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Groupware bringt einen Vorsprung im Markt Eine neue Software macht Anbieter flexibler

Aktive Unternehmer fragen sich ständig: Wie können wir unser Angebot für den Markt attraktiver gestalten? Wie können wir auf Anfragen schneller reagieren? Wie können wir sicherstellen, daß wir den Kunden voll zufriedenstellen? Die Antworten gleichen sich meist: Das Management optimiert die physische Leistungserbringung und investiert in die Computerunterstützung der Auftragsabwicklung. Allzu wenige Unternehmer untersuchen, wie sich die Aufgaben im Vertrieb und Marketing oder auch in der Produktentwicklung mit Hilfe der Informationstechnik kostengünstiger, rascher, termingenauer und flexibler bewältigen lassen. Dabei werden die Karten für das Spiel gerade neu gemischt - dank einer verheißungsvollen Software-Innovation namens Groupware. Sie eröffnet völlig neue Wege, die erfolgsentscheidenden unternehmerischen Aufgaben besser zu lösen.
aus Harvard Business manager 2/1994

DR. ANDREAS HUNZIKER ist Lehrbeauftragter der Hochschule St. Gallen (HSG) und Management- Berater der Digital Equipment Corporation AG.

Kennen Sie die Situation? Im Zusammenhang mit der Anschaffung einer neuen Maschine schicken Sie mehreren Lieferanten ein Pflichtenheft. Nachdem Sie von der Firma A nach einer Woche noch nichts gehört haben, rufen Sie dort an. Leider weiß niemand etwas von Ihrer Anfrage; man verspricht Ihnen jedoch, der Sache nachzugehen und Sie wieder zurückzurufen. Vier Tage später setzt sich dann der zuständige Verkäufer mit Ihnen in Verbindung. Er entschuldigt sich für die Verspätung unter Hinweis auf die momentan hohe Arbeitsbelastung. Auf Ihre Frage nach Referenzinstallationen muß er passen. Er will der Sache jedoch nachgehen und entsprechende Angaben in sein Angebot aufnehmen. Dieses sollte in etwa zehn Tagen bei Ihnen eintreffen. Früher ist leider nicht möglich, da verschiedene Spezialisten zur Beantwortung des Pflichtenhefts beigezogen werden müssen und die Koordination und Zusammenarbeit der Beteiligten auf Grund von Abwesenheiten und der geographischen Verteilung der Beteiligten relativ zeitaufwendig ist. Ganz anders sind Ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen B. Zwei Tage nach Abgang Ihres Pflichtenhefts ruft Sie der Verkäufer S. an, dankt für die Anfrage und möchte wissen, wie Sie nun - nach erfolgter Reparatur - mit einer früher gelieferten Maschine zufrieden sind. Offenbar ist der Gesprächspartner voll im Bild darüber, daß es da einigen Ärger gab - und das, obwohl die Angelegenheit ausschließlich mit der Serviceabteilung seines Hauses abgewickelt worden war. Wenige Tage später treffen Sie sich mit dem Verkäufer S. Er nimmt sich Zeit, Ihre Bedürfnisse genau zu verstehen und informiert Sie, daß die in Frage kommende Maschine bereits in einer anderen Niederlassung Ihres Unternehmens erfolgreich eingesetzt wird. Als Ihnen zwei Tage nach dem Gespräch einfällt, daß das Angebot noch eine zusätzliche Option enthalten sollte, rufen Sie noch einmal an. Zwar ist Herr S. außer Haus, aber seine Assistentin weiß Bescheid und sagt zu, die Offerte würde entsprechend erweitert und Ihnen trotz der Änderungen wie versprochen in zwei Tagen zugehen. Und tatsächlich trifft das Angebot pünktlich ein. Es ist inhaltlich und graphisch perfekt gestaltet und enthält Hinweise auf Referenzinstallationen in anderen Unternehmen Ihrer Branche. Eine individuelle Kostenrechnung gibt Ihnen Aufschluß über die zu erwartenden Betriebskosten, und die beigelegten Auszüge aus Fachzeitschriften informieren Sie über Vor- und Nachteile der angebotenen Maschine im Vergleich zu Produkten der Konkurrenz. Besonders reizvoll ist zudem der Vorschlag, sich der "Expert Eine" anzuschließen. Auf dieses Informationssystem haben alle Betreiber von Maschinen der Firma B Zugriff. "Expert Line" hält nicht nur Fachartikel und Tips zur Anwendung der Geräte bereit, sondern bietet auch ein Forum, um sich mit den anderen Unternehmen auszutauschen. Sollte beispielsweise die Frage auftauchen, ob sich eine bestimmte Anforderung mit dem derzeitigen Maschinenpark bewältigen läßt, so kann das elektronisch diskutiert werden - mit anderen Firmen ebenso wie mit den Experten des Lieferanten. "Expert Line" macht es außerdem möglich, Probleme, die beim Betrieb der Maschinen auftreten, rund um die Uhr dem Lieferanten zu melden, sofern der Anwender die Störung nicht schon mit Hilfe der im System beschriebenen Problemlösungen beheben kann. Drei Tage nach Erhalt der Offerte ruft Sie Herr S. an. Er will wissen, ob das Angebot Ihren Erwartungen entspricht und ob er noch irgend etwas für Sie tun kann. Frage: Bei welchem Unternehmen werden Sie kaufen? Und: Was ist das Erfolgsrezept des Unternehmens B? Auf die zweite Frage gibt es sicher keine eindimensionale Antwort. Wundermittel gibt es nicht. Entscheidend sind Unternehmenskultur, Personalpolitik, Organisation und viele weitere Elemente. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Erfolgsvoraussetzung ist daneben der gezielte Einsatz von Groupware-Systemen.

Was ist Groupware?

Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffs "Groupware" gibt es nicht. Einmütigkeit besteht nur insofern, daß mit dieser neuen Software-Kategone nicht primär der einzelne, sondern Arbeitsgruppen unterstützt werden sollen. Damit unterscheiden sich Groupware- Systeme von isolierten PC-Programmen, die die Verbesserung der individuellen Produktivität zum Ziel haben. Groupware will durch eine integrierte Unterstützung der Unternehmensaufgaben die gesamtunternehmerische Effizienz und Effektivität verbessern. Die Möglichkeiten traditioneller Informatiksysteme erweitern Groupware-Systeme in zweierlei Hinsicht (siehe dazu die Abbildung 1). Herkömmlicherweise wurde EDV-Technik vor allem dort eingesetzt, wo strukturierte Informationen in einem strukturierten, das heißt klar vorbestimmten Prozeß bearbeitet werden müssen. Typische Beispiele dafür sind etwa Buchhaltungsaufgaben oder die in der Einleitung zu diesem Artikel erwähnte Auftragsabwicklung. Diese Aufgaben eignen sich hervorragend für eine Automatisierung, die von Datenbanken unterstützt werden kann. Viele Informationen in einem Unternehmen liegen jedoch nicht in strukturierter Form vor. Pflichtenhefte, Kundenangebote, Produktdokumentationen, Konkurrenzanalysen oder Unternehmensstrategien sind typische Beispiele dafür. Obwohl diese Dokumente für eine erfolgreiche Geschäftsführung sehr wichtig sind, ist ihre Erstellung, Verwaltung und Verwendung in den meisten Unternehmen sehr zeitaufwendig und kostspielig. Groupware-Systeme eröffnen hier nun neue Möglichkeiten. Sie geben Werkzeuge an die Hand, die das Erstellen solcher Dokumente und die Zusammenarbeit der daran beteiligten Personen enorm erleichtern. Von verschiedenen Standorten aus kann zum Beispiel am selben Dokument gearbeitet werden; Kosten lassen sich senken, indem gewisse Dokumententeile automatisch durch das System erstellt werden. Die Durchlaufzeiten sinken merklich, weil statt sequentiell nun an einzelnen Dokumententeilen parallel gearbeitet wird. Zudem können alle Berechtigten - unabhängig davon, wie sehr sie räumlich entfernt voneinander arbeiten - sehr einfach auf bereits erstellte Dokumente zugreifen und so die Vorarbeiten mehrfach nutzen. Wie Abbildung 1 zeigt, erweitern Groupware-Systeme die Möglichkeiten der traditionellen Datenverarbeitung auch noch in einer zweiten Hinsicht. Bekanntermaßen lassen sich viele Unternehmensprozesse nicht so detailliert vorstrukturieren, wie das die traditionellen EDV-Programme und Datenbanken voraussetzen. Diese Aufgaben erfordern vielmehr ein situatives Vorgehen - abhängig von der konkreten Ausgangslage muß mehr oder weniger iterativ der beste Lösungsweg gesucht werden. Dabei kommt es entscheidend auf die speziellen Fähigkeiten und die Kreativität der Mitarbeiter an. In vielen Firmen wurden diese Prozesse nie wirklich hinterfragt. Historisch gewachsene Abläufe werden unreflektiert weitergeführt und moderne EDV-Hilfsmittel höchstens punktuell eingesetzt. Die Produktivität ist in vielen dieser Bereiche dementsprechend niedrig und die Qualität der Ergebnisse teilweise ungenügend. Groupware- Systeme ermöglichen es nun, auch diese Abläufe neu zu überdenken und bedarfsgerechter zu gestalten. Werden diese unstrukturierten Prozesse nämlich eingehender analysiert, so stößt man zumeist auf situationsspezifische Kombinationen derselben Einzelaktivitäten: Mitarbeiter greifen auf vorhandene Unterlagen zurück, kommunizieren mit anderen Personen, entscheiden aufgrund dieser Informationen und dokumentieren die Ergebnisse zuletzt in einer bestimmten Form. Da gewöhnlich mehrere Personen zur Erfüllung der Aufgabe zusammenarbeiten müssen, sind auch die einzelnen Aktivitäten noch zusätzlich zu koordinieren. All diese Bürotätigkeiten - Archivieren und Wiederauffinden, Kommunizieren, Entscheiden, Dokumentieren und Koordinieren können aber durch Groupware-Systeme unterstützt werden - nicht isoliert wie bei den PC, sondern mit Blick auf die Unternehmensaufgaben insgesamt. Mit Hilfe dieser Systeme läßt sich also zum Beispiel der ganze Entstehungsprozeß eines Dokuments unterstützen und nicht nur isolierte Teilaktivitäten davon.

Zum Leistungsrahmen
von Groupware

Hier sollen uns nicht die technischen Möglichkeiten im einzelnen interessieren (dazu sei auf Lockwood/Lavery/Lachal 1993 und Gärtner 1993 verwiesen). Vielmehr wollen wir uns fragen, welches genau die Unternehmensprozesse sind, die mit Hilfe der Groupware- Technologie wettbewerbsfähiger gestaltet werden können. Eine generelle Antwort ist extrem schwierig. Wie schon das Wort "unstrukturiert" andeutet, beziehen wir uns hier nicht auf Informationen und/ oder Abläufe, die in jedem Unternehmen gleich sind (wie zum Beispiel das Verbuchen einer Rechnung). Vielmehr stehen die unterschiedlichsten Prozesse auf dem Prüfstand, die bislang ganz auf die individuellen Gegebenheiten in einem Unternehmen abgestimmt und vielfach nicht einmal bewußt organisiert worden sind (seine Ziele, Mitarbeiter, Unternehmenskultur und so weiter). Versuchen wir dennoch ein generell verwendbares Modell aufzubauen (siehe Abbildung 2). Es sollte Manager zu Überlegungen veranlassen, in welchen Bereichen in ihrem Unternehmen ein Groupware-Einsatz sinnvoll sein könnte. Keinesfalls erhebt das Modell aber den Anspruch der Vollständigkeit. Innovative Unternehmen werden neue Anwendungsbereiche entdecken und so die Wettbewerbsregeln neu definieren. Wir verstehen das hier beschriebene Modell denn auch als Arbeitsgrundlage, auf der basierend jedes Unternehmen seine individuellen Investitionsschwerpunkte festlegen muß. Ausgangspunkt unserer Überlegungen ist die Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Wie können Groupware-Systeme dazu beitragen, sie wettbewerbsfähiger zu gestalten? Als erstes wählen wir eine Strukturierung, die von der gewohnten Produktorientierung abweicht und dafür die Prozesse hervorhebt, die von einem Groupware-Einsatz besonders profitieren können. Sie werden feststellen, daß da keinerlei unterstützende Aktivitäten vorkommen (Personalwirtschaft, Rechtsfragen, Technologieentwicklung et cetera). Wir verstehen diese Aktivitäten als Dienstleistungen, die von einem Service- Center innerhalb des Unternehmens oder auch extern bezogen werden können und sich im Modell unter Dienstleistungen subsummieren lassen. Damit ist bereits die zweite Dimension des Modells angesprochen: Unterschiedliche Einsatzschwerpunkte der neuen Technik, wie sie sich je nach Branche ergeben. Ob Industrie und Handel, ob Dienstleistungen oder öffentliche Verwaltung - jeweils gilt es zu überlegen, welche Prozesse durch Groupware wettbewerbsfähiger gestaltet werden können.

Marktanalyse und
Produktentwicklung

Die Phase der Marktanalyse, an deren Ende ein wohlformuliertes Pflichtenheft steht, und die daran anschließende Phase der Produktentwicklung sind für den Erfolg eines Unternehmens eminent wichtig. Werden hier Fehler begangen, kann das später auch mit der besten Verkaufsmannschaft oder kostengünstigsten Produktion nicht wettgemacht werden: Ein nicht bedürfnisgerechtes Produkt ist schwer oder gar nicht verkäuflich und landet auf der Halde. Daneben zahlt sich eine kurze Durchlaufzeit aus. Je schneller ein Produkt am Markt ist, desto früher fließen Erträge und desto weiter öffnet sich das Fenster bis zum Lebensende des Produkts. Obwohl diese Abläufe so wichtig sind, wurden sie nur von wenigen Unternehmen systematisch optimiert. Das beginnt schon beim Erfassen der Marktbedürfnisse und dem systematischen Auswerten neuer Produktideen. Zahllose Hinweise von Kunden, Verkäufern und anderer Seite innerhalb des Unternehmens gehen verloren, nur weil sie nicht während der Planung eines neuen Produkts, sondern irgendwann im Vorfeld und in anderem Zusammenhang geäußert wurden. Mittels Groupware kann dieser wertvolle Input systematisch gesammelt und so ein "heißer Draht zum Markt" hergestellt werden. Alle Funktionen, aber auch Partner und Kunden des Unternehmens - unter Umständen über die weite Welt verteilt - lassen sich so ermuntern, ihre Anregungen jederzeit einer Datenbank für Produktideen zuzuführen. (Den nötigen Anreiz kann eine geeignete Honorierung der brauchbaren Vorschläge schaffen.) Was die am Markt eingeführten Produkte angeht, so kann ein konsequenter Feedback-Mechanismus aufgebaut werden. Dazu werden alle an der Wertschöpfung beteiligten Funktionen aufgefordert, ihre Erfahrungen mit den Produkten und ihre eventuellen Verbesserungsvorschläge in der Datenbank für Produktideen zu sammeln und zu dokumentieren. Probleme (zum Beispiel bei der Produktion, beim Verkauf und Betrieb der Produkte) werden so schneller erkannt und können damit frühzeitig beseitigt werden. Die einzelnen Funktionen verstehen sich mehr als Glied einer gesamten Wertschöpfungskette und weniger als isolierte Abteilung.

Groupware-Systeme können auch mithelfen, den Prozeß der Pflichtenhefterstellung und -genehmigung sowie der Konzepterarbeitung und -genehmigung qualitativ zu verbessern und zu beschleunigen. Unterlieferanten können enger in den Produktentwicklungsprozeß eingebunden werden und mehr Stellen (zum Beispiel die unter Umständen weltweit verteilten Vertriebspartner) in die Kommunikation einbezogen werden. Neue Produkte entstehen so nicht im stillen Kämmerlein, sondern in ständiger Auseinandersetzung mit dem Markt. Das Erarbeiten und Verwalten der Testdokumentationen und das Zusammenstellen der Unterlagen für eine behördliche Genehmigung bilden ein weiteres wichtiges Anwendungsfeld für Groupware-Systeme. Ein gutes Beispiel bietet die Pharmaindustrie, wo das anläßlich einer Neuentwicklung fällige Dossier für die amerikanische Registrierungsbehörde FDA leicht bis zu 600 000 Seiten umfassen kann. Die Chance, einen Tag früher auf dem Markt zu sein, kann bis zu einer Million Dollar zusätzliche Erträge bringen (siehe Broshy 1991, Seite 70). Das erklärt auch, warum alle Pharmaunternehmen derzeit sehr viel Geld in Groupware-Systeme investieren. Die Firma Ciba Geigy schaffte es damit bereits, die Durchlaufzeit bis zur behördlichen Genehmigung beim Medikament "Voltaren" um mindestens sechs Monate zu verkürzen (siehe Califre 1990, Seite 42). Ein anderes Unternehmen, das ebenfalls Groupware-Systeme einsetzt, ist Clorox. Dieser US-amerikanische Hersteller von Konsumgütern erkannte, daß die "Time-to- Market"-Spanne gesenkt werden kann, wenn der Flaschenhals Produktionsstandards beseitigt wird. Diese Vorgaben für die Produktion zu erarbeiten kostete die F + E- Abteilung früher sehr viel Zeit und verhinderte eine zügige Produktionsaufnahme. Daneben gestaltete sich die Verteilung an die verschiedenen Produktionsbetriebe und die Verwaltung sowie der Gebrauch recht umständlich. Statt nun die bestehenden Abläufe zu automatisieren, führte Clorox als erstes eine Ablaufanalyse durch. Danach konnten zwölf Aktivitäten aus dem Dokumentationsprozeß gestrichen und so der Auftragsstau ("Backlog") im "Standards Department" von 13 Wochen auf einige wenige Tage gesenkt werden. Zudem erlaubt Groupware-Technik eine völlig neue Form der Zusammenarbeit zwischen F+E und Produktion: Standards entstehen nun nicht mehr isoliert in der F + E und werden der Produktion dann fertig vorgegeben, sondern gemeinsam entwickelt. Wie an einem elektronischen Konferenztisch können die Produktionsmanager ihre Ideen und Bedenken frühzeitig vorbringen und so unzweckmäßige Vorgaben schon im Anfangsstadium verhindern. Groupware-Systeme helfen so mit, die einzelnen Elemente der Wertschöpfungskette noch enger miteinander zu verknüpfen. (Detailliert informieren über das Clorox- Projekt Martin/Altmann 1992). Was für Industrie und Handel gilt, trifft genauso für Dienstleistungsunternehmen zu. Nur wird hier eben nicht ein physisches Produkt entwickelt. Im Fall öffentlicher Verwaltungen bestimmt der Gesetzgeber, welche Leistungen eine Amtsstelle auf welche Weise anbieten soll. Auch dieser Prozeß kann mit Hilfe von Groupware-Systemen schneller und kostengünstiger gestaltet werden.

Marktbearbeitung und Verkauf

Ist das neue Produkt fertig entwickelt, gilt es, dieses möglichst schnell und effektiv auf dem Markt einzuführen. Die verschiedensten Dokumente (Produktbeschreibungen, Werbematerialien, Presseinformationen et cetera) müssen erarbeitet

und eine Vielzahl von Aktivitäten koordiniert werden. Groupware-Systeme können auch dabei beschleunigend und kostensenkend wirken. Insbesondere erlauben sie es, unternehmensexterne Stellen (etwa Werbeagenturen und Vertriebspartner) wirksam einzubinden oder immerhin mit Informationen zu versorgen. Wir haben diesen Artikel mit einem Szenario eröffnet, das zeigen soll, wie Groupware-Systeme mithelfen können, den Verkaufsprozeß zu verbessern. Die Firma A verwendet kein Opportunity Management System und weiß deshalb nicht, welche Anfragen eingegangen sind. Anders das Unternehmen B. Hier werden alle Anfragen und Verkaufspotentiale elektronisch erfaßt und geplant. Für jedes einzelne Verkaufsprojekt ist damit klar, m welchem Abwicklungsstadium es sich befindet und wer bis wann welche Aufgaben zu erledigen hat. Die Assistentin des zuständigen Verkäufers ebenso wie jede andere berechtigte Person ist nach einem kurzen Blick auf den Bildschirm über den Status einer Anfrage informiert und kann kompetent Auskunft geben. Dem Verkäufer erleichtern diese Opportunity Management Systeme die Planung der Aktionen und ihre Kontrolle. Auf einen Blick weiß er, was er oder andere Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt für die unter Umständen zahlreichen Verkaufsprojekte tun müssen. Das System erinnert ihn automatisch auch an Termine wie zum Beispiel die Nachfrage beim Interessenten, nachdem das Angebot wie in unserem Szenario versandt wurde. Millipore-Waters, ein amerikanischer Hersteller von wissenschaftlichen Geräten, wendet ein solches Opportunity Management System an. Sämtliche Aspekte des Verkaufsprozesses - das beginnt mit den Kundenanforderungen über die Verkaufstaktik bis zum Dankesbrief nach Erhalt des Auftrags - werden dadurch unterstützt. Millipore-Waters erwartet - konservativ gerechnet - mindestens zehn Prozent mehr Umsatz auf Grund des Systems. (Zu den Details der Kosten-Nutzen-Analyse bei diesem Unternehmen siehe David Marshak 1993, Seite 30 ff.). Auch Angebote können mit Hilfe von Groupware-Systemen effizienter erstellt und wirkungsvoller gestaltet werden. Vorgefertigte Textbausteine, Abbildungen, aber auch Kalkulationsschemata (etwa zur Berechnung der Betriebskosten) stehen den Verkäufern damit zur Verfügung. Ähnliche Offerten - auch von anderen Verkäufern sind elektronisch gespeichert und damit standortunabhängig leicht aufzufinden und wiederzuverwenden. Andere Stellen, wie zum Beispiel die Spezialisten in der Unternehmenszentrale, aber auch Unterlieferanten können ohne großen Aufwand einbezogen werden, um gewisse Teile der Offerte zu gestalten. Auch die Bank of Montreal stützt sich im Verkaufsbereich auf Groupware, denn sie will ihre traditionelle Spartenorientierung aufgeben und zu einer konsequenten Kundenorientierung kommen. Ziel ist es, daß der Kunde nicht von verschiedenen Stellen der Bank den unterschiedlichsten Finanzprodukten konfrontiert, sondern aus einer Hand bedient wird. Zu diesem Zweck hat die Bank die Position des Account Managers geschaffen, der den Kunden ganzheitlich beraten soll und ihm auf der Grundlage der vorhandenen Finanzprodukte ein maßgeschneidertes Angebot zusammenstellt. Dabei wird er von einem Groupware-System unterstützt, das alle Informationen über den Kunden aus den unterschiedlichsten Quellen zusammenfaßt: Kontostände, Kreditinformationen, frühere Offerten, Gesprächsnotizen und Analystenkommentare - alles an einem Ort festgehalten und einfach zu handhaben. Handelt es sich um einen Kredit, so werden die notwendigen Angaben automatisch vom System zusammengetragen und in ein elektronisches Kreditantragsformular eingesetzt. Der Aufwand für das Erstellen solcher Anträge ließ sich dadurch um rund acht Stunden senken, Zeit, die der Account Manager nun auf die Pflege der Kontakte zu seinen Kunden verwenden kann. Ohnehin sollten Verkäufer immer über alle Geschäftsbeziehungen mit ihren Kunden informiert sein. Leider ist diese Forderung in vielen Unternehmen bloß ein Wunsch und nicht Wirklichkeit. Groupware-Systeme können aber auch hier Abhilfe schaffen. Ciba Geigy in den USA erlaubt so zum Beispiel den Verkäufern den elektronischen Zugriff auf die Besuchsreports der Kundentechniker (siehe David Marshak 1993, Seite 99). In unserem Szenario kann der Verkäufer S. das Service-Informationssystem des Unternehmens befragen und stellt so fest, daß kürzlich ein Problem mit einer anderen Maschine beim anfragenden Unternehmen behoben werden mußte. Er hat auch Zugriff auf elektronische Referenzbeschreibungen, die mittels Groupware-Systemen dezentral in den verschiedenen Verkaufsniederlassungen erfaßt und dann weltweit genutzt werden können. Groupware kann so mithelfen, die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftsabschlußes und die Qualität der Kundenberatung zu verbessern. Indem diese neuen Systeme die Verkäufer von Routineaktivitäten entlasten, verschaffen sie ihnen mehr Zeit für die eigentlich wertsteigernde Aufgabe - die Kunden intensiv anzuhören, zu beraten und zu betreuen.

Produktion und Auslieferung

Hierbei handelt es sich um die Bereiche, in denen seit jeher bevorzugt in EDV-Systeme investiert wurde. Groupware-Systeme können hier unterstützend zum Einsatz kommen. Und das betrifft nicht nur die schon erwähnten Produktionsstandards, sondern auch die Erstellung der Produktdokumentationen. Die Firma Digital Equipment zum Beispiel konnte mit organisatorischen und technischen Maßnahmen die Fristen zur erstmaligen Erstellung der Software-Dokumentationen um 50 Prozent verkürzen und so die zugehörigen Software- Produkte schneller auf den Markt bringen. Immer mehr Hersteller bieten neben ihren physischen Produkten noch Informationsleistungen an. So auch der Lieferant B in unserem Szenario. Mit der auf Groupware-Technik aufbauenden "Expert Line" bietet er seinen Kunden einen Zusatznutzen, der differenzierend zur Konkurrenz wirkt. Zudem hat das System den schönen Nebeneffekt, daß es dem Marketing einen direkten Draht zum Kunden liefert. Produktankündigungen lassen sich auf einfache Weise verbreiten, so wie umgekehrt auch die Kundenbedürfnisse frühzeitig im Unternehmen bekannt werden. Während die Produktion materieller Güter mit Hilfe von EDV- Technik schon weitgehend optimiert

werden konnte, existiert bei der Produktion vieler Dienstleistungen noch ein erheblicher Aufholbedarf. Dies trifft besonders in Bereichen zu, in denen Fachkräfte situationsspezifische Leistungen erbringen müssen und deshalb die traditionellen EDV-Systeme mit ihren relativ starren Strukturen nur ungenügende Unterstützung gewähren. Unternehmensberater sind da beispielhaft. Ihr Erfolg hängt entscheidend von dem Ausmaß ab, in dem es ihnen gelingt, das ihnen verfügbare Wissen effizient für die einzelnen Kundenprojekte einzusetzen. Immer mehr Berater setzen deshalb Groupware ein, um die Kommunikation in ihrer Firma zu verbessern. "Skills Inventories" dokumentieren, welcher Mitarbeiter welche Kenntnisse und Erfahrungen hat. Geeignete Fachleute können mit dem System einfach erreicht und ihr Wissen unabhängig vom Ausmaß der räumlichen Trennung genutzt werden. Auch auf früher schon erstellte Analysen oder Konzepte kann bequem zugegriffen und damit die Qualität der eigenen Vorschläge gesteigert und der Gesamtaufwand gesenkt werden (Wie McKinsey und Price Waterhouse Groupware einsetzen, schildert Kiely 1993). Rechtsanwälte können mit Hilfe von Groupware-Systemen die Dokumente verwalten, die im Rahmen eines Mandats entstehen oder herangezogen werden müssen - im günstigsten Fall können Klient und Anwalt auf dasselbe elektronische Dossier zugreifen. Krankenhäuser sind mit diesen Systemen in der Lage, die Krankengeschichten elektronisch zu erfassen und zu verwalten, so daß sie allen Spezialisten auf Knopfdruck zur Verfügung stehen und auch externen Fachleuten auf einfachem Weg zur Begutachtung vorgelegt werden können. Im Ergebnis werden die Patienten schneller und besser betreut, und die Behandlungskosten sinken, weil zeitaufwendige administrative Tätigkeiten entfallen. Groupware-Systeme können auch die Art, wie mit dem Kunden kommuniziert wird, total verändern. Sehr schön läßt sich das am Beispiel der Patricia Seybold Group in Boston zeigen. Dieses Unternehmen publiziert auf herkömmliche Weise verschiedene Newsletters zu unterschiedlichen Themen des Informatikbereichs. Doch Seybold wollte diese Einwegkommunikation verändern und bietet seine Analysen neuerdings auch auf der Basis eines Groupware-Systems an. Kunden können damit nicht nur sehr einfach auf interessante Artikel zugreifen, sondern werden darüber hinaus ermutigt, selbst Beiträge zu liefern. Aus vordem passiven Informationskonsumenten entwickeln sich Co-Autoren, die über das neue Medium miteinander ihre Erfahrungen austauschen und mit den anderen "Lesern" diskutieren. Zudem benutzen die Mitarbeiter von Seybold das System zur Marktforschung oder als "Sounding Board", um vor der Publikation eines Artikels Meinungen der Leser einzuholen. Die Werbeagentur Young & Rubicam, Hauptsitz in New York, setzt Groupware ein, um die Arbeit der verschiedenen Funktionen bei der Abwicklung eines Kundenauftrags zu koordinieren (siehe Ronni Marshak 1993). Personalabteilungen und Stellenvermittler verwalten damit die Bewerberprofile und vergleichen sie mit den Anforderungen der offenen Stellen. Viele andere Dienstleister nutzen Groupware, um schneller, kostengünstiger und qualitativer auf dem Markt aufzutreten. Genauso groß wie bei den Dienstleistungsunternehmen sind die Chancen für den Groupware- Einsatz auch im öffentlichen Sektor. Die dort häufig sehr papierintensiven Abläufe können nun vereinfacht und öffentliche Ausgaben eingespart werden: Anfragen erreichen schneller die zuständigen Stellen, die Beamten werden bei der Bearbeitung, der Dokumentation der Ergebnisse und bei der Terminkontrolle entlastet. Das senkt nicht nur Aufwand und Durchlaufzeiten, sondern fördert zugleich die Rechtsgleichheit, weil auf ähnliche, schon erledigte Vorgänge zurückgegriffen werden kann. Inzwischen überlegen auch Universitäten, wie sie mit Hilfe dieser Technik ihre Ausbildungsangebote grundlegend erweitern können. Dank Groupware-Systemen (ergänzt um traditionelle Veranstaltungen) sollen zum Beispiel Universitätsabgänger auch nach Ende des Studiums untereinander und mit den Professoren in Verbindung bleiben. Aus der Einmalausbildung würde ein kontinuierliches, lebenslanges Lernen. Gleichzeitig könnten die jungen Studenten mit diesem Netz von den Erfahrungen ihrer Vorgänger und heutigen Berufspraktiker profitieren (etwa bei der gemeinsamen Bearbeitung von Fallstudien, Umfragen unter den Praktikern et cetera).

Service

Ein guter Kundendienst ist in vielen Märkten ein Differenzierungsfaktor, der immer wichtiger wird. Er kann zudem recht ertragreich sein. Ein Unternehmen, das sich die Möglichkeiten der neuen Technik schon seit längerem zunutze macht, ist Digital Equipment. Es unterhält weltweite Know-how- Pools, die sicherstellen, daß das Wissen aller über die Erde verteilten Digital-Spezialisten schnell für die Lösung lokaler Probleme genutzt werden kann. Gleichzeitig ist gewährleistet, daß die Erfahrungen der Mitarbeiter dokumentiert werden und dem Unternehmen auch nicht verloren gehen, wenn jemand ausscheidet. Ein Call-Management-System koordiniert und überwacht die Problemlösung und sorgt dafür, daß alle Kundenanfragen schnell und kompetent bearbeitet werden. Auf die aktuellsten Produktdokumentationen, aber auch auf Tips zur Lösung bekannter Probleme kann mit Groupware-Unterstützung einfach zugegriffen und so der Aufwand für die Problemlösung weiter gesenkt werden. Darüber hinaus lassen sich Teilbereiche dieser Systeme auch Kunden zugänglich machen. Ein Unternehmen, das Groupware über die eigenen Grenzen hinaus einsetzt, ist Compaq. Wiederverkäufer können mit Hilfe des CompaqLink genannten Systems nicht nur Aufträge elektronisch erfassen und ihren Status jederzeit elektronisch abfragen, sondern sich auch kontinuierlich mit technischen Informationen und Problemlösungen versorgen. Während es früher eine Woche oder länger dauerte, bis alle Wiederverkäufer über ein Produktproblem im Bilde waren, kann das gleiche heute in weniger als 24 Stunden geschehen. Im Grunde ist die Spanne der Anwendungsbereiche unbegrenzt. So können öffentliche Versorgungsbetriebe (Strom, Wasser, Gas und so weiter) auftretende Störungen mit Hilfe von Groupware-Systemen viel rascher beseitigen. Auch Teams, die Krisen bewältigen müssen (zum Beispiel Krisenstäbe) profitieren davon. Groupware spielt ihnen in kürzester Zeit die relevanten Dokumente (etwa Hintergrundinformationen über gefährdete Objekte, Verhaltensanweisungen et cetera) zu und erleichtert und beschleunigt die Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern des Teams.

Groupware einführen -
aber wie?

Genügt es, einfach der Informatikabteilung den Auftrag zu geben, ein solches System einzuführen? Die Antwort ist ein klares Nein. Insbesondere die Geschäftsverantwortlichen haben eine ganz entscheidende Rolle bei der Planung und Einführung. Sie müssen die unternehmerischen Zielsetzungen für den Groupware-Einsatz vorgeben und zusammen mit den Informatikverantwortlichen die Einsatzschwerpunkte bestimmen. Daneben

sind sie gefordert, wenn es darum geht, die notwendigen organisatorischen, psychologischen und kulturellen Maßnahmen durchzusetzen. An den Führungskräften liegt es auch, den Prozeß in ihrem Unternehmen anzustoßen. Warten Sie nicht, bis Ihre Konkurrenten sich die Möglichkeiten der neuen Technologie zunutze machen und sich so einen nicht einzuholenden Vorsprung aufbauen. Entscheidend ist dabei weniger der technische Vorsprung als vielmehr die Informationen, die mit Hilfe der Groupware- Technologie systematisch gesammelt werden können. Daneben brauchen die psychologischen und kulturellen Veränderungen, die mittels Groupware-Systemen möglich werden, ihre Zeit, die auch durch einen verstärkten Kapitaleinsatz nicht ohne weiteres verkürzt werden kann. Versuchen Sie nicht, Groupware flächendeckend einzuführen. Konzentrieren Sie sich auf einzelne erfolgsentscheidende Unternehmensprozesse, wie sie beispielhaft in unserem oben genannten Modell beschrieben worden sind (siehe dazu die Abbildung 2). Dieser Ansatz ist zwar beschwerlicher als der erstgenannte, den wir als Infrastrukturansatz bezeichnen wollen. Hier genügt es nicht, die Informatikabteilung damit zu betrauen, ein Basisangebot an elektronischen Werkzeugen den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen und es ihnen dann zu überlassen, wie sie davon Gebrauch machen wollen. Vielmehr müssen in enger Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsverantwortlichen, den zukünftigen Benutzern und den Informatikspezialisten die bestehenden Abläufe hinterfragt und an traditionellen Strukturen gerüttelt werden. Daß dabei Widerstände aufkommen und dieses Vorgehen die Beteiligten stark fordert, versteht sich von selbst. Dennoch ist es der einzige Weg, wenn die Nutzenerwartungen erfüllt werden sollen. Sparen Sie Ihr Geld lieber für andere Bereiche, wenn Sie nicht bereit sind, diesen Weg aktiv zu unterstützen. Die Gefahr ist andernfalls zu groß, daß ein weiteres Mal EDV-Mittel nutzlos verschleudert werden. (Nähere Ausführungen zur Gegenüberstellung des Infrastrukturansatzes und des hier favorisierten Prozeßansatzes bei Hunziker 1993).

Bestimmung
strategischer Anwendungsbereiche

Beginnen Sie also damit, jene erfolgsentscheidenden Unternehmensprozesse herauszuschälen, die am meisten von Groupware-Investitionen profitieren könnten. Das kann zum Beispiel anläßlich eines Workshops geschehen, an dem Geschäfts- und Informatikverantwortliche zusammenarbeiten. Schaffen Sie die Grundlagen für eine fruchtbare Diskussion gleich zu Beginn dieser Chancenwerkstatt: durch Präsentationen, die zum einen die Möglichkeiten der Groupware- Technik aufzeigen (Blickwinkel "Technik") und zum anderen die Probleme mit den heutigen Geschäftsabläufen im Überblick beschreiben (Blickwinkel "Unternehmen"). Es empfiehlt sich auch, Lösungsansätze anderer Unternehmen vorzustellen, um so von den Erfahrungen anderer zu lernen. Diesem ersten informativen Teil sollte sich eine kreative zweite Phase anschließen, in der gemeinsam Ideen entwickelt werden, welche Unternehmensprozesse mit Hilfe der neuen Technik wie optimiert werden könnten (Das in Abbildung 2 dargestellte Modell kann dabei als Basis dienen). In einer dritten und letzten Phase sollten diese Ideen dann bewertet und eine Auswahl der Prozesse getroffen werden, die näher zu untersuchen sind.

Erfahrungen aus Pilotprojekten

Lassen Sie diese potentiellen Anwendungsbereiche dann grob darauf untersuchen, inwiefern ein Groupware-Einsatz wirklich den erhofften Nutzen bringen könnte. Diese Grobanalyse sollte Ihnen die Klarheit verschaffen, die notwendig ist, um einen Pilotbereich zu bestimmen. Es empfiehlt sich dabei, einen Prozeß oder Teilprozeß zu wählen, der ein möglichst hohes Nutzenpotential aufweist, das schnell realisiert werden kann und das von einem großen Teil der Belegschaft auch wahrgenommen wird (Motivation für spätere Maßnahmen). Der Prozeß sollte mit einfachen und kostengünstigen Maßnahmen verbessert werden können und die involvierten Mitarbeiter sollten für Änderungen der Abläufe hochmotiviert sein.

Nur technische Maßnahmen
genügen nicht

Technische Maßnahmen allein bringen nicht den erhofften Nutzen. Überprüfen Sie deshalb - wie das etwa Clorox gemacht hat - die Abläufe und Organisationsstrukturen im Pilotbereich und gestalten Sie diese in Anwendung der neuen technischen Möglichkeiten wettbewerbsfähiger. Die Erfahrung zeigt, daß in vielen Fällen gerade diese organisatorischen, personellen und kulturellen Maßnahmen über den späteren Erfolg des ganzen Projekts entscheiden. Beziehen Sie von Beginn an die Anwender ein. Deren Erfahrungen sind wertvoll, und sie sorgen so gleichzeitig für die Akzeptanz der notwendigen Veränderungen. Überprüfen Sie die Rolle der Mitarbeiter im Prozeß. Könnte ihr Aufgaben- und Verantwortungsbereich nicht mit Hilfe der neuen Technik erweitert und ihre Arbeitsmotivation damit gesteigert werden? Wie verändert sich das Anforderungsniveau an die Mitarbeiter, und welche Ausbildungs- und Förderungsmaßnahmen sind deshalb notwendig? Überprüfen Sie auch Ihre Führungsmittel und die Unternehmenskultur. Es nützt zum Beispiel nichts, in gruppenorientierte Technik zu investieren, wenn zugleich Meßkriterien gesetzt werden, die den Individualismus fördern (siehe Orlikowski 1992). Und vor allem: Helfen Sie selbst als Topmanager aktiv mit, diese Veränderungen voranzutreiben. Nur wenn die Geschäfts- und Informatikverantwortlichen gemeinsam das Zepter schwingen, lassen sich die Widerstände überwinden und die Nutzengewinne auch realisieren, die Sie erwarten. Führen Sie einige Monate nach Abschluß des Pilotprojekts eine Erfolgskontrolle durch und überprüfen Sie, ob die gesteckten Ziele erreicht werden konnten. Lernen Sie aus den Erfahrungen und wenden Sie sie auf den nächsten Prozeß an, der mit Hilfe von Groupware wettbewerbsfähiger gestaltet werden soll. Der Kreislauf ist damit wieder geschlossen und Ihr Unternehmen erklimmt Schritt um Schritt die Groupware-Lernkurve und erarbeitet sich so einen entscheidenden Vorsprung vor der Konkurrenz. Literatur Eran Broshy: A Race to the Finish in the Deveiopment Garne, in: Pharmaceutical Executive, Mai 1991, Seite 70-76. Ron Califre: Canda Barrier Breaker: The Voltaren Victory, in: Pharmaceutical Executive, Mai 1990, Seite 40-44. Gartner Group: Twelfth Annual Office Information Systems Conference (5. bis 7. Mai 1993 in Loew's Anatole Hotel, Dallas), Konferenzunterlagen, Stamford, CT 1993. Andreas Hunziker: Groupware: Technische Spielerei oder strategischer Erfolgsfaktor?, in: Office Management, Nr. 10, Oktober 1993, Seite 50-55. Thomas Kiely: Learning to Sharc, in: CIO, No. 15, Juli 1993, Seite 38-44. Rose Lockwood, Mandy Lavery und Laurent Lachal: Groupware: Market Strategies, London (Ovum Limited) 1993. David S. Marshak: Understanding and Leveraging Lotus Notes: Customer Case Studies, Release 3.0, and Future Directions, Boston (Patricia Seybold's Office Computing Group, Boston, MA) 1993. Ronni T. Marshak: Young & Rubicam Improves Productivity with Workflow, in: Workgroup Computing Report (Patricia Seybold Group), No. 5, Mai 1993, Seite 12-20. Patt Martin und Judith Altman: From Paper to Electronic Information Dissemination, in: Paradigm Shift (Patricia Seybold Group), No. 3, 15. September 1992, Seite 2-10. Wanda J. Orlikowski: Learning from Notes: Organizational Issues in Groupware Implementation, Cambridge, MA (MIT) 1992 (CISR WP No. 241). Otto Petrovic: Workgroup Computing - Computergestützte Teamarbeit: Informationstechnologische Unterstützung für teambasierte Organisationsformen, Heidelberg 1993. Karl-Heinz Rau: Integrierte Bürokommumkation: Organisation und Technik, Wiesbaden 1991. Copyright: © HARVARD BUSINESS manager 1994.

Andreas Hunziker
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