mit 48,2 Milliarden Dollar im selben Zeitraum 60-mal so viel ein und steckte neunmal so viel in die Forschung. Indische Unternehmer neigen dazu, ihre Projekte klein zu halten und vorsichtig mit Kapital umzugehen. Seit 1991 streben zwar auch indische Firmen nach Größeneffekten, aber sie konzentrieren sich meist nach wie vor kompromisslos auf einen effizienten Kapitaleinsatz.

Drittens wissen indische Unternehmer, dass es in ihrem Land nicht nur arme, sondern auch reiche Menschen gibt, dass sie aber ihren eigenen Markt beschneiden würden, wenn sie sich nur auf die Reichen konzentrierten. Die meisten haben die aufstrebende Mittelschichtfamilie im Visier, die von 5000 Dollar pro Jahr lebt. Deshalb müssen sie Produkte entwickeln, die ein attraktives Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Und viertens hatten die Unternehmer, die wichtigsten Triebfedern des indischen Innovationsmotors, den Mut, die traditionellen Lehren infrage zu stellen. Immer häufiger geben sie neuen Methoden den Vorzug. Die Kombination aus kleinen Forschungsbudgets, einer geringen Unternehmensgröße, niedrigen Preisen und hochgesteckten Zielen hat sie gezwungen, anders zu denken und zu handeln.

Doch nicht nur indische Unternehmen sind zu Gandhi-Innovationen fähig. Organisationen überall auf der Welt können diesen Ansatz wählen. Wenn CEOs im heutigen Umfeld erfolgreiche Innovationen hervorbringen möchten, sollten sie die folgenden fünf Grundsätze zur Grundlage ihrer Innovationsprozesse machen:

WACHSTUM FÜR ALLE

Unternehmenschefs müssen sich voll und ganz dem Ziel verschreiben, möglichst viele Menschen am Wachstum teilhaben zu lassen. Das zwingt sie, darüber nachzudenken, welche Kunden sie derzeit nicht oder möglicherweise nur schlecht bedienen, ganz gleich, ob es sich um arme Landbewohner ohne Telefonanschluss handelt oder um arme Städter, die sich den Notdienst nicht leisten können. Sie müssen beim Preis-Leistungs-Verhältnis neue Maßstäbe setzen, um erschwingliche Angebote bieten zu können, und darüber nachdenken, wie sie über Größeneffekte die Kosten senken können. Wichtig ist vor allem, dass sie das Ziel verfolgen, mehr Konsumenten anzusprechen. Manager fragen sich oft: "Welche Segmente können wir angesichts unserer Kostenstruktur bedienen?" Stattdessen sollten sie überlegen: "Welche Kostenstruktur brauchen wir, wenn wir Kunden erreichen müssen, die wir bislang nicht bedient haben?"

EINE EINDEUTIGE VISION

Gandhi-Innovationen lassen sich nur mit Führungsstärke durchsetzen. In allen Unternehmen, die wir untersuchten, haben Führungspersönlichkeiten wie Ratan Tata (Tata Group), Sunil Bharti Mittal und Manoj Kohli (Bharti Airtel) oder D. B. Gupta (Lupin) klipp und klar gesagt, was sie erreichen wollen. Und ihre Visionen haben immer eine menschliche Dimension: Armen Indern helfen, sicher und zu erschwinglichen Preisen mit ihren Familien zu reisen. Mit Telefon- und Internetanbindung die Arbeit und das Privatleben der Menschen verbessern. Patienten mit billigen Medikamenten versorgen. Die Manager stehen in ständigem Kontakt mit ihren Projektteams. Sie sind eine Art regulierende Sicherheitsinstanz, die die Teams aufbaut, wenn sie an sich zweifeln, und zügelt, wenn sie übermäßig selbstbewusst werden.

EHRGEIZIGE ZIELE SETZEN

Unternehmenschefs müssen ehrgeizige Ziele und klare Zeitvorgaben setzen. Sie sollten sich fragen: "Was ist unsere Marsmission?" Oder wie indische Vorstände sagen: "Was ist unser Nano-Projekt?" Durch Ziele, die mit den vorhandenen Ressourcen und Ansätzen nicht realisierbar sind, zwingen Chefs ihre Manager, innovativ und unternehmerisch zu denken. Zu versuchen, eine große Lücke zwischen Zielen und Ressourcen zu schließen, ist das Wesen allen Unternehmertums. Dann bleiben Managern nur zwei Möglichkeiten: Sie können die bestehenden Ressourcen auf neue, effizientere Art und Weise nutzen oder die Spielregeln von Grund auf verändern.

BESCHRÄNKUNGEN AKZEPTIEREN

Gandhi-Innovatoren akzeptieren zunächst einmal, dass es Beschränkungen gibt, an denen sie nichts ändern können. So ging zum Beispiel das Tata-Nano-Team von einigen unumstößlichen Vorgaben bei Preis, Sicherheit, Umweltstandards, Raum und Design aus. Zusammengenommen waren diese Parameter Nanos "Innovationssandkasten" - der Spielraum, den die Entwicklungsteams für ihre Kreativität hatten (zum Konzept des Innovationssandkastens siehe das Buch von C. K. Prahalad und M. S. Krishnan, Hinweis im Servicekasten). Führungskräfte müssen ihre Projektteams zwingen, innerhalb selbst gesteckter Grenzen zu arbeiten, die auf einem detaillierten Wissen über die Verbraucher basieren. So entsteht ein neues, unkonventionelles Innovationsverständnis.

MENSCHEN ZUERST

Keiner der von uns untersuchten Innovatoren sprach ausdrücklich von Shareholder-Value-Orientierung oder Gewinnmaximierung. Natürlich mussten die Innovationsprojekte Gewinn abwerfen und den Aktionären einen Wertzuwachs bescheren, aber der Schwerpunkt lag immer auf den Kunden. Das zeigte sich auch sprachlich. In den Unternehmen wurden Verbraucher als Menschen bezeichnet, Lieferanten als Partner und Mitarbeiter als Innovatoren. Manager klagen oft: "Bei dem Preisniveau in diesen Märkten können wir keine Gewinne erwirtschaften." Sie gehen dabei offenbar davon aus, dass sie die Kosten nicht senken können, nicht mit geringeren Margen auskommen, dass es keine Preiselastizität gibt und dass arme Menschen keine Verwendung für Hightech-Produkte haben. Die indischen Innovatoren gehen anders an die Sache heran: "Was wäre, wenn wir unsere betrieblichen Abläufe ändern und die Preise so weit senken, dass sich auch Menschen mit geringem Einkommen unsere Produkte leisten können?"

FAZIT

Kennzahlen bestimmen das Verhalten von Managern. Gandhi-Innovatoren unterscheiden sich unter anderem dadurch, dass sie ihre Leistung anhand völlig anderer Kennzahlen messen. Die meisten westlichen Unternehmen konzentrieren sich auf Gewinn, operative Marge, Kapitalwert, Amortisationsdauer, Eigentum und Kontrolle, Fertigungseffizienz, Rendite von vorhandenen Patenten und bekannte Märkte. Innovatoren in Schwellenmärkten haben Gewinne und Verluste, die Bilanz, Kapitalrendite, Cashflow, Kapitalintensität, Marktzugang und -einfluss, Innovationseffizienz, Volumen und Kosten im Blick - aber sie konzentrieren sich in erster Linie darauf, neue Märkte zu schaffen.

Welcher der beiden Ansätze wird sich im neuen Zeitalter globaler Innovationen wohl durchsetzen?

C. K. PRAHALAD

war Professor für Unternehmensstrategie an der Ross Business School der University of Michigan in Ann Arbor und einer der bedeutendsten Managementvordenker unserer Zeit. Er verstarb am 16. April 2010.

R. A. MASHELKAR

ist CSIR-Bhatnagar-Fellow am National Chemical Laboratory im indischen Pune und war früher Chef des Council of Scientific and Industrial Research. Er ist Boardmitglied der indischen Konzerne Reliance Industries und Tata Motors.

R. A. MASHELKAR
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