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Wie ein sanierungsreifer Betrieb durch Fokussierung der Produktlinien gerettet werden konnte Eine sterbende Fabrik wird wiederbelebt

Ende der 70er Jahre war die Kompressorenfabrik der Copeland Corporation in Sidnev (Ohio) dem Ende nahe. Das Verhältnis zu den Beschäftigten hätte kaum schlechter sein können: In nur sechs Jahren war die Belegschaft von 3000 auf 1000 Mitarbeiter gefallen, ein Schlag für eine Stadt von nur 20 000 Einwohnern. Das Werk hatte zudem mit exzessiven Kosten, hohen Beständen und schlechter Lieferbereitschaft zu kämpfen. Der Grund: eine ausufernde Produktpalette und unübersichtliche Betriebsabläufe. Der Verfasser, ehemals Produktionschef von Copeland, schildert, wie er mit einer Fokussierungsstrategie das Werk Sidney sanierte. Er beschnitt rigoros das Produktionsprogramm; die beiden verbleibenden Produktionslinien wurden räumlich und organisatorisch strikt voneinander getrennt. Die Resultate: Der bürokratische Wasserkopf der Fabrik verschwand; Qualität und Zuverlässigkeit der Produkte verbesserten sich dramatisch; Vorlauf- und Lieferzeiten sanken um die Hälfte; die überflüssigen Bestände konnten abgebaut werden; Belegschaft und Management arbeiten jetzt vertrauensvoll und effizient zusammen.
aus Harvard Business manager 1/1988
Dean M. Ruwe, Wickham Skinner
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