Zur Ausgabe
Artikel 7 / 27
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Hirnforschung Emotionale Manager sind bessere Strategen

Strategien zu entwickeln erfordert rationales Denken, die Umsetzung ist eher etwas Emotionales. Dass diese von Topmanagern häufig vorgenommene Trennung Unsinn ist, belegt nun auch die Neurobiologie. Ein weiteres Argument dafür, Veränderungsprozesse ganzheitlich zu betrachten.
Von Roderick Gilkey, Ricardo Caceda und Clinton Kilts
aus Harvard Business manager 11/2010

Viele Unternehmen und Business Schools behandeln Strategie und Umsetzung immer noch als zwei getrennte Wesen. Dabei gibt es genügend Belege dafür, dass diese Trennung mehr schadet als nützt. Ein großer Teil des Problems liegt darin begründet, dass Manager das Nachdenken über Strategien als Funktion des Topmanager-Gehirns sehen, taktische Gedanken hingegen eher als separate, niedriger angesiedelte Aktivität.

Aber die Manager irren. Die beiden Arten zu denken sind verknüpft: Sowohl strategisches als auch taktisches Denken nutzt sozio-emotionale Ressourcen, besonders in den Köpfen der fähigsten Strategen. Tatsächlich nimmt strategisches Denken mindestens so viel emotionale Intelligenz in Anspruch wie rationale Intelligenz.

Jüngst führten wir eine Studie durch, bei der wir durch Diana Robertson und Andrew Bate von der Wharton School unterstützt wurden. Wir baten die Teilnehmer eines Executive-MBA-Programms, fiktive strategische und taktische Management-Dilemmata zu lösen. Dabei maßen wir ihre Gehirnaktivität mit einem Kernspintomografen. Aber statt einfach zu untersuchen, welche Teile des Gehirns aktiv waren, wenn wir bestimmte Aufgaben stellten, sahen wir uns an, wie die Gehirnregionen interagierten.

Die Hirnregion, die Menschen gemeinhin mit strategischem Denken in Verbindung bringen, sitzt im Frontallappen der Großhirnrinde, dem Teil, der als präfrontaler Kortex bezeichnet wird. Diese Region tritt bei typischen Führungsaufgaben in Aktion. Sie ermöglicht Menschen, etwas zu antizipieren, Muster zu erkennen, Wahrscheinlichkeiten einzuschätzen, Risiken abzuwägen und abstrakt zu denken. Diese Fähigkeiten helfen Managern, Probleme zu lösen (siehe Kasten links).

Dennoch, als wir die besten Strategen in unserer Stichprobe untersuchten, fanden wir im präfrontalen Kortex signifikant weniger neuronale Aktivi-tät als in den Regionen, die Bauchentscheidungen, Einfühlungsvermögen und emotionale Intelligenz ermöglichen. Dazu gehören die Inselrinde (Insula), die vordere Zentralfurche des Gehirns (vorderer cingulärer Kortex) und die obere Schläfenfurche (oberer temporaler Sulcus). Mit anderen Worten: Die eher rational ausgerichtete Führungsfunktion wurde unterdrückt, während die Regionen, die mit unbewussten Emotionen zu tun hatten, deutlich freier arbeiteten.

Ebenfalls interessant: Die stärkste Leistung bei taktischen Aufgaben war mit der Weiterleitung von Emotionen verknüpft (die in der Inselrinde er-folgt) und mit den Teilen des Gehirns, die Managern das Fällen neuer Entscheidungen ermöglichen, die Ergebnisse aus der Vergangenheit berücksichtigen (angesiedelt im vorderen cingulären Kortex).

Solche Aufgaben beziehen auch jene Gehirnregionen mit ein, die sensorische Reize zerlegen und die Gedanken und Gefühle anderer Menschen antizipieren. Diese Funktion ist zum Beispiel wichtig, wenn es darum geht zu verstehen, wie Mitarbeiter Pläne aufnehmen und wie sie diese implementieren.

Natürlich ist auf rationaler Intelligenz basierendes Argumentieren sowohl für das Entwerfen von Strategien als auch für die taktische Umsetzung wichtig. Aber es ist klar, dass Manager ihre gedanklichen Prozesse verbinden, wenn sie bessere Strategen werden. Sobald sich diese Erkenntnis in Unternehmen durchgesetzt hat, werden sie Strategie und Umsetzung ganzheitlicher angehen.

RODERICK GILKEY

ist Professor für Organisation und Management an der Goizueta Business School und lehrt Psychiatrie an der Medical School der Emory University in Atlanta.

RICARDO CACEDA

lehrt an der Miami University klinische Psychiatrie.

CLINTON KILTS ist Professor für Medizin an der University of Arkansas.

Zur Ausgabe
Artikel 7 / 27
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel