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Karriere Einmal Star, immer Star

Wenn Spitzenkräfte den Arbeitgeber wechseln, sinkt oft ihre Leistung. Dieses Phänomen beschrieben die Harvard-Professoren Boris Groysberg, Ashish Nanda und Nitin Nohria in unserer Januar-Ausgabe 2005. Nun hat Groysberg entdeckt, dass es eine interessante Ausnahme gibt: Frauen.
aus Harvard Business manager 3/2008

Ein Großteil der Managementliteratur über Frauen beschäftigt sich mit der Frage, warum diese nicht so erfolgreich sind wie Männer - und was sie an ihrer Karrierestrategie verändern sollten. Ein anmaßender Standpunkt. Wer sagt denn, dass Frauen nicht auch einmal die Nase vorn haben? Eher per Zufall hat Boris Groysberg, Assistant Professor für Organisationslehre an der Harvard Business School, jetzt eine überlegene weibliche Strategie entdeckt.

Er analysierte noch einmal die Studie, die er in unserer Januar-Ausgabe 2005 vorgestellt hatte. Zusammen mit den Harvard-Kollegen Ashish Nanda und Nitin Nohria zeigte er damals am Beispiel von 1052 Staranalysten bei 78 US-Investmentbanken, wie Spitzenkräfte versagen, wenn sie zu einem anderen Arbeitgeber wechseln: Ihre Leistung sinkt, sie kooperieren schlechter mit ihrem Team und verlassen das Unternehmen bald wieder.

Deutlich erfolgreicher verläuft der Wechsel jedoch, wenn es Frauen sind, die als Topanalysten ihren Arbeitgeber wechseln - so das Ergebnis von Groysbergs jüngster Datenanalyse. Anders als ihre männlichen Kollegen sind Frauen in der Lage, ihren Starstatus auch nach dem Firmenwechsel zu erhalten. Das wirkt sich sogar auf den Aktienkurs ihres neuen Arbeitgebers aus: Bei Unternehmen, die weibliche Staranalysten anheuerten, stieg er im Schnitt um 0,07 Prozent. Wer dagegen männliche Stars von der Konkurrenz abwarb, musste mit einem Kursverlust von 0,93 Prozent rechnen.

Zwei Strategien

Wie lässt sich dieser Unterschied erklären? Groysberg hat zwei grund-legende Prinzipien gefunden, mit denen sich Frauen fit für den nächsten Jobwechsel machen. Das heißt jedoch nicht, dass diese Strategien reine Frauensache wären. Wer auch immer sie anwendet - ob Frau oder Mann -, schult seine Fähigkeit, in jeder neuen Umgebung zu glänzen.

1. Externe Kontakte zu Kunden, Unternehmen und Medien aufbauen

Noch immer sind die meisten Investmentbanker, Händler und Analysten männlich. Und Männer verbringen ihre Zeit am liebsten mit anderen Männern. Die Analystinnen in der Studie machten unangenehme Erfahrungen mit solchen Männerbünden. Sie bekamen keinen Zugang zu internen Machtzirkeln, wurden seltener durch Mentoren gefördert und in Krisenzeiten häufiger entlassen.

Als Reaktion darauf entwickelten sie Karrierestrategien, die vor allem nach außen, auf Menschen und Unternehmen jenseits ihres Arbeitgebers, gerichtet waren. Sie bauten intensive Kontakte zu Anlegern auf, zu den Unternehmen, über die sie berichteten, und sogar zu Medien. So erarbeiteten sie sich Kompetenzen, die ihnen später bei anderen Arbeitgebern nützten.

Die frühere Morgan-Stanley-Staranalystin Carol Muratore bringt das Problem auf den Punkt: "Für Frauen in jeder Art von Unternehmen ist es einfacher, sich auf die Außenwelt zu konzentrieren. Dort können sie selbst

bestimmen, mit welchen Leistungen sie Erfolg haben möchten - anders als in einem von Männern dominierten Unternehmen, wo sie ständig durch die internen Bündnisse und Machtstrukturen manövrieren müssen."

2. Den neuen Arbeitgeber sehr sorgfältig auswählen

Männliche Topanalysten lassen sich vor allem von dem angebotenen Gehalt plus Bonus in einen neuen Job locken. Dass der Preis dafür meist ein deutlicher Leistungseinbruch ist, hat Boris Groysberg in seiner Studie aufgedeckt. Frauen dagegen springen auf andere Reize an, wenn sie sich für einen neuen Arbeitgeber entscheiden. Geld spielt dabei nur eine Nebenrolle.

Oft ist es die Unternehmenskultur, die Topfrauen Ja oder Nein zu einem Stellenangebot sagen lässt. So achten sie darauf, ob es bereits weibliche Vorbilder im Unternehmen gibt, ob das Management frauenfreundlich wirkt, inwieweit der Arbeitgeber seinen Mitarbeitern persönliche Freiheiten lässt und ob es objektive Bewertungssysteme gibt, die Vetternwirtschaft zwischen Männern verhindern.

Dabei können schon kleine Signale den Ausschlag für oder gegen ein Unternehmen geben. Die Staranalystin Abby Joseph Cohen, heute mächtigste Frau der Wall Street, entschied sich einst auch wegen eines Fotos im Büro von Research Director Burt Siegel für die Investmentbank Drexel Burnham Lambert. Das Bild zeigte ihn mit seinen drei Töchtern, deren Basketballteam er trainierte. "Ich dachte mir: Wenn er seine Töchter fördert, wird er auch mich fördern", erinnert sich Cohen. "Ich fühlte mich bestätigt, als ich mich in der Abteilung umsah und bemerkte, dass er einige hoch qualifizierte Frauen eingestellt hatte, die sich im Unternehmen gut behaupteten."

Von Lehman lernen

Frauen zu rekrutieren und zu fördern ist für Unternehmen keineswegs nur ein Akt der Political Correctness: Weibliche Führungskräfte sind für Unternehmen bares Geld wert, wie 2004 eine Studie des amerikanischen Gender-Forschungs- und Beratungsinstituts Catalyst ergab. Dafür wertete Catalyst über drei Jahre hinweg die Bilanzen der 500 größten US-Unternehmen aus. Das Ergebnis: Firmen mit überdurchschnittlich vielen Frauen im Topmanagement arbeiteten profitabler (35 Prozent höhere Eigenkapitalrendite; 34 Prozent höhere Aktienrendite) als Unternehmen mit besonders wenigen Frauen an der Spitze.

Es ist also im Interesse der Arbeitgeber, ihre weiblichen Spitzenkräfte zu halten und neue Stars heranzuziehen. Am Beispiel der Investmentbank Lehman Brothers zeigt Groysberg, wie sich ein frauenfreundliches Klima schaffen lässt. Mit seiner strikt geschlechtsneutralen Firmenpolitik zog Lehman Brothers in den späten 80er und frühen 90er Jahren die besten Frauen der Wall Street an.

Das begann schon beim Einstellungsprozess: Während Bewerberinnen bei der Konkurrenz fast nur auf Männer trafen, gab es in den Rekrutierungsteams von Lehman Brothers zahlreiche Frauen. Mehr noch: Bei der Weiterbildung seiner Analysten lehrte das Unternehmen "weibliche" Strategien, von denen Frauen wie Männer profitieren sollten. Vor allem aber vermittelte Lehman ihnen allen das Gefühl, dass sie ihre Persönlichkeit nicht an der Pforte abgeben müssen, um gute Analysten zu sein. Individueller Stil schlägt Corporate Identity.

Der Erfolg dieser Strategie war augenfällig: Während das Research Department im Ranking der Zeitschrift "Institutional Investor" 1987 noch auf Platz 15 landete, schob es sich 1988 auf den siebten Rang vor, 1989 auf den vierten und schließlich auf Platz eins in den Jahren 1990, 1991 und 1992.

Unternehmen, die ihre weiblichen Spitzenkräfte im Haus halten möchten, tun also gut daran, ein positives Arbeitsklima zu schaffen - eines, in dem Frauen sich willkommen und gleichberechtigt fühlen. Männer mögen sich von geldscheinwedelnden Konkurrenzunternehmen abwerben lassen. Eine erfolgreiche Frau, die sich bei ihrem Arbeitgeber wohlfühlt, wird das kaum beeindrucken. n

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