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Wie man lernen kann, den technologischen Bereich eines Unternehmens effektiv zu kontrollieren Eine Therapie gegen strategische Unterernährung

Casper Wallingham, neuernannter Chef von Farflung Industries, eines großen, stark diversifizierten Unternehmens, dessen Geschäftsgrundlage moderne Technologien sind, hat das Gefühl, daß es Probleme mit seinen Produktreihen gibt. Wallingham geht dem Verdacht nach und kommt zu der Erkenntnis, daß die Controlling-Systeme des Unternehmens, so wie sie sich im Laufe der Zeit entwickelt haben, zwar strengste finanzielle Kontrolle der einzelnen Divisions gewähren, daß es jedoch äußerst schwierig ist, sich ein Bild der Tragfähigkeit von Unternehmens- und Technologiestrategien zu verschaffen. Weiter gewinnt er die Überzeugung, daß die Leiter der Farflung-Divisions, den Richtlinien der Unternehmensleitung folgend, ihr Management bisher auf kurzfristige Resultate ausgerichtet haben. Während er das Management des eigenen und ähnlicher Unternehmen überprüft, gewinnt Wallingham Einsichten, die für jeden Topmanager von unschätzbarem Wert sein können.
aus Harvard Business manager 4/1980

FREDERICK W. GLUCK war, als er diesen Beitrag schrieb, Direktor des New Yorker Büros von McKinsey & Company. RICHARD N. FOSTER und JOHN L. FORBIS fungierten als seine Stellvertreter. Die drei Autoren gelten als Spezialisten für strategische Planung, insbesondere in technologieabhängigen Unternehmen.

Casper Wallingham, erst seit knapp einem Jahr Chef von Farflung Industries, hatte seinen Vice-President Don Blair zu sich gebeten: "Wissen Sie Don, ich will ja gar nicht abstreiten, daß Sie und Ihre Leute ganz schön was geleistet haben. Das versuchen Sie ja seit Monaten, mir das auf die eine oder andere Weise klarzumachen. Und vielleicht habe ich diesen Laden hier auch noch nicht richtig im Griff, aber ein Anfänger bin ich in diesem Geschäft auch nicht. Es gibt eine Reihe von Dingen hier, die langsam aber sicher anfangen, mir schlimme Kopfschmerzen zu bereiten." Nach diesen Worten erhob er sich und begann, im Büro auf- und abzuwandern. Der große, vierschrötige Texaner, dessen Cowboy-Art auch die letzten zwanzig Jahre an der amerikanischen Ostküste nichts hatten anhaben können, kam den meisten etwas eigentümlich vor; denn er war Nachfolger von Lowell Keyes, einem überlegten Methodiker aus Boston, der das Unternehmen Farflung Industries im Jahrzehnt seines spektakulärsten Wachstums gesteuert hatte. Als Lowell Keyes jedoch vor einem Jahr plötzlich einem Schlaganfall erlag, brauchte der Aufsichtsrat nur zwei Sitzungen, um sich auf Casper Wallingham als neuen Unternehmenschef zu einigen. Als President von Diamond Steel - einem der wichtigsten Zulieferer von Farflung Industries - hatte sich Wallingham den Ruf erworben, einer der zähesten, hartnäckigsten und talentiertesten Top- Manager der Branche zu sein, und Lowell Keyes selbst war einer seiner größten Bewunderer. Was übrigens auch auf Don Blair zutraf, damals noch Manager einer Farflung-Division, heute als Vice-President verantwortlich für den Bereich Unternehmensentwicklung. Freilich hatte sich Don Blairs Enthusiasmus in den zehn Monaten, während denen Casper Wallingham die Unternehmensgeschicke leitete, erheblich abgekühlt. Nicht, daß er ihn als Manager heute weniger respektiert hätte. Ganz im Gegenteil, die Intelligenz und Integrität dieses Mannes waren über alle Zweifel erhaben. Aber in Blairs Augen - und Blair stand mit dieser Ansicht keinesfalls allein - war Casper Wallingham noch nicht richtig in den Job hineingewachsen, beziehungsweise hatte die Qualitäten, die dieser Job verlangte, noch nicht entwickelt: Feingefühl, die Bereitschaft zu delegieren und die Fähigkeit, die Leistungen einzelner in das "Orchester" einzubringen, statt die Richtigkeit ihrer Entscheidungen immer wieder zu hinterfragen. In mancherlei Hinsicht war Casper Wallingham immer noch ein roher, ungeschliffener Diamant, ein zuweilen stur vorgehender Vorgesetzter der vordersten Linie, der stets geneigt war, das Kommando an sich zu reißen. An diesem Nachmittag spürte Don Blair nach einer Stunde disharmonisch verlaufender Diskussion mit seinem Chef ein ganz entschiedenes Gefühl der Gereiztheit und Irritation in sich aufkeimen. "Casper, glauben Sie denn etwa, daß ich es gut finde, wenn ich wie eine Langspielplatte mit Sprung immer wieder das gleiche herunterleiere? Aber - ein Milliarden-Unternehmen mit sechs Konzerngruppen und 25 Divisions zu managen ..." "Ja, ja, ich weiß", unterbrach ihn Casper, "das ist etwas ganz anderes, als wenn man einem Laden vorsteht, der nur ein Produkt macht, so wie Diamond Steel. Aber der Unterschied ist nicht so groß, daß ich mich hinter meinem Schreibtisch ausruhen kann, während unsere Gewinne seit drei Jahren um die 90 Millionen Dollar herumhinken. Wir müßten nämlich das Doppelte erreichen, Sie wissen das ganz genau, und Wall Street weiß es auch." Don seufzte: "Wissen Sie, Casper, wir kennen dieses Thema ja nun mittlerweile. Und ich habe Ihnen gesagt, daß wir immer noch in der Preisklemme sitzen. Ich jedenfalls bin zufrieden, daß wir, was die Fertigung anbetrifft, für rund drei Viertel unserer Produkte immer noch der kostengünstigste Produzent sind. Jedenfalls annähernd."" Annähernd? Einen Moment mal, Don. Ich weiß, daß wir ein hochmodernes System der Kostenrechnung haben, was aber noch lange nicht besagt, daß unsere Kosten so niedrig sind, wie sie eigentlich sein sollten. Ich prüfe ständig unsere Zahlen, und dabei stoße ich immer wieder auf Annahmen, die einfach in den Raum gestellt sind, deren Gültigkeit niemals getestet wurde. Und, wo wir gerade zusammensitzen, noch etwas: Was konnten Sie über die verlorenen Aufträge in Erfahrung bringen?" "Hauptsächlich falscher Alarm. Sechs oder sieben unserer Divisions sind davon berührt; nur ein paar isolierte Einzelfälle hier und da. Ich habe einige unserer Kunden angerufen, um nach dem Grund zu fragen. Ganz nebenbei, ich habe unsere Division-Manager damit so auf die Beine gebracht, wie ich es ihnen vorausgesagt habe. Wie dem auch sei, ich bin sicher, daß die Sache mit den Kunden ausgebügelt ist. Natürlich gab es in jedem Fall eine andere Story, aber daraus kann man kein typisches Muster ableiten - abgesehen davon vielleicht, daß sich die Kunden in allen Fällen einem Produkt oder dem Angebot eines Wettbewerbers zugewandt haben, das ihren Belangen rein zufällig etwas mehr entsprach. Von einem abgesehen haben alle übrigen, mit denen ich telefonierte, mir versichert, daß wir auch in Zukunft mit dem Löwenanteil ihrer Bestellungen rechnen könnten." "Eine schöne Zusicherung, muß unheimlich beruhigend gewesen sein", meinte Casper sarkastisch. "Don, ich kenne diese Signale. Wir haben Probleme, und die stecken irgendwo da draußen in unseren Produktlinien. Und deswegen habe ich mich entschlossen, unsere gesamte Forschung und Entwicklung genauestens unter die Lupe zu nehmen." "Okay, Casper, nur sollten Sie sich darüber im klaren sein, daß wir es uns dann mit unseren Leuten in der Linie von einem Tag zum anderen schwerer machen. Sie wissen ja selbst, daß ich einmal in derselben Situation steckte. Ob Sie es mir glauben oder nicht, wenn ich damals auf irgend etwas verzichten konnte, dann war es die Hilfe der Konzernspitze. Wenn Sie wirklich glauben, daß es mit den Produktlinien hapert, dann sollten Sie sich die Division-Manager vorknöpfen." "Gut und schön, Don, aber wie soll ich sie mir vorknöpfen, wenn ich noch nicht einmal weiß, was denn eigentlich falsch läuft - wenn überhaupt? Was ich von Ihnen brauche, ist eine Beurteilung unseres F + E-Managements und zwar in vier Bereichen: Budget und Kontrolle, Ressourcenzuweisung durch den Konzern, Finanzierung und Erfolgsmessung. Plus alle Änderungen, die Sie empfehlen würden. Glauben Sie, daß vier Wochen ausreichen?"

Wallingham bleibt unbeirrt

Einen Monat später, als er den Bericht mit Don durchging, schlug Casper freundlichere Töne an: "Don, Ihr Bericht ist eine beeindruckende Arbeit. Ich habe das halbe Wochenende damit zugebracht, mich darin zu vertiefen, und habe eine Menge gelernt. Allerdings glaube ich nicht, daß wir damit dem Problem beikommen können. Nehmen wir uns die vier Sachprobleme eines nach dem anderen vor; ich werde versuchen, meinen Standpunkt zu erläutern. Beginnen wir mit Budgetierung und Kontrolle. Sie haben zwanzig vergleichbare Unternehmen herausgegriffen und sind zu der Erkenntnis gekommen, daß wir nur rund halb soviel für F + E ausgeben wie die Konkurrenz. Was Sie zu der Schlußfolgerung veranlaßte, daß wir höhere F + E-Ausgaben anvisieren sollten. Sie empfahlen auch, für jede einzelne Division Zielvorgaben bei den F + E-Aufwendungen festzulegen, ebenso wie für den Gesamtkonzern. Des weiteren schlagen Sie vor, daß wir der besseren Kontrolle wegen unsere F+E-Aufwendungen in die vier Kategorien Kostensenkung, Neuprodukte, Produktwartung und Grundlagenforschung unterteilen. Don, denken Sie die Sache bitte noch einmal ganz genau durch. Selbst wenn wir wirklich genau wüßten, daß wir, gemessen an irgendeiner Norm, nicht genug für F+E ausgeben: Was sollten wir dann tun? Den Division-Managern sagen, 40 Prozent mehr auszugeben? Das würde doch keinen Sinn geben, es sei denn, daß jeder Division-Manager genau durchdacht hat, wie und wo er diese Ausgaben gezielt tätigen will. Aber, wenn ich es richtig verstehe, empfehlen Sie genau das." "In Ordnung, Casper, aber irgendwo mußten wir ja anfangen. Was halten Sie denn von dem Klassifizierungssystem? Sehen Sie wenigstens darin eine nützliche Kontrollmaßnahme?" "Interessant ja, aber nützlich? Nur in sehr begrenztem Umfang. Angenommen wir wissen, wieviel Prozent der F+E-Ressourcen jede Division für jede Kategorie aufwendet. Gut und schön, aber wo werden wir die Kenntnis hernehmen, ob das prozentuale Verhältnis stimmt? Wie finden wir die richtige Balance? Wie sollen uns die nackten Zahlen dabei helfen?" "Die Zahlen können uns auf Lücken in unseren F+E-Programmen stoßen", erwiderte Don. "Sie wissen auch, Casper, wenn Sie keine Rohlinge auf Lager haben, gibt es nichts zu schmieden. Und wenn man nichts für neue Produkte ausgibt, kann man auch nicht erwarten, daß sie kommen." "Okay, Sie machen also Zielvorgaben nach Kategorien, und was passiert dann? Furchtbar einfach - die Leute tun genau das, was sie tun müssen, damit die Zahlen stimmen. Nur sind wir damit einer wirksamen F+E-Kontrolle keinen Schritt näher gekommen. Im Gegenteil, vielleicht haben wir uns von effektiver Kontrolle damit sogar noch weiter entfernt, weil wir diesen neuen künstlichen Nebelschleier auch noch durchstoßen müssen." "Schön und gut, aber wie sollten wir denn vorgehen?" "Eine gute Frage, aber ich habe im Moment auch keine Antwort parat. Zurück zum Bericht, betrachten wir die Ressourcenzuweisung." "Sie und Ihre Gruppe sind zu dem Ergebnis gekommen, daß wir unsere F+E-Ausgaben nicht auf die Geschäftsbereiche mit den größten Wachstumsraten konzentrieren; vielmehr ist es wohl so, daß wir unsere Aufwendungen auf alle Divisions ziemlich gleichmäßig verteilt haben. Sie glauben also, wir sollten damit anfangen, unsere F+E-Mittel differenziert zuzuweisen, abhängig von der Wachstumsrate der einzelnen Division? Ich stimme dem soweit zu, daß unsere Wachstumssparten F+E-Mittel und andere Ressourcen, die sie brauchen, erhalten sollten. Doch allein die Tatsache, daß ein Geschäftsbereich mit 20 Prozent jährlich wächst, besagt noch nicht notwendigerweise, daß er doppelt soviel F+E-Mittel benötigt wie ein anderer, der mit zehn Prozent jährlich auch ganz gut vorwärtskommt. Den tatsächlichen F+E-Bedarf kann man doch erst herausfinden, wenn man eine Menge anderer Faktoren hinzuzieht, die Wettbewerbsposition zum Beispiel, oder das vorhandene Managementtalent, die Marktgröße, die Marktanteile - Sie verstehen, was ich meine. Was hilft uns da Ihre Formel?" "Wissen Sie, Casper, ich weiß auch, daß in den Vergleichszahlen zwischen F + E und Umsatz keine Zauberformel steckt. Ich meine aber, es ist von entscheidender Bedeutung, daß wir in unseren einzelnen Sparten Prioritäten setzen. Wenn Wachstum allein als Kriterium nicht ausreicht, könnten wir vielleicht einen Rentabilitätsfaktor entwickeln. Dazu brauchen wir aber bestimmte Formeln. Lowell Keyes forderte immer einfache Maßstäbe oder Formeln; anders könnten wir ein Unternehmen, das so groß und verzweigt ist, nicht kontrollieren. Bei allem Respekt, ich fange an zu glauben, daß Sie das Risiko zu vieler Details unterschätzen." "Mag sein", meinte Casper trocken, "aber machen wir mit Ihrem Bericht erst mal weiter. Sie vertreten darin die Meinung, daß wir unsere F + E den einzelnen Divisions weiterhin belassen sollten. Grundsätzlich stimme ich da mit Ihnen überein. Aber einige unserer Division-Manager werden doch nur versuchen, ihre Leistungen kurzfristig hochzujubeln, egal, was es uns langfristig kostet. Was können wir tun, damit wir solchen Unsinn früh genug erkennen?" "Ehrlich gesagt, Casper, ich weiß nicht, wie wir beides gleichzeitig haben können. Entweder geben wir den Division-Managern die Verantwortung für ihre Sparten oder wir tun es nicht. Als ich diesen Job hatte, meinte ich, es sei meine Aufgabe, die langfristigen Interessen des Unternehmens im Auge zu behalten. Hätte ich das Gefühl gehabt, man würde meine Absichten hier in der Führungsetage bezweifeln, da hätte ich mir ganz sicher weniger Gedanken gemacht - um es gelinde auszudrücken." "Einen Moment mal, ich stelle keine Absichten in Frage, nur unsere Arbeitsmethoden. Wir können nicht von der Annahme ausgehen, daß unsere Division-Manager bei ihren technischen Entscheidungen immer das langfristige Unternehmensinteresse im Auge haben. Auch wenn sie dahingehend motiviert sind, sie haben doch gar nicht immer die notwendige Perspektive - und bei unserem jetzigen Bonusplan würde ich diesen Bereich ohnehin noch als ein sanftes Ruhekissen betrachten. Gestehen wir ruhig zu, daß unsere Divisions ein gewichtiges Wort dabei mitsprechen, wie sie ihre F + E-Mittel ausgeben, und daß sie dafür auch zur Kasse gebeten werden. Das alles ändert aber nichts an der Tatsache, daß wir weitaus bessere Mittel und Wege finden müssen, um auf Gruppen- oder Konzernebene sicher sein zu können, daß alle wesentlichen Entscheidungen im F + E-Bereich aus der Sicht des Gesamtunternehmens vernünftig und tragfähig sind." Casper hielt einen Augenblick lang inne, um dann fortzufahren: "Womit wir bei unserem letzten Punkt angelangt sind, der Erfolgsmessung. Was ich da gelesen habe, hat mich wirklich schockiert. Unsere Projekte sprengen den Zeitrahmen durchschnittlich um 40 und den Kostenrahmen um 60 Prozent." "64 Prozent", korrigierte ihn Don. "Stimmt. Wie gesagt, das schockierte mich wirklich. Daraufhin habe ich darüber nachgedacht, was mir diese Zahlen wirklich geben. Was kümmert es mich eigentlich, wenn ein F + E-Projekt um X Prozent überzieht? Vielleicht ist es überall so. Ich will was ganz anderes wissen: Kam für uns dabei irgend etwas heraus, was unsere Wettbewerbsposition tatsächlich gestärkt hat?" "Ohne Rücksicht auf die Kosten? Das kann doch nicht ihr Ernst sein, Casper; Sie wissen genauso gut wie ich, daß man nicht beide Augen zudrücken kann, wenn Projekte ihre Etats überziehen." "Gewiß, Projektkontrolle braucht man schon. Nur sind Kosten und Zeit allein kein Leistungsmaßstab. Es ist verteufelt leicht, sich von Zahlen hypnotisieren zu lassen, so daß man bei all den anderen Faktoren, die wirklich zählen, immer noch im Dunkeln tappt. Wie dem auch sei, Don, ich fühle mich bei der ganzen Sache immer noch nicht wohl, aber ich habe eine Idee. Sie kennen Dick Fredericks, er war früher Chairman bei Data Handling. Wir kamen auf F + E zu sprechen, und ich habe ihm reinen Wein eingeschenkt. Dick ist ein vorzüglicher Zuhörer. Kurz und gut, als ich mit meinem Vortrag zu Ende war, bot er an, daß er sich die Sache einmal anschauen wolle, sozusagen als ,Ein-Mann-Ausschuß'. Er meinte, das Management von Unternehmen mit stark technologischen Einschlag sei schon immer eines seiner Spezialgebiete gewesen. Ich sagte ihm, daß ich mir die Sache überlegen würde, und ich habe es mir überlegt. Als Dick sich von seinem Posten bei Data Handling zurückzog, war das ein Schlußstrich unter eine hervorragende Laufbahn mit führenden Positionen bei großen, diversifizierten Unternehmen. Mein Vorschlag: Lassen wir die Sache vom Aufsichtsrat absegnen und bitten wir Dick, sich die Sache anzusehen."

Strategisches Management

Sechs Wochen später war Dick Fredericks soweit, seine Situationsanalyse vorzutragen. In Briefings hatten Wallingham und Blair die Lage mit Fredericks besprochen; er hatte Dons Bericht gelesen, sich mit weiteren Mitgliedern der Führungsmannschaft unterhalten und die Bereiche, in denen er Probleme vermutete, ausgelotet. Don Blair, Dick Fredericks und Casper Wallingham hatten sich zu einer gemeinsamen Lagebesprechung zusammengefunden; Dick Fredericks wollte nun seine Situationsanalyse vortragen. Casper eröffnete das Gespräch: "Dick, wie ich von meinen Leuten hörte, haben Sie keine Zeit vergeudet und sind gleich voll eingestiegen." "So ist es, und Ihre Leute haben sich auch nicht lange mit Vorreden aufgehalten, als sie mir darlegten, was nach ihrer Ansicht mit Farflung Industries nicht in Ordnung wäre." "Gut, fangen wir an. Haben wir nun ein Problem oder haben beinahe keins? Was hielten Sie von Dons Bericht?" "Um es Ihnen klipp und klar zu sagen, Casper, ich glaube, Sie leiden an strategischer Unterernährung. Der Bericht wird kaum dazu beitragen, Ihre Diät aufzubessern." "Strategische Unterernährung? Was zum Teufel meinen Sie damit?" "Darauf komme ich noch zu sprechen. Lassen Sie mich jedoch eines vorwegnehmen - ich verstehe jetzt, daß Sie sich unbehaglich gefühlt haben. Dons Bericht ist gut, vorzüglich geschrieben und vernünftig begründet. Allerdings geht er von der Annahme aus, daß bessere Verfahren den Weg zu besserer F+E-Kontrolle eröffnen. Langfristig eine starke Wettbewerbsposition zu erkämpfen oder zu halten, ist in der Tat ein strategisches Problem. Und wenn die dafür erforderlichen strategischen Entscheidungen nicht richtig gefällt werden, dann hilft das Aufpolieren der Verfahren überhaupt nicht. Nehmen wir die Zuweisung von Ressourcen als Beispiel. Das ist eine strategische Entscheidung, aber der Bericht tut so, als ginge es nur um die Prozedur." Don war sichtlich aufgebracht: "Einen Moment, Dick, was wollen Sie damit sagen? Wir setzen nur eins als selbstverstädnlich voraus, nämlich daß unsere Division-Manager wissen, welche Ressourcen sie brauchen." "Genau." "Aber ich weiß nicht, wie wir dieser Annahme aus dem Wege gehen sollten. Dafür werden diese Herrschaften doch letztlich bezahlt. Unsere Topmanager auf Konzernebene können doch nicht darangehen, eben diese Entscheidungen wieder anzuzweifeln und zu bekritteln, und unsere Stabsleute können es ebensowenig." "Nein, das nicht, aber vielleicht könnten wir ihnen ja helfen." "Don und ich sind ganz Ohr", warf Casper dazwischen. "Okay, lassen Sie mich ein paar Gedanken darüber entwickeln, wie man F+E unter Kontrolle bringen kann und dabei gute strategische Planung macht, wohlgemerkt in einem sehr komplexen, diversifizierten, multidivisionalen und hauptsächlich technologisch ausgerichteten Unternehmen wie Farflung." "Schießen Sie los", forderte ihn Wallingham auf. "Zunächst würde ich dafür eintreten, daß die F+E-Ziele als Teil des weiter gesteckten Unternehmensziels gesehen werden, die eigene Wettbewerbsposition unter Kontrolle zu bringen. Um also vernünftige, tragfähige Entscheidungen in F+E zu treffen, muß man auf der einen Seite seine technologischen Möglichkeiten kennen, auf der anderen Seite auch die strategischen Zielsetzungen für das Unternehmen oder die Produktlinien. Natürlich stehen diese beiden Faktoren in einer Wechselbeziehung zueinander. Also muß sichergestellt sein, daß die strategischen Zielsetzungen der einzelnen Divisions oder Gewinnstellen die technologischen Möglichkeiten reflektieren; außerdem sollten die Möglichkeiten, die verfolgt werden, auch am ehesten geeignet sein, das Unternehmen ans angestrebte Ziel zu bringen. Vielleicht könnten wir das alles mit dem Wort ,Produktlinienstrategie' umschreiben. Weiter oben, im Management der Konzerngruppen oder des Gesamtkonzerns, sind drei Dinge erforderlich: Erstens müssen die Strategien der einzelnen Divisions aus der Perspektive der Fähigkeiten und Ziele des gesamten Unternehmens bewertet werden; zweitens muß sichergestellt werden, daß diese Strategien die wichtigsten Risiken und Chancen berücksichtigen; drittens sind die Ressourcen unter den Divisions entsprechend aufzuteilen, wobei eventuell spartenübergreifende Strategien ausgearbeitet werden müßten. Können Sie mir folgen?" "Ja, ich erkenne jetzt die Umrisse des Bildes; aber wissen Sie, Dick, eine ganze Menge von dem, was Sie da vorschlagen, tun wir ja bereits. Wir haben ja unser Konzernsieb, um die einzelnen Geschäftsbereiche in strategische Kategorien zu sortieren. Sie wissen, welche Kategorien ich meine: Investieren oder Wachsen, Marktanteilssicherung oder Gewinnmaximierung, Abernten oder Niedrigwachstum." "Ich weiß, Sie arbeiten mit dieser Aufteilung nach Geschäftsbereichen. Das hilft auch dabei, Probleme in den Griff zu bekommen, wenn man dem Datenmaterial total vertrauen kann und weiß, daß die entwickelten Alternativen sinnvoll und tragfähig sind. Nur ist da ein verteufelt großes Wenn. Selbst wenn das Wenn nicht wäre - diese Methode sagt den Division-Managern nichts darüber, wie sie ihre F+E-Ressourcen oder irgendwelche anderen Mittel zuweisen sollen. Betrachten Sie doch ihre Division 'Medizintechnik', die nach Ihrer Kategorisierung zu den Investitions- und Wachstumsunternehmen gehört. So wie ich es sehe, ist es das strategische Hauptziel dieser Division, jährlich drei neue Laborgeräte herauszubringen. Also werden ein halbes Dutzend F+E- Programme, alle in unterschiedlichen Stadien, unterstützt. So weit, so gut - aber ich stand wie vor einer Mauer, als ich versuchte, aus Joe Tibbets herauszukitzeln, wie diese Neuprodukte unsere Wettbewerbsposition insgesamt oder auch nur die Wirtschaftslage seiner eigenen Division beeinflussen würden. Offenbar denkt Joe einfach nicht in diesen Kategorien. Oder nehmen Sie Toby Cook in der Plastik-Division, ein Geschäftsbereich, den Sie kräftig auszuschlachten versuchen. Zu seinen Aufgaben, jedenfalls auf dem Papier, gehört es, die F + E-Aufwendungen zumindest nicht steigen zu lassen, sondern sie, wo immer möglich, zu senken. Sein Plan schreibt auch vor, die Kostensteigerungen in der Wartung auf vier Prozent jährlich zu drücken. Tatsächlich sind sie in den letzten Jahren aber um rund 15 Prozent gestiegen, was auch kein Wunder ist. Der Betrieb läuft jetzt seit 18 Jahren, die letzten größeren Modernisierungen liegen mindestens fünf Jahre zurück. Es gibt nicht ein einziges technisches Projekt, das auf die Kontrolle der Wartungskosten abstellt. So geraten die Margen ins Rutschen, man könnte zu Preissteigerungen gezwungen sein, und ehe man sich versieht, gehen die Marktanteile verloren. Toby scheint die Tatsache, daß er einem Geschäftsbereich vorsteht, der nur noch abgemolken werden soll, etwas zu wörtlich zu nehmen; so knausert er mit F + E-Mitteln, ohne daß ihm klar ist, was dadurch aus der Wettbewerbssituation seiner Produkte wird. Er hat sich einfach nicht der Mühe unterzogen, seine Produktlinienstrategie sorgfältig bis zum Ende zu durchdenken." "Dick, ich merke, worauf Sie hinauswollen", sagte Casper ein klein wenig ungeduldig, "aber ich weiß immer noch nicht, was Ihrer Ansicht nach gute Zielsetzungen sind, oder wie Sie welche entwickeln wollen." "Ich verstehe Ihren Einwand, das Dumme ist nur, daß es nur einen wirklich guten Weg gibt, so etwas zu demonstrieren: Man muß die Betroffenen direkt in die Sache hineinziehen. Aber vielleicht könnten wir uns auf die zweitbeste Möglichkeit einigen, darauf, daß ich Ihnen zeige, wie es ein anderer gemacht hat. Lassen Sie mich überlegen ... Ich könnte Ihnen zum Beispiel über ein paar Erfahrungen erzählen, die ich bei Data Handling mit Minicomputern gemacht habe." Es folgte eine Dreißig-Minuten-Präsentation, deren wesentliche Punkte in dem Fallbeispiel "Minicomputer" wiedergegeben sind; siehe hierzu auch Abbildung 1. Nachdem Dick Fredericks die Micromini- Strategie veranschaulicht und erläutert hatte, griff Casper Wallingham die Diskussion wieder auf, indem er darauf hinwies, daß diese Taktik für einige Farflung-Divisions mit relativ komplexen Produktlinien durchaus anwendbar sein könnte, für Divisons mit einfacheren Produktlinien habe das aber kaum Sinn. Dick antwortete, indem er seine Erfahrungen mit einer einfachen Produktlinie beschrieb. Es handelte sich um Befestigungselemente für die Industrie. Siehe hierzu das zweite Fallbeispiel. Casper gab zu, daß Dick in bezug auf Produkte mit Herstellungsproblemen seinen Standpunkt hinreichend deutlich gemacht hatte, bezweifelte aber, ob man so auch im Kunststoffbereich vorgehen könne, der viel stärker prozeßorientiert sei. Daraufhin erläuterte Dick seine Erfahrungen in einem Unternehmen, dessen Probleme ebenfalls stärker in der Verfahrenstechnik lagen. Auch dieses Beispiel wurde von ihm äußerst anschaulich vorgeführt; siehe das dritte Fallbeispiel mit dem Titel "Chemikalien". "Wissen Sie", sagte Dick, als er seine Multichem-Story zu Ende gebracht hatte, "der springende Punkt ist doch unabhängig von der Branche immer derselbe: Division-Manager können furchtbar leicht in die Falle geraten, daß sie irgendwelche Strategien entwickeln, ohne ihre wirtschaftliche oder Wettbewerbssituation wirklich zu analysieren oder ihre strategischen Grundannahmen einem Test zu unterwerfen. Also tendieren sie dahin, ihre langfristigen Pläne aus der gegebenen Situation einfach fortzuschreiben. Sie konzentrieren sich dann wie wild darauf, diese so fortgeschriebenen Zielsetzungen auch zu erreichen. Das ist genau der Grund, warum soviele Fünf-Jahres-Pläne auch so dürftig sind, was ihren strategischen Gehalt anbetrifft." "Okay Dick, ich verstehe, was Sie mit spezifischen Zielvorgaben für die Technologie meinen. Aber wie erhalten Sie die? Das ist doch wohl die entscheidende Frage."

Fredericks grinste: "Genau dem wollte ich mich gerade zuwenden. Also schön, die Anwendung von Produktionsstrategien als Richtschnur für die F + E ist im Konzept einfach, in der praktischen Durchsetzung, wie Sie selbst genau wissen, natürlich eine große Herausforderung. Aber betrachten wir einmal ein Unternehmen, in dem die Wettbewerbssituation das A und O für die Überlebensfähigkeit der Produktlinie ist. Darin steckt - auch langfristig - ein sagenhaftes Renditepotential, denn wenn man einmal die Situation der Produktlinie verstanden hat, ist es um so leichter, mit Neuentwicklungen Schritt zu halten. Außerdem braucht man auch eine vernünftige Produktlinienstrategie als Richtschnur für F + E, Verkauf, Fertigung und was es da sonst noch alles gibt. Nebenbei gesagt, wenn ich hier von einer Produktlinienstrategie spreche, dann meine ich damit Strategien für ganze Produktgruppen, die auch als eigenständiger Geschäftsbereich oder Einzelunternehmen angesehen werden können. Unternehmen, die Industrieprodukte herstellen, werden eine überragende Marktposition über viele Jahre anstreben, statt darauf aus zu sein, nur mit einem bestimmten Neuprodukt Erfolg zu haben. Strategisch gesehen muß man die Akzente und Schwerpunkte also auf einen ganzen Geschäftsbereich oder auf Unternehmen setzen, statt auf einzelne Produkte oder Projekte. Produktlinien oder eine Division wirklich in den Griff zu bekommen, ist natürlich ein hartes Geschäft, denn die korrekte Definition dieser Dinge und die bestehenden organisatorischen Verflechungen und Wildwüchse sind zweierlei." "Für mich hat das alles Sinn", meinte Casper, "mir waren diese projektbezogenen Bewertungen immer schon verdächtig. Würde man Schwerpunkte zum Beispiel ausschließlich aufgrund vorhergesagter Kapitalerträge setzen, statt auf seine Kunden zu hören und sich Gedanken darüber zu machen, ob sie die Produkte auch kaufen werden, die irgendein Witzbold einem einzureden versucht, dann stünde man manchmal ganz schön dumm da." "Genau. Man braucht eine langfristige Perspektive; und außerdem ist es erforderlich, jeden Ausschnitt des Gesamtbildes genauer unter die Lupe zu nehmen." "Moment mal, Dick", unterbrach Don Blair diese Gedankengänge und beugte sich vornüber, "genau das ist es doch, was unsere Division-Manager tun. Keiner von ihnen, der keine Langfristpläne ausarbeitet; und diese Pläne werden in meinem Stab für Unternehmensentwicklung samt und sonders überprüft." "Woraufhin überprüft? Haben Sie je einen Plan abgelehnt oder mit der Anmerkung zurückgehen lassen, daß substantielle Abänderungen vonnöten seien?" "Abgelehnt nein, aber mit Anmerkungen zurückgehen lassen - natürlich doch! Jedesmal, wenn die Pläne nicht vollständig waren oder die Zahlen nicht zusammen paßten." "Aha", meinte Dick Fredericks, "ich habe einen Vorschlag. Warum nehmen wir uns nicht ein paar Minuten Zeit, um uns zu vergegenwärtigen, was eigentlich alles zu einer tragfähigen Produktlinienstrategie gehört, die auf logischen und analytischen Annahmen beruht. Während wir Schritt für Schritt vorgehen, können wir uns zwischendurch immer wieder die Frage vorlegen, ob Ihre Division- Manager den Bogen raus haben. Sehen Sie, Don, dieses Chart legt dar, wie wir das Problem, Strategien für Produktlinien zu entwickeln, bei Data Handling angegangen sind: Situationsanalyse, Strategiesynthese, Strategieverfeinerung und Durchsetzplanung." (Siehe Abbildung 2.) "Sieht einleuchtend aus." "Ist aber schwieriger und erfordert viel mehr Schritte, als es zunächst den Anschein hat, Casper. Lassen Sie mich die Sache erklären. Der erste Schritt ist die Situationsanalyse. Sie zielt darauf ab, die wesentlichen Sachfragen zu stellen, mit denen die Produktlinie konfrontiert ist. Dabei sind eine Menge Routineaspekte, aber auch ganz unternehmensspezifische Faktoren zu prüfen. In der Regel beginnen wir mit einer sorgfältigen Analyse der Wettbewerbsposition der betreffenden Produktlinie. Inwieweit ändert sich diese Position oder hat sie sich geändert? Dann betrachten wir die Preise der Konkurrenz und deren Kostenstrukturen und vergleichen sie mit unseren eigenen Werten. Wir versuchen zu ermitteln, welchen realen ökonomischen Wert jedes Produkt für den Kunden hat, und suchen nach Wegen und Möglichkeiten, diesen Wert vielleicht zu steigern. Und natürlich prüfen wir, ob technische Innovationen gefordert werden beziehungsweise ob sich dafür Chancen auftun.

Dann tasten wir unser Szenario nach Frühwarnsignalen ab, vor allem in Märkten, die sich entwickeln und durch hohe Wachstumsraten gekennzeichnet sind. Ein solches könnte unsere Stellung bei wichtigen Schlüsseltechnologien sein. Mit Hilfe all dieser Analysen wird alsdann bewertet, wie attraktiv die betreffende Produktlinie für das Unternehmen ist. Als nächstes untersuchen wir die laufenden Aktionen der wesentlichen Funktionsbereiche, um dadurch die zugrundeliegende Strategie offenzulegen. Gleichzeitig versuchen wir, die technischen Zielsetzungen, Strategien und Programme für jeden Geschäftsbereich zu artikulieren und sie den derzeitigen technischen Programmen so gegenüberzustellen, daß wir die sich implizit ergebenden technologischen Strategien ebenfalls charakterisieren können. Um unsere Situationsanalyse abzuschließen, packen wir unser ganzes Datenmaterial zusammen und versuchen, den Finger auf die wichtigsten Sachprobleme zu legen, die gelöst werden müssen. Oder, um es etwas anders auszudrücken, wir identifizieren diejenigen Annahmen (bezüglich Kosten, Marktsegmentierung, Preisfindung, Produktdifferenzierung und so weiter), die erst einmal getestet werden müssen, um zu bestätigen, ob die gegenwärtige, implizite Strategie sinnvo ll ist." Dick fuhr fort: "Nachdem wir diese Sachprobleme identifiziert haben - im allgemeinen sind es nicht mehr als vier oder fünf - , befassen wir uns sehr eingehend damit. Das könnte bedeuten, daß wir eine detaillierte Studie über die Kostenstruktur im Vergleich zur Konkurrenz erstellen oder eine umfassende Analyse der Strategien unserer wichtigsten Wettbewerber fertigen oder uns einen umfassenden Überblick über alle technologischen Möglichkeiten verschaffen, die sich für die Lösung eines bestimmten Problems anbieten. Nachdem wir für die Sachprobleme eine Lösung gefunden haben, sind wir soweit, unsere Unternehmensstrategie zu revidieren, neue technologische Zielsetzungen vorzulegen und detaillierte Durchsetzungspläne zu entwickeln, komplett mit Aktionsprogrammen für das Timing, einem Orientierungsrahmen für künftige Entscheidungen und Eventualplanungen für Krisen und Notfälle. So, das war's, auf einen kurzen Nenner gebracht. Der springende Punkt ist der: Man muß ganz sicher sein, daß die technischen Anstrengungen genau darauf zielen, wichtige unternehmensspezifische Probleme zu lösen und sich nicht mit dem Erreichen ganz genereller Ziele zu begnügen." "Das ist schon eine ganze Menge für ein kurzes Fazit", war Casper Willinghams trockener Kommentar, "aber hört sich vernünftig an. Und es scheint nicht, als ob es ein riesengroßes Vorhaben wäre - jedenfalls dann nicht, wenn man einen so großen Stab, wie wir ihn haben, hat." "So etwas geht nicht von heute auf morgen, Casper, und es ist auch nicht nur eine Frage der Mitarbeiterzahl", warf Dick ein. "Die Resultate werden beinahe ausschließlich von der Qualität des Teams abhängen. Diese Art der Strategieentwicklung gehört auch nicht gerade zu den exakten Wissenschaften. Ganz im Gegenteil, zwei gute Teams können ohne weiteres zu zwei verschiedenen Strategien kommen. Allerdings erwies sich diese Vorgehensweise bei Data Handling und anderen Unternehmen, die ich früher geführt habe, als äußerst wirkungsvoll. Wenn talentierte Leute ans Werk gehen, wird man beinahe unausweichlich zu besseren Unternehmens- oder Produktlinienstrategien kommen - unter der weiteren Voraussetzung, daß sich das Topmanagement für die Sache einsetzt und auf die Strategiedurchsetzung verpflichtet." Casper unterbrach ihn: "Wenn ich noch einmal kurz nachhaken darf, ich möchte mir über ,Zeit und Mühe' ein klareres Bild machen. Worauf würde ein solches Programm nach Ihrer Meinung bei einem Unternehmen wie dem unsrigen hinauslaufen?" "Das Fundament für eine Produktlinienstrategie könnte sechs Monate Teamarbeit pro Division in Anspruch nehmen. Das Team sollte aus vier bis acht Managern bestehen und ihm sollten unbedingt auch einige Leute angehören, die so etwas schon ein paarmal mitgemacht haben." "Ach so", sagte Don, "wie wir es auch anfassen, wir müßten mit drei bis vier Mann-Divisionsjahren für jeden Geschäftsbereich rechnen und 25 Divisions haben wir. Lohnt sich die Sache dann überhaupt?" "Wie ich schon sage, einfach ist es nicht. Aber man braucht sich ja nicht Jahr für Jahr jeden Geschäftsbereich vorzunehmen. Wirklich vernünftige Unternehmensstrategien, die entsprechend den sich ändernden Bedingungen immer wieder modifiziert werden, braucht man ja auch nur höchstens alle drei bis vier Jahre von Grund auf zu überholen." "Und ob die Sache sich lohnt", holte Dick weiter aus, "unerläßlich und lebenswichtig ist ja wohl die Voraussetzung, daß man weiß, was man erreichen will und warum. Vor einiger Zeit bat ich einen unserer Kostenrechner bei Data Handling, sich einmal repräsentative Projekte vorzunehmen und zu analysieren, auf welche Ausgaben sich das Unternehmen mit der Bewilligung eines F + E-Projekts denn nun wirklich festlegte. Er kam zu dem Ergebnis, daß jedem Dollar aus der ursprünglichen F + E-Bewilligung schließlich weitere sechs bis zehn Dollar hinzuzurechnen seien für Überziehungen des F + E-Budgets, für Produktionsanlagen, Markteinführungskosten und so weiter, ehe der erste Dollar zurückfloß. Für mich ist das jedenfalls ein schlagender Beweis dafür, daß man den Hebel am besten vorn ansetzt." "Sechs bis zehn Dollar? Don, haben Sie eine Vermutung, ob diese Zahlen auch für uns stimmen oder nicht?" "Casper, wir haben die Sache nie aus diesem Blickwinkel betrachtet. Diese Zahlen kommen mir aber recht hoch vor. Was mich stutzig macht, Dick, ist noch etwas anderes: Anscheinend glauben Sie, daß unsere F + E-Leute nicht so recht wissen, was sie eigentlich erreichen wollen. Glauben Sie das wirklich?" "Nicht unbedingt, Don, ich meine, daß sie im Hinblick auf ihre Technologien recht klare Zielsetzungen haben. Ich bleibe aber dabei, daß diese Zielsetzungen mit der Gesamtstrategie des Unternehmens nicht richtig in Einklang gebracht sind. Was nicht Schuld der F + E-Leute ist, denen wir - und da liegt das Problem - nicht genug Orientierungshilfe geben. Nehmen wir einmal an, ich würde Sie nach der Hauptstoßrichtung Ihrer F + E-Bemühungen in den wichtigsten Produktlinien fragen. Könnten Sie mir diese Frage beantworten?" "Na ja, auf eine so spezifische Frage müßte ich wohl passen. Aber sollte ich in der Lage sein, sie zu beantworten?" "Das hängt ganz davon ab, für wie wichtig Sie und Casper Ihre Produktposition halten." "Hören Sie auf, Dick", sagte Casper, "Sie wissen genauso gut wie wir, daß da ein ganz kritischer Punkt angesprochen wird. Unsere Kunden betrachten sich nicht als Wohltätigkeitsverein. Unser Dilemma ist es, daß wir unsere Division-Manager dafür bezahlen, unsere Produktposition aufrechtzuerhalten, aber ich bin mir nicht ganz sicher, ob ich mich nicht selbst in diesen Bereich einschalten sollte. Und was die Verantwortlichkeit unserer Gruppenmanager anbetrifft, da bin ich mir auch nicht so sicher." "Die richtige Balance zu finden, ist fraglos ein Problem, Casper, aber Sie müssen sich Klarheit darüber verschaffen, ob man in den Divisions und Gruppen strategische Entscheidungen so angeht, daß man zu wohldurchdachten Produktlinienstrategien kommt. Wenn Sie warten wollen, bis sich die Antwort aus Rentabilitätszahlen oder Marktanteilen ablesen läßt, dann haben Sie, grob gesagt, Ihre strategische Verantwortung abgelegt und sich zu einem Zuschauer degradiert." "Einen Moment, Dick, ich weiß, worauf Sie hinaus wollen, aber ich könnte mich für diese Sache mehr begeistern, wenn ich nicht schon überzeugt wäre, daß unsere Division-Manager schon jetzt eine ziemlich straffe Kontrolle über ihre F + E-Programme ausüben." "Tun Sie das wirklich, Don? Als ich mich mit ihnen unterhielt, wurden mir eine Menge Projekte mit viel Rechenwerk vorgeführt, aber die programmunterstützende Analyse erschöpfte sich meist in einigen Zahlen zur Rechtfertigung der im übrigen rein technischen Betrachtungsweise. Keiner von ihnen hatte sich je die Zeit genommen, diese Projekte in bezug auf die Wettbewerbsposition der betreffenden Produkte oder auf Marktanteile durchzurechnen. Lassen Sie mich wiederholen, was ich schon einmal sagte: Ihre Division-Manager entwickeln Fünf-Jahres-Pläne auf der Basis einer reinen Fortschreibung und sind wild darauf aus, die Planziele zu erreichen. Seien Sie ganz beruhigt, das ist keinesfalls ein auf Farflung beschränktes Problem. Das besteht vielmehr in allen technologisch ausgerichteten Unternehmen, jedenfalls in allen, die ich gesehen habe. Und glauben Sie mir, ich kenne eine ganze Menge." "Dick, müssen wir, um F+E so zu managen, wie wir es sollten, unsere Managementmethoden völlig umkrempeln?" "Don, ich will nicht anmaßend klingen, aber wenn Sie und die Gruppenmanager die F+E- Programme nicht durch und durch verstehen und nicht erkennen können, ob sie mit den Schwachstellen der einzelnen Divisions zusammenhängen, dann sind Sie Ihren Division-Managern ausgeliefert, die vielleicht wissen, wo es lang geht, vielleicht aber auch nicht." "Okay, Dick", meldete sich Casper zu Wort, "ich verstehe jetzt, was Sie eingangs mit .strategischer Unterernährung' meinten. Nur kann ich noch nicht klar erkennen, was zu tun ist. Was Sie hier gesagt und dargelegt haben, scheint gesundem Menschenverstand zu entspringen. Aber allein der Gedanke, daß es auf unser Problem keine andere Antwort geben sollte, als daß wir unsere Managementmethoden von Grund auf ändern sollen ... Wissen Sie, was das für ein Durcheinander bringen kann? Es muß doch auch irgendeine Möglichkeit geben, unser Problem zu lösen. Was meinen Sie, Don?" "Casper, auf jeden Fall war es ein faszinierendes Meeting, aber ich kann die Tatsache nicht so ohne weiteres schlucken, daß unsere Probleme schwerwiegend genug sind, um derart weitreichende Veränderungen zu rechtfertigen. Ehe wir Hals über Kopf losmarschieren, sollten wir prüfen, ob nicht ein großer Teil von dem, was Dick hier vorgeschlagen hat, in unseren Divisions bereits getan wird, zumindest im Ansatz. Und ich glaube, wir sollten uns auch die Meinung der Spitzenmanager in den Gruppen anhören." "Dick, was ist Ihre Meinung?" "Ich glaube, es wäre ein guter Gedanke, wenn Don einige Hausaufgaben in den Divisions erledigen würde. Mittlerweile könnten Sie damit beginnen, die Meinung unserer Vice-Presidents in den Gruppen auszuloten." "Okay Don, Sie sind dran. Ich erwarte Ihren Bericht, so schnell es eben geht, sagen wir heute in zwei Wochen." "Casper, ich werde tun, was ich kann."

Probieren geht über studieren

Zwei Wochen später schickte Don Blair sein erstes Memorandum an Casper Wallingham: "Den Weisungen von Dick Fredericks folgend habe ich mich eingehend mit drei Divisions befaßt und außerdem noch mit rund einem Dutzend anderer Division- Manager vertiefende Gespräche geführt. Grundsätzlich bin ich heute davon überzeugt, daß die Analyse von Dick Fredericks im großen und ganzen stimmte. 1. Ein Teil unserer fundamentalen Werkzeuge, mit Hilfe derer wir F+E unter Kontrolle zu bringen versuchen (strategische Kategorisierung, Zuteilung von F+E-Mitteln entsprechend dem Umsatz, Projektbewertungen und so weiter), ist schlichtweg nutzlos. 2. Wir brauchen, differenziert nach Produktlinien, schärfer formulierte strategische Zielsetzungen für unsere Technologie, um unseren Entwicklungsanstrengungen eine Orientierung zu geben. Erforderlich ist auch ein systematischeres Erkennen besonders kritischer Lücken in den Technologien, die unsere Geschäftsgrundlage bilden. Wir brauchen dies insbesondere, um eine stärker zielgerichtete Forschung und Entwicklung zu betreiben. 3. Wahrscheinlich wird es auch nötig sein, daß wir unsere ganze Managementpolitik, soweit sie sich auf das Festlegen von Zielvorgaben und die Erfolgsmessung in in F + E bezieht, eine Überprüfung unterziehen. Das muß eine Neubewertung unseres F+E-Programms auf Konzernebene und der Rolle des F+E-Direktors im Konzernmanagement einschließen. 4. Daß es in unseren Divisions keine durchdachten, analytischen Produktlinienstrategien gibt, ist unser Hauptproblem. Leider mußte ich feststellen, daß es um die analytischen Fähigkeiten unserer Divisions - vom rein zahlenorientierten Controlling einmal abgesehen - schlecht bestellt ist. Ich glaube, daß diese Untersuchung die Mühe wert war, die sie erforderte. Wie Dick Fredericks bereits unterstrich, fehlen uns die wesentlichen Bausteine für eine allumfassende Unternehmensstrategie, wenn es keine tragfähigen Strategien auf Divisionebene gibt. Mit diesem Memorandum möchte ich herausstreichen, daß Ihre ursprünglichen Besorgnisse sehr wohl begründet waren. Das Problem ist da, und ich bin überzeugt, daß Dick Fredericks' Lösungsvorschläge in allen wesentlichen Teilen richtig sind. Vor uns liegt ein wichtiges Programm, und Sie können dabei auf meine volle Unterstützung zählen." Dem Bericht beigefügt war eine detaillierte Aufstellung aller inzwischen gesammelten Fakten und Befunde.

Festlegung der Diät

Binnen weniger Wochen hatten sich Casper Wallingham und Don Blair, mit einiger Unterstützung von Dick Fredericks, auf die Grundzüge eines für Farflung Industries zugeschnittenen Fünf-Jahres- Programms geeinigt. Die Essentials dieses Programms faßte Casper Wallingham in einer Schlußrede zusammen, die er vor den Managern des Unternehmens hielt: "Die Schritte, die wir jetzt tun müssen, sind klar festgelegt. Als erstes müssen wir durch eine langfristige Anstrengung in unseren Divisions und Gruppen analytische Kapazitäten aufbauen. Dies wird eine monumentale Aufgabe sein; wenn wir uns dem aber überlegt und umsichtig zuwenden, werden wir es schaffen. Wir sollten mit einer unserer schwächeren Divisions anfangen und dabei den Prozeß der Strategieentwicklung durchmachen, den Don Blair gestern dargelegt hat. Wir werden dabei auf die Unterstützung einiger sorgfältig ausgesuchter Mitarbeiter unserer Organisation zählen können und uns jede andere Hilfeleistung sichern, die wir brauchen. Mit Hilfe dieses Pilotprojektes wird es uns möglich sein, eine Methode zu entwickeln, die für Farflung Industries sinnvoll ist. Während wir weiter fortschreiten, werden andere Division-Manager auf dem laufenden gehalten, denn wir werden diese Vorgehensweise im Laufe der Jahre modifizieren und sie in angemessener Weise auf alle unsere Divisions ausdehnen. Darüber hinaus werden wir, sowohl auf Gruppen- wie auch auf Konzernebene, die Grundlagen unserer Managementpolitik verändern. Bisher waren wir, formal gesehen, ein von oben her straff kontrolliertes Unternehmen, während wir aus strategischer Sicht eher einer Holdinggesellschaft ähnelten. Das ergibt einfach keinen Sinn. Ich werde mich persönlich weit stärker als bisher in die Strategieentwicklung einschalten. Alle, die wir hier versammelt sind, werden sich stärker in diesen Prozeß einschalten müssen. Wir können es uns nicht leisten, im Zuge unserer Umstrukturierung die Kontrolle zu verlieren. Deshalb wird es ein allmählicher Entwicklungsprozeß sein, aber entwickeln werden wir uns in der vorgezeigten Weise. Ich möchte Ihnen nun in groben Umrissen die Vorstandsrichtlinien für unser Vorhaben darlegen. Als erstes werden wir die Führungskräfte in den Unternehmensgruppen damit vertraut machen, die unseren Divisionplänen zugrundeliegenden strategischen Annahmen zu erkennen und zu testen. Betrachten Sie bitte dieses Dia (Abbildung 3). Don Blair und sein Stab haben den Fünf- Jahres-Plan unserer Division 'Medizintechnik' analysiert. Dabei überprüften sie die Annahmen, auf denen die Langfristprognosen für Einkünfte, Erträge, Cash-flow und Investitionen fußen, und bewerteten die sich daraus implizit ergebende Strategie der Division. Wie Sie sehen, gibt es in unserer Sparte ,Medizintechnik' eine ganze Reihe von Problemen." Casper Willingham ging ins Detail: "Ich führe dieses Beispiel hier nicht vor, um unserer Divison ,Medizintechnik' die Hölle heiß zu machen - der ist es ohnehin schon heiß genug. Aber soweit ich das beurteilen kann, ist dort in dem Punkt, auf den es hier ankommt, auch nicht schlechter gearbeitet worden als in irgendeiner unserer anderen Divisions. Ich möchte, daß Sie alle mit mir glasklar erkennen, wo es künftig langgeht: Automatische Etatanhebungen von einem Jahr zum anderen wird es nicht mehr geben. Unsere Divisions müssen sich ihre Autonomie künftig regelrecht verdienen. Jetzt, da wir endlich damit anfangen, strategische Planung ernst zu nehmen, wird es für unsere Unternehmensgruppen und für den Konzern selbst eine wesentliche Managementaufgabe sein, darauf zu achten, daß die einzelnen Divisions ihre Produktlinienstrategien gut entwickeln; daß die diesen Strategien zugrundeliegenden Annahmen und Risiken klar erkannt sind und im Frühstadium der Strategieentwicklung mit den übergeordneten Managementinstanzen durchgesprochen werden; daß sich die Strategien schließlich auf vernünftige, tragfähige Langfristprognosen stützen. Diese Prognosen im Lichte der vorgeschlagenen Strategien zu testen, wird eine der Hauptaufgaben unserer Vice- Presidents sein. Ihr Ziel wird es sein, mit ihren Divisions vernünftige, klar und unmißverständlich artikulierte Divisionstrategien und strategiestützende Prognosen abzustimmen, die unsere Wettbewerbsposition, unsere Stärken und Schwächen und unsere strategischen Chancen wahrheitsgemäß reflektieren. Außerdem werde ich unseren Topmanagern in den einzelnen Gruppen noch eine weitere Verantworung aufbürden, die mit Risikominimierung und mit Maximierung unserer Zukunftschancen zu tun hat. Davon abgesehen, daß sie für die Tragfähigkeit der Divisionstrategie und die Erreichung der gesteckten Ziele geradezustehen haben, wird es künftig zum Job unserer Vice-Presidents gehören, die Risiken zu bestimmen, die eine Division eingeht, und die Chancen aufzuzeigen, die sie verpaßt. Sie haben letztlich auch dafür zu sorgen, daß den Divisions, sollte dies dem Langfrist- oder Strategieinteresse der Gruppe entsprechen, zusätzliche Ressourcen verfügbar gemacht werden."

"Mit anderen Worten", fuhr Willingham fort, "die Topmanager unserer Unternehmensgruppen sollen mit den Division-Managern zusammenarbeiten, um Zukunftsprobleme und künftige Chancen und Möglichkeiten im voraus zu erkennen und sich darauf vorzubereiten; sie sollen nicht die Grundstrategien, nachdem sie bereits entwickelt worden sind, im nachhinein kritisch in Frage stellen. Das führt im allgemeinen nämlich nur zu unproduktiven Wortgefechten und verzögert die Programmdurchsetzung. Dies alles wird sehr viel Urteilsvermögen erfordern und eine Menge Verhandlungen notwendig machen. Ich bestehe aber darauf, daß die Fragen der sich ergebenden Risiken und Möglichkeiten bereits im Anfangsstadium der Strategieentwicklung sorgfältig ventiliert werden. Ich betone es noch einmal: im Anfangsstadium und nicht als Teil einer nachträglichen Begutachtung. Es ist auch ohne weiteres möglich, daß einige F + E-Kosten auf unsere Gruppen oder auf den Konzern selbst zukommen, entweder direkt oder auf indirektem Wege. Wir müssen dabei aber immer im Auge behalten, daß wir unsere strategisch-technischen Grundlagen stärken. Ich werde unsere Topmanager in den Gruppen außerdem bitten, noch eine weitere Verantwortung zu übernehmen - die der Entwicklung interdivisionaler Produkt- und Marktstrategien. Lassen Sie mich kurz darauf eingehen. Während wir weiter wachsen, wird es unvermeidlich, daß einige unserer Divisions entweder miteinander direkt konkurrieren oder dieselben Märkte auf verschiedene Weise bedienen. Wir wollen den Schwierigkeiten, die aus solchen Situationen erwachsen könnten, dadurch zuvorkommen, daß auf Gruppenebene spartenübergreifende Strategien entwickelt werden, ähnlich wie wir Produktlinienstrategien in den Divisions entwickeln. Diese Aufgabe wird schwieriger sein als die Entwicklung der einzelnen Strategien für die Produktlinien, aber ich sehe in der Erfüllung dieser Aufgabe eine unabdingbare Erfordernis. Außerdem wäre das eine gute Vorbereitung für eine künftige Umorganisation, falls so etwas einmal nötig werden sollte." Willingham kam zum Schluß: "Ich hoffe, Ihnen in kurzen Zügen eine Vorausschau auf das gegeben zu haben, was auf Gruppenebene ein relativ komplexer, evolutionärer Prozeß sein wird, den zu managen nicht leicht sein dürfte. Er zielt darauf ab, die strategische Rolle und die Verantwortlichkeiten unserer Führungskräfte in den Gruppen zu stärken und unser Management mit den Informationen und den analytischen Fähigkeiten auszustatten, die dieser größer gewordene Aufgabenkreis erfordert. Gleichzeitig werden die Konzernprobleme deutlicher herausgestellt und die Jobdimensionen klarer umrissen, mit denen wir es im Konzernmanagement zu tun haben. Es ist mir bewußt, daß diese Schritte und Maßnahmen wahrscheinlich eine Reihe von Verschiebungen mit sich bringen werden. In jedem Falle werden sie uns aus der Selbstgefälligkeit aufrütteln, die unsere Erfolge aus der Vergangenheit gezüchtet haben. Aber ich bin überzeugt, daß unser Unternehmen, wenn wir uns alle vereint den neuen Herausforderungen stellen, in eine Zukunft gehen kann, die noch rosiger sein wird, als es unsere Vergangenheit war."

Erstes Fallbeispiel:
Minicomputer

Als Branchenführer hatte sich Microminicomputer mit nur einem einzigen Standardprodukt einen dominierenden Marktanteil erobert. Dank des hohen Ausstoßes war es dem Unternehmen möglich gewesen, die Kosten sehr schnell zu senken und auch die Preisführerschaft beizubehalten. Irgendwann war es dann aber soweit: Mit noch kostengünstigeren Angeboten begannen einige Wettbewerber, dem Unternehmen in einigen Marktsegmenten Marktanteile streitig zu machen. Ängstlich bemüht, die Marktanteile in allen Bereichen zu halten, hatte das Topmanagement im Interesse einer Stabilisierung der Marktanteile eine weitere Preisrücknahme angeordnet, womit die vom Wettbewerb ausgehende Bedrohung kurzfristig auch abgeblockt werden konnte. Als man daran ging, die Situation bei Microminicomputer zu analysieren, ergab sich eine Reihe von Sachfragen: Erstens die, ob die Wettbewerber niedrigere Margen akzeptierten (eine Auffassung, die man in Micromini-Managementkreisen vertrat) oder ob sich die Konkurrenz tatsächlich einen Kostenvorsprung erarbeitet hatte, mithin Kostenführer geworden war. Zweitens die Frage, ob eine auf einem einzigen Standardprodukt basierende Strategie angesichts des enormen Marktwachstums noch sinnvoll sei. Schließlich galt es, die ganz wesentliche Frage zu beantworten, ob Micromini ohne Risiko vier Jahre bis zur Einführung der neuen Produktgeneration warten könnte, wo es doch offenkundig war, daß die Konkurrenz an Stärke und Energie unheimlich zugenommen hatte. In der technischen Abteilung nahmen Ingenieure die Konkurrenzprodukte auseinander, um sich ein Bild über die Herstellungskosten machen zu können. Als sie Bauteile, Schaltkreise und Systemaufbau sowie Zuverlässigkeit genauestens überprüften, kamen die Micromini-Ingenieure dahinter, daß sich die Konkurrenz einen realen Kostenvorteil verschafft hatte, und zwar dadurch, daß auf bestimmte Steigerungen der Rechengeschwindigkeit, die für viele Kunden belanglos waren, bewußt verzichtet wurde. Dies bedeutete im Klartext, daß die Kosten in vielen Anwendungsbereichen zunächst zwar niedriger waren, die Betriebskosten insgesamt, vor allem unter Einbeziehung der Kosten für Neuprogrammierung, auf die zu erwartende Gerätelebenszeit umgelegt, jedoch höher waren. Es schien also so, daß Micromini bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung hoher Produktionszahlen mit allen daraus resultierenden Kostenvorteilen sich eine beachtliche Flexibilität verschaffen konnte, wenn der Markt in Kundengruppen unterteilt wurde, die hohe, mittlere oder niedrige Anforderungen an die Rechengeschwindigkeit stellten. Deshalb entschied man, daß Preisrücknahmen - ganz abgesehen von der Tatsache, daß eine solche Maßnahme angesichts des großen Marktanteils für Microminicomputer sagenhaft teuer werden würde - nicht das geeignete Mittel wären, um einem Abbröckeln von Marktanteilen in den nächsten vier Jahren effektiv vorzubeugen. Eine auf drei Modellen fußende neue Strategie würde Micromini jedoch in die Lage versetzen, bereits nach 18 Monaten einen preisgünstigen Computer mit niedriger Rechengeschwindigkeit auf den Markt zu bringen, gefolgt von einem Modell mit mittlerer Rechengeschwindigkeit ein Jahr später und dem neuen Hochgeschwindigkeitsprodukt der nächsten Generation zum geplanten Zeitpunkt, nach vier Jahren also. Mit diesen neuen Einsichten gab Microminicomputer der grundsätzlichen Unternehmensstrategie eine neue Richtung; in Abbildung 1 ist dies dargestellt.

Zweites Fallbeispiel:
Befestigungselemente

Jiffy Fastener hatte seit vielen Jahren auf allen seinen Märkten die unbestrittene Marktführerschaft innegehabt, bis irgendein weithin unbekannter Konkurrent ein neues Produkt auf den Markt brachte, das zwar teurer war, die Arbeitskosten der Benutzer jedoch maßgeblich senkte. Nachdem 30 Prozent des Umsatzes an den neuen Wettbewerber verlorengegangen waren, brachte Jiffy ein beinahe identisches Produkt heraus und zog in die Schlacht um Marktanteile mit einer Strategie niedriger Preise und konzentrierter Verkaufsanstrengungen bei verlorengegangenen Kunden. Gleichzeitig wurden nennenswerte Summen in F + E investiert, um die Position des Produktführers zurückzugewinnen. Nach einem Jahr hinkte Jiffy am Markt eigentlich immer noch hinterher; das Management begann nun, sich eine Reihe von Fragen vorzulegen, etwa die, welchen Stellenwert der Preis als Faktor bei der Kaufentscheidung habe. Würde es möglich sein, verlorengegangene Kunden mit einem niedrigen Preis zurückzugewinnen? War es für das Unternehmen realistisch, angesichts seiner Kostenstruktur die Preisführerschaft anzustreben? Und waren die enormen F + E-Aufwendungen durch tatsächliche Chancen der Produktdifferenzierung wirklich zu rechtfertigen? Als man in der technischen Abteilung das Konkurrenzprodukt analysierte und durchrechnete, was es Jiffy kosten würde, dieses Produkt herzustellen und zu verkaufen, wurde offenkundig, daß das Unternehmen erhebliche Kostennachteile hatte - ein Tatbestand, an dem sich vermutlich so bald auch nichts ändern würde. Außerdem konnte eine ins Detail gehende Bewertung des F + E-Programms kaum Chancen für eine wesentliche Produktdifferenzierung enthüllen. Kundeninterviews zeigten außerdem, daß der frühere Service, nicht der Preis, die Grundlage für die Kaufentscheidung gewesen sei. Diese Interviews offenbarten aber noch einen zweiten Tatbestand: Bei den meisten Kunden existierten so viele unerwartete Anwendungsmöglichkeiten für das Produkt, daß sich der Jiffy- Außendienst produktiver auf die vorhandenen Kunden und diese neuen Anwendungsmöglichkeiten konzentrieren könnte als auf einige wenige, die zur Konkurrenz übergewechselt waren. Mit diesen neuen Erkenntnissen entschied sich das Management für eine Neuformulierung der grundlegenden Unternehmensstrategie (siehe Abbildung 1). Weil man das fruchtlose Bemühen um weitere Produktdifferenzierung fallen ließ und ein Kostensenkungsprogramm einführte, war es den Managern möglich, den F + E-Etat um 80 Prozent zu reduzieren.

Drittes Fallbeispiel:
Chemikalien

Multichem war die mittelgroße Division eines großen diversifizierten Unternehmens. Die für Industriechemikalien zuständige Betriebseinheit trug Gewinnverantwortung für drei Produktlinien, die in zwei Werken produziert wurden. Bei dem Grundprodukt, aus dem die beiden anderen Chemikalien hergestellt wurden, handelte es sich um ein Massenerzeugnis, das auf verschiedenen Märkten abgesetzt wurde, in denen Multichem nur über einen kleinen Marktanteil verfügte. Allerdings war der Markt insgesamt rasant gewachsen; die Standardkostenrechnung, mit der Multichem arbeitete, zeigte, daß die Massenproduktlinie rentabel war. Folglich konzentrierte sich die Unternehmensstrategie darauf, den Marktanteil auf diesem Sektor so schnell wie möglich auszubauen. Multichems zweite Produktlinie, ein Zwischenfabrikat, schien sich gerade noch an der Grenze der Rentabilität zu bewegen; die Unternehmensstrategie sah vor, dieses Produkt allmählich auszumustern. Bei der dritten Linie handelte es sich um einen Markenartikel, mit dem andere Werkstoffe und Produkte beschichtet wurden. Trotz erheblichen Marktpotentials war diese Linie jedoch ein Verlustgeschäft. Die Strategie zielte folglich darauf ab, weitere Entwicklungen an diesem Produkt so lange auszusetzen, bis sich ein substantieller Markt gebildet hatte, und dann erst die Verkaufsbemühungen zu intensivieren. Das Topmanagement stellte allerdings drei diesen Strategien zugrundeliegende Annahmen in Frage: Ließ sich eine aggressive Strategie auf dem Massengütersektor überhaupt durchsetzen? Konnte die praktizierte Kostenrechnung überhaupt Wirtschaftlichkeitskriterien in der Fertigung genau reflektieren? War die Nachfrage auf dem Spezialmarkt wirklich noch latent oder machte sich das Marketing nur etwas vor? Eine Überprüfung der Situation förderte folgende Ergebnisse zutage: Die Produktlinie des Massengütersektors besaß keine Wettbewerbsvorteile und das Marktwachstum würde künftig auf Null zusammenschrumpfen. Alle Anstrengungen, den Marktanteil mit Hilfe einer kleinen, schlagkräftigen Außendienstmannschaft auszubauen, würden sich wahrscheinlich als Kostenfiasko erweisen. Überdies hatte die Kostenrechnung - unternehmenshistorische Gründe waren die Ursache - das Massenprodukt über Gebühr dadurch begünstigt, daß alle Produktionsverluste der Produktlinie des Zwischenfabrikats zugeschrieben wurden, welche dank höherer Produktionszahlen in Wirklichkeit die rentabelste Produktlinie war. Aufgrund dieser Fakten gelangte das Management zu der Überzeugung, die Fertigungsaktivitäten zunehmend aus dem Massengütergeschäft in das neue Werk zu verlagern und die Produktion in die Produktlinien "Zwischenfabrikate" und "Spezialerzeugnisse" umzudirigieren (siehe Abbildung 1). Bei dem höchst rentablen Zwischenfabrikat würde man sich um größere Marktdurchdringung bemühen und die erwarteten Gewinne in F + E fließen lassen. Das F + E-Programm würde sich schwerpunktmäßig auf Kostensenkung bei der existierenden Spezialproduktlinie verlegen. Bei den Beschichtungsmaterialien würde man künftig auf bestimmte Zusatzstoffe verzichten und eine neue Linie entwickeln, die den Belangen der Endverbraucher maßgeschneidert angepaßt sein würde. Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Cure for Stratecie Malnutrition"

Frederick W. Gluck, Richard N. Foster, John L. Forbis
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