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Wie Hewlett-Packard der Produktentwicklung Dampf macht Ein präziser Ergebnisplan beflügelt das Projektteam

Soll ein neues Produkt auf den Markt, spielt Zeit heute eine größere Rolle als Geld. Zwar sind die Entwicklungskosten nicht gerade bedeutungslos, aber weit mehr zählt, ob und wie ein Unternehmen den gesamten Entwicklungsprozeß bis zum Stadium der Marktreife - forschen, diskutieren, konstruieren, planen und produzieren wirksam abkürzen kann. Und das klappt nur, wenn es alle Phasen voll im Griff hat. Beim US-amerikanischen Elektronikkonzern und Forschungsgiganten Hewlett-Packard stützten sich die Manager zu diesem Zweck auf einen sorgfältig erarbeiteten Ergebnisplan, dessen Kernaussagen in einem Schaubild wiedergegeben werden. So können das interfunktionelle Entwicklungsteam und die Geschäftsleitung alle Schritte genau verfolgen und jederzeit feststellen, ob Zeit- und Kostenvorgaben sowie projektierte Erlöse und Gewinne stimmen - Abweichungen vom ursprünglich geplanten Kurs werden sogleich erkennbar, und die Prognosen lassen sich entsprechend revidieren. Aber damit nicht genug: Auf eine eher sanfte Tour zwingt dieses verhältnismäßig einfache Steuerungsinstrument alle Beteiligten aus den Kernbereichen F + E, Produktion und Marketing dazu, möglichst fruchtbar zu kooperieren und so im Ergebnis die Produktentwicklung insgesamt zu beschleunigen.
aus Harvard Business manager 4/1991

CHARLES H. HOUSE ist General Manager der Division Software Engineering von Hewlett-Packard im kalifornischen Palo Alto; erst war er fünf Jahre lang Engineering-Direktor von HP. RAYMOND L. PRICE leitet heute die Mitarbeiterschulung und -förderung der Boeing Commercial Airplane Group in Seattle, nachdem er zuvor bei HP für die technische Fortbildung zuständig war.

Früher hieß es, Zeit ist Geld, doch heute ist Zeit sogar wertvoller als Geld. Eine McKinsey-Studie berichtet, daß Unternehmen im Mittel 33 Prozent der Gewinne nach Steuern entgehen, wenn sie Produkte um sechs Monate verzögert ausliefern; die Einbußen betragen dagegen nur 3,5 Prozent, wenn die geplanten Produktentwicklungskosten um 50 Prozent überschritten werden. Mehr und mehr begreifen moderne Hersteller, daß der Zeitfaktor bei der Entwicklung eines neuen Produkts seinen Erfolg weit mehr beeinflußt als seine Kosten. So ist es kein Wunder, daß Führungskräfte sich energisch darum bemühen, die Zeiten zur Entwicklung neuer Produkte zu verkürzen. Bei Hewlett-Packard (HP) entfallen gut 50 Prozent des Gesamtumsatzes auf Produkte, die erst in den vergangenen drei Jahren eingeführt wurden. Und jederzeit werden mehr als 500 Entwicklungsprojekte vorangetrieben. Aber selbst Unternehmen wie Boeing, die über Jahre hinweg nur ganz wenige neue Produkte herausbringen, arbeiten intensiv daran, die dazu erforderlichen Entwicklungszeiten zu reduzieren. Inzwischen ist man auf den Führungsetagen allgemein überzeugt: Eine der wirksamsten Methoden zur Abkürzung von Entwicklungszyklen besteht darin, die Verantwortlichen in interfunktionell zusammengesetzten Projektteams arbeiten zu lassen. Doch wenn es etwas gibt, das leichter gesagt als getan ist, dann wohl das Handeln nach dieser Forderung. Marketingexperten, Entwicklungsingenieure und Fertigungstechniker sollten eng kooperieren, statt sich einander die "Produktspezifikationen über den Zaun zuzuschmeißen". Die Zusammenarbeit von Menschen aus verschiedenen Abteilungen ist stets schwierig und unberechenbar, und sie leidet unter dem Mangel an wechselseitigem Verständnis. Teams, die neue Produkte entwickeln sollen, bestehen gewöhnlich aus Leuten, die weder erfahren noch qualifiziert genug sind, um die Meinungen oder Leistungen anderer kritisch beurteilen zu können - das gilt vor allem für die Phase, in der ein Projekt Konturen gewinnt. Die Teammitglieder wissen nicht - und können es auch gar nicht wissen -, was ihre Kollegen aus anderen Funktionen an Kenntnissen mitbringen. Und dazu tritt Unsicherheit in vielerlei Hinsicht. Welche Produktmerkmale wünschen die Kunden? Wie lassen sich die in Umsatz ummünzen? Ist es technisch überhaupt machbar, diese Merkmale zu entwickeln? Wird das Produkt zum beabsichtigten Preis herzustellen sein? Das meiste, was an Herausforderung in einer Neuproduktentwicklung steckt, bezieht sich darauf, daß Leute aus ganz verschiedenen Abteilungen auf solche Fragen Antworten finden und Einvernehmen erzielen müssen. Natürlich kommen die Teammitglieder um so eher zu vernünftigen, den Erfolg des Produkts begünstigenden Entscheidungen, je mehr die einzelnen von der Arbeit anderer Funktionen und dem Zusammenspiel aller Funktionen verstehen. Bill Hewlett, einer der HP-Gründer, pflegte zu sagen: "Du kannst nichts zustande bringen, was Du nicht messen kannst." Und seine ständige Rede war: "Gut gemessen, fast getan." Demnach liegt die eigentliche Herausforderung für solche Teams darin, Maßstäbe zu entwickeln, die jedem einzelnen Teammitglied bewerten helfen, wie gut sie das machen, was nach übereinstimmender Meinung getan werden muß. Moderne Hersteller müssen neue Erzeugnisse kreieren, die in kürzester Zeit den maximalen Ertrag abwerfen. Doch welche Meßlatte können Manager interfunktioneller Teams anlegen, um die Anstrengungen ihrer Mitarbeiter auf dieses Ergebnis auszurichten? Im Idealfall würde ein solches metrisches System die fortlaufende Überwachung der Entwicklung eines neuen Produkts unterstützen. Es würde Leuten aus verschiedenen Fachbereichen erlauben, die Auswirkungen ihrer eigenen Entscheidungen und die ihrer Kollegen auf das Gesamtprojekt abzuschätzen. Das System würde die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionen fördern, indem es für Herausforderung sorgt und zur Kritik anregt, ohne Anmaßung aufkommen zu lassen. Es würde ein Anstifter zum Lernen und Verbessern sein. Und es würde leicht verständlich und bequem zu interpretieren sein - irgend etwas, das man während einer Diskussion beim Kaffee auf die Rückseite eines Briefumschlags kritzeln kann. Und am Ende würde es ein Mittel darstellen, Fortschritte ganzheitlich sichtbar zu machen. Tatsächlich setzt Hewlett-Packard ein derartiges Bewertungssystem seit 1987 ein - wir nennen es "Ergebnisplan" (Return Map) -, und es ist so einfach und elegant, daß es zu einem wichtigen Produkt der HP-Produktentwicklung geworden ist. Der Ergebnisplan hält graphisch die Beiträge aller Teammitglieder zum Erfolg eines Produkts fest, anhand der Kategorien Zeit und Geld. Vor allem umschließt er die entscheidenden Elemente jeder Produktentwicklung: die Ausgaben für die Entwicklungsarbeit und den Ertrag aus dieser Investition. Das Schaubild zeigt aber auch den Bedarf an Zeit für die Entwicklung eines Produkts, die Zeitspannen bis zur Markteinführung und bis zum Erreichen der Gewinnschwelle. Nicht überraschend liegt der entscheidende Schnittpunkt im Ergebnisplan dort, wo die Produktumsätze genügend Geld abgeworfen haben, um die anfänglichen Entwicklungskosten zu decken, wo das Projekt also die Gewinnschwelle erreicht. Doch der größte Vorteil des Diagramms liegt weniger in dem, was es aussagt, als in dem, was es bewirkt. Denn es liefert ein übergeordnetes Ziel und einen Maßstab für alle beteiligten Funktionen und lenkt damit die Aufmerksamkeit des Projektteams von der Frage "Wer ist zuständig?" auf die Frage "Was muß getan werden?" Noch wichtiger ist indes: Der Ergebnisplan zwingt die Teammitglieder fortgesetzt, den erforderlichen Aufwand an Zeit und Geld abzuschätzen und neu zu bewerten, wenn sie ihre Aufgaben restlos erfüllen und die Auswirkungen ihrer Handlungen auf den Gesamterfolg des Projekts verfolgen wollen. Indem der Plan ein dichtes Bild der gemeinsamen Aufgabe liefert, hilft er, jene einzigartige Disziplin zu erzeugen, die funktioniert - Selbstdisziplin.

Die Grundelemente des Ergebnisplans

Gedacht ist daran, daß alle am Projekt beteiligten Funktionsmanager den Ergebnisplan benutzen. Grundsätzlich handelt es sich dabei - siehe Abbildung 1 - um eine zweidimensionale Graphik mit den Koordinaten Zeit (x-Achse) und Geld (y-Achse). Die x- Achse hat üblicherweise eine lineare Einteilung, während sich für die y-Achse am besten ein logarithmischer Maßstab eignet, denn bei erfolgreichen Produkten wird das Verhältnis zwischen Erlösen und Investitionskosten 100 zu 1 überschreiten. Betrachtet man die Kurven, so ist es wichtig, daran zu denken, daß alle Geldbeträge kumuliert dargestellt werden. Die x- Achse ist in drei Abschnitte unterteilt, die gesonderte Aufgaben und Verantwortlichkeiten illustrieren: Voruntersuchungen - Produktentwicklung - Produktion und Verkauf. Zweck der Voruntersuchungen ist es, gewünschte Produktmerkmale, Kosten und Preis des Produkts, Verfügbarkeit der vorgesehenen Technologien sowie den Plan für Produktentwicklung und Markteinführung festzulegen. Zu diesem Zeitpunkt sind alle Zahlen reine Schätzwerte. Für diese Voruntersuchungen ist gewöhnlich ein kleines Team verantwortlich, und sie nehmen nur relativ bescheidene Mittel in Anspruch. Klar, daß Marketing und F + E sich in den Fragen eng abstimmen sollten, welche Produkteigenschaften die Verbraucher eigentlich wollen und wie diese Ausstattung realisiert werden kann. Am Ende der Voruntersuchungsphase legt sich das Unternehmen darauf fest, ein Produkt mit spezifischen Merkmalen zu entwickeln, unter Einsatz von Technologien, über die Einvernehmen besteht. Die Produktentwicklung im eigentlichen Sinne ist üblicherweise die Domäne der F + E, wobei sie die Produktion zu Rate zieht. In dieser Phase geht es darum, wie das Produkt zu einem gewünschten Preis herzustellen ist. Zu den großen Herausforderungen zählen hier Veränderungen in der Produktausstattung, konkurrierende Konstruktionen und Produktionsmethoden sowie häufig auch Probleme im Zusammenhang damit, daß nun gemacht werden soll, was man vorher noch nie gemacht hat.

Das formelle Ende der Entwicklungsphase markiert der Zeitpunkt Produktionsaufnahme (PA) - nun hat sich das Unternehmen darauf festgelegt, das Produkt herzustellen und zu verkaufen. Mit Anlaufen der Herstellung und dem Beginn der Auslieferungen an die Kunden werden Erlöse real; Kosten für Produktion, Marketing und Vertrieb sowie Gewinne sind ab jetzt mehr als bloße Schätzwerte. Die Übergänge von einer Phase zur jeweils nächsten, die Projektkontrollpunkte, sind zeitliche Schlüsselpunkte im Ergebnisplan. Vielleicht die beste Möglichkeit zu erfassen, wie der Ergebnisplan sich aus diesen Frühstadien heraus entwickelt, ist das Studium eines inzwischen abgeschlossenen Projekts, für das alle Zahlen auf dem Tisch liegen; es handelt sich dabei um einen HP-Taschenrechner. Die Voruntersuchungen dauerten vier Monate und kosteten etwa 400 000 Dollar; die anschließende Entwicklung beanspruchte zwölf Monate und erforderte 4,5 Millionen Dollar, die Prüfung vieler neuer Produktionsmethoden eingeschlossen, mit denen Qualität und Ausstoß gesteigert werden sollten. Die gesamten Arbeiten zur Produktentwicklung, vom Projektstart bis zur Produktionsaufnahme und zum Verkaufsbeginn nahmen also 16 Monate in Anspruch und kosteten 4,9 Millionen Dollar (siehe Investitionskostenkurve in Abbildung 2). Nach Markteinführung stiegen die Umsatzerlöse in den ersten fünf Monaten stetig an, in den folgenden neun Monaten dann mit leicht abnehmender Tendenz. Der Gesamterlös betrug nach dem ersten Verkaufsjahr 56 Millionen und nach dem zweiten 145 Millionen Dollar (siehe Erlöskurve in Abbildung 2, und bedenken Sie dabei, daß die Anstiege weit steiler sind als durch die logarithmische Skala vermittelt). Die kumulierten Erlöse geben jedoch einen Eindruck davon, wie rasch und effizient das Produkt am Markt eingeführt und verkauft wurde. Die Nettoerlöse fielen im ersten Jahr mit 2,2 Millionen Dollar niedriger als erwartet aus. Das lag daran, daß nach Stückzahlen zu wenig verkauft wurde und demzufolge die Stückkosten zu hoch lagen. Aber im zweiten Jahr erhöhte sich der Nettogewinn erheblich (auf 13 Millionen Dollar); die Gewinnkurve durchschnitt die Investitionskostenkurve 16 Monate nach Produktionsaufnahme (siehe Abbildung 2). Gewinne sind der beste Indikator für den Nutzen, den das Produkt den Kunden liefert, weil sie sowohl das Absatzvolumen reflektieren als auch den Preis, den das Produkt am Markt erzielen kann. Somit zeigen die entscheidenden Kurven, systematisch in das Schaubild zum Ergebnisplan eingetragen, die für das neue Produkt investierten Dollar, die erlösten Dollar und die Gewinn-Dollar. Jede dieser Kurven ist gezeichnet anhand der Koordinaten Zeit und Geld, dabei Geld in kumulierten Beträgen. Nunmehr, da die Grundelemente des Ergebnisplans vorliegen, können wir unser Interesse auf einige weitere Details verwenden.

Neue Maßgrößen

Der Plan verfolgt - nach Dollar und Monaten - die Investitionen in F + E und Produktion, die Umsatzerlöse und den Gewinn. Gleichzeitig bietet er den Rahmen für einige neue Maßgrößen: Zeit bis zum Erreichen der Kostendeckung (Break-Even-Time), Zeit bis zum Markteintritt, Zeit bis zum Erreichen der Kostendeckung ab Produktionsaufnahme und der Rentabilitätsphase. Auf diese vier Maßstäbe (in Abbildung 3 sind sie für den Taschenrechner eingetragen) richtet sich aller Beteiligten Augenmerk - wenn die Geschäftsleitung den Fortgang des Projekts prüft, wenn die Leistungen einzelner Abteilungen diskutiert werden, wenn es um Lernprozesse geht und am wichtigsten, wenn es gilt, von einer festen Grundlage her den Gesamterfolg des Produkts zu beurteilen. Die Zeit bis zum Erreichen der Kostendeckung (ZEK) ist die Schlüsselgröße, definiert als Zeitspanne zwischen Beginn der Voruntersuchungen und dem Zeitpunkt, zu dem Deckung der Entwicklungskosten erreicht wird durch die aufgelaufenen Produktgewinne. In ihrer einfachsten Form ist ZEK ein Maßstab für die gesamte Zeit, just bevor die Gewinnschwelle überschritten wird; im Fall unseres Taschenrechners betrug ZEK 32 Monate. Es handelt sich bei dieser Kennzahl um einen Wert, der aufs beste den Erfolg einer mühevollen Produktentwicklung wiedergibt, denn sie vermittelt ein Gefühl davon, wie dringlich es ist, die Entwicklung schnellstens abzuschließen und hinreichende Gewinne einzufahren, um in erster Linie das Produkt überhaupt zu rechtfertigen. Die Zeit bis zum Markteintritt (ZM) umfaßt die gesamte Entwicklungsphase, von ihrem Beginn bis zum Zeitpunkt der Produktionsaufnahme. Bei dem Taschenrechner-Projekt waren das zwölf Monate. Diese Zeit und ihre damit verbundenen Kosten werden vor allem determiniert davon, wie effektiv und produktiv die F + E-Abteilung arbeitet. ZM läßt erkennen, wo die hauptsächlichen Kontrollpunkte für die Voruntersuchungs- und die Entwicklungsphase liegen. Und offensichtlich ist ZM der wichtigste Maßstab für die F + E. Die Zeit bis zum Erreichen der Kostendeckung ab Produktionsaufnahme (ZEKPA) ist die Spanne zwischen dem Zeitpunkt, von dem an die Produktion läuft, und dem Moment, zu dem die Investitionskosten des Projekts durch den Produktgewinn abgedeckt sind; beim HP-Taschenrechner betrug diese Spanne 16 Monate. Dieser Maßstab stellt darauf ab, wie effizient das Produkt in Herstellung und Marketing transferiert und wie gut es am Markt eingeführt wurde. So wie ZM die wichtigste F + E-Kennzahl ist, wird ZEKPA zur bedeutendsten Maßgröße für Marketing und Herstellung. Schließlich gibt es da noch den Faktor Rentabilität (R), der sich errechnet aus dem Verhältnis Gewinn zu Investitionskosten an einem speziellen Zeitpunkt, nachdem das Produkt in Produktion und Verkauf gegangen ist; beim Taschenrechner belief sich der Wert R nach einem Jahr auf 0,45 (2,2 Millionen Dollar Gesamtgewinn dividiert durch 4,9 Millionen Dollar Investitionskosten) und nach zwei Jahren auf 3,1 (15,9 Millionen dividiert durch 4,9 Millionen Dollar). R gibt einen Hinweis auf den gesamten Return on Investment, ohne zu berücksichtigen, wie lange es dauern würde, diesen zu erreichen.

Die Brauchbarkeit des Ergebnisplans hängt davon ab, wie alle drei großen funktionalen Bereiche - F + E, Produktion und Marketing - in die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte einbezogen sind. Der Plan dokumentiert die Verbindung des Entwicklungsteams mit dem Rest des Unternehmens und den Kunden. Verkauft sich das Produkt nicht gut und bringt es - aus welchen Gründen auch immer kein Geld, so waren die Produktentwicklungsbemühungen vergebens. Das Team ist verantwortlich für Entwurf und Konstruktion von Produkten, die die Kunden wollen, für die Einhaltung angemessener Zeitspannen und den effektiven Transfer des Produkts zu den übrigen Teilen des Unternehmens.

Aus dem Ergebnisplan das beste machen

Wie wir sahen, benutzt ein interfunktionelles Team den Ergebnisplan in der Phase der Voruntersuchungen am besten dazu, Schätzwerte zu Investitionskosten, Erlösen, Gewinnen et cetera für einen endgültigen Plan zu ermitteln. Diese ersten Schätzungen oder Prognosen sind "Pflöcke in den Boden", die das Team während der gesamten Projektdauer zu Vergleichsund Lernzwecken heranziehen kann. Indem sie der Genauigkeit dieser Prognosen viel Wert beimessen, zwingen sich Marketing, F + E und Produktion dazu, etwaige Probleme in Teamarbeit zu untersuchen; alle drei Funktionen tragen damit die Last, präzise sein zu müssen. Allzuoft wird die ganze Bürde in der Anfangsphase eines Projekts der F + E-Gruppe aufgehalst - sie soll Zeitpläne, Funktionstüchtigkeit und Kostenziele vorgeben. Aber der Ergebnisplan verlangt auch exakte Verkaufsvorhersagen, was die Marktforscher wiederum nötigt, immer bessere Analysen der Konkurrenz, Kundenwünsche und Marktentwicklung zu liefern. Und ganz ähnlich ist die Einbeziehung der Fertigung wesentlich für die Prognose von Kosten und Zeitvorgaben; niemals sollte man den Produktionstechnikern zumuten, den Fertigungsablauf erst festzulegen, wenn die Konstruktion feststeht.

Mit allem Nachdruck möchten wir betonen, daß Abweichungen von den Prognosen, die in der Voruntersuchungsphase für den Ergebnisplan erstellt wurden, als wertvolle Informationen anzusehen sind. Sie lassen sich mit Fehlerquoten in der Produktion vergleichen - Abweichungen von Standards, die man zunehmend besser versteht, weil sie entweder darauf hindeuten, daß der Prozeß oder die Methodik zur Festsetzung der Standards nicht in Ordnung ist. Der Ergebnisplan kann dafür genutzt werden, Absatzprognosen und Gewinnerwartungen in einer beliebigen Zahl von Szenarien zu veranschaulichen. Was wäre, wenn die Prognosen um 20 Prozent über- oder unterschritten würden? Was passiert, wenn der Absatzgipfel sechs Monate früher als erwartet erreicht wird? Der Ergebnisplan gestattet eine Art von graphischer Sensitivitätsanalyse der Produktentwicklungs- und Markteinführungsentscheidungen; und er bietet eine Grundlage für spätere und kontinuierliche Überprüfungen. Unter gar keinen Umständen sollte der Plan verwendet werden, um Leute wegen ungenauer Prognosen zu bestrafen. Verantwortung für die Schätzungen trägt ein Team oder wenigstens eine ganze Abteilung. Kein einzelner sollte je für Informationen zur Rechenschaft gezogen werden, auf denen falsche Vorhersagen basieren. Zudem werden Funktionen, wenn man sie für Verzögerungen bestraft, daraus nur schlicht lernen, sehr vorsichtige Schätzungen abzugeben und Spielräume einzubauen - und das bei einer Übung, deren Hauptzweck darin besteht, solche Spielräume zu entfernen. Betrachten wir den geschätzten Ergebnisplan für ein Ultraschallgerät in Abbildung 4. Die Zeit für Voruntersuchungen war auf fünf Monate angesetzt worden, und das sollte 500 000 Dollar kosten. ZM, die anschließende Phase bis Markteintritt, wurde auf neun Monate geschätzt, die anfallenden Entwicklungskosten auf 2,3 Millionen Dollar, während die Zeit bis zur Kostendeckung, ZEK, mit 18 Monaten angenommen wurde. Auf dem Absatzgipfel erwartete man einen Verkauf von 300 Einheiten pro Monat beziehungsweise 16 Millionen Dollar Umsatzerlöse, der Spitzengewinn war mit zwei Millionen Dollar monatlich veranschlagt. Diese Schätzungen stammten von einem Projektteam, das bereits zwei andere Ultraschallprodukte entwickelt hatte und sich im Geschäft mit Medizintechnik gut auskannte. Das Team gab sich mehr Zeit bei den Vorstudien zwecks eines vollständigeren Verständnisses der Produkteigenschaften; in der Entwicklungsphase wollte man so dann schneller vorankommen.

Sind Produkteigenschaften und Kundenanforderungen abgeklärt, wird der Zeitfaktor innerhalb dieser Phase bis zum Markteintritt (ZM) ganz entscheidend, gegen den andere Aspekte zurücktreten. Implizit drängt der Ergebnisplan nun auf Abschluß der Produktentwicklung. Je schneller der Neuling in einen Wettbewerbsmarkt eingeführt werden kann, desto größer seine potentielle Lebensdauer - und seine Rentabilität. ZM unterstreicht die Notwendigkeit, rasch auf sichtbar werdende Marktchancen und Wettbewerbsdruck zu reagieren. Sich während der Entwicklung an den anfänglichen Projektzielen zu orientieren ist nicht leicht. Auswuchernde Produktausstattung, Sinnesänderungen des Managements und "neue" Marketingdaten erzeugen zusammen einigen Druck, die Pferde mitten im Strom zu wechseln - zu Lasten der Produktivität des Engineering und der ZM. Mit Hilfe des Ergebnisplans lassen sich jedoch neue Informationen in eine Perspektive einbinden; und er erleichtert es dem Team, die Auswirkung von Änderungen auf das gesamte Projekt zu überprüfen. Zum Beispiel: Um wieviel würden neue Produkteigenschaften Erlöse und Gewinne steigern? Und wenn die zusätzlich verlangten Eigenschaften die Einführung verzögern - wie würde das Erlöse und Gewinne beeinflussen? Da passierte es etwa, daß dem HP-Forschungszentrum zwei Monate nach Beginn der Voruntersuchungsphase für das Ultraschallgerät ein technischer Durchbruch gelang, der klarere Ultraschallbilder ermöglichte. Sollte die neue Technologie beim laufenden Projekt noch berücksichtigt werden, oder sollte man nach Plan weitermachen? Das Projektteam kam zu dem Schluß, daß die Anwender die verbesserten Eigenschaften honorieren würden und daß dies zu höheren Erlösen führen werde, obwohl die neue Technologie die Produktion verteuern würde. Das Team fragte sich also: Würden die Produktverbesserungen den Extraaufwand rechtfertigen? Der ursprüngliche Ergebnisplan wurde anhand neuer Annahmen aktualisiert (siehe Abbildung 5). Die Entwicklungskosten würden nach der revidierten Prognose um 40 Prozent auf 3,2 Millionen Dollar steigen, ZM sich um mindestens vier Monate verlängern, aber die Erlöse auch 50, der Gewinn um 30 Prozent höher liegen. Der Ergebnisplan zeigte außerdem, daß sich die gesamte Zeit bis zur Kostendeckung (ZEK) auf 22 Monate ausdehnen, die Zeit bis zur Kostendeckung ab Produktionsaufnahme (ZEKPA) gleichbleiben und die Rentabilität (R) leicht abnehmen würde. Was zuerst wie eine ganz großartige Idee ausgesehen hatte, erwies sich bei näherer Prüfung als nicht gerade rentabilitätsfreundlich. Dennoch entschloß man sich am Ende, die neue Technologie in das Produkt einzubauen - aber nicht, um mehr Geld zu verdienen, sondern um einen größeren Marktanteil zu erobern. Das Team ging diese Änderungen sehenden Auges an; es traf eine strategische Entscheidung, nicht verführt von optimistischen Zahlen.

Hat das Team erst einmal die Phase der Vorstudien hinter sich gelassen, kann die als ZM bezeichnete Entwicklungsphase selbst in mehrere Teilphasen mit Teilwertmaßen zerlegt werden, die ein tieferes Verständnis, eine größere Genauigkeit und ein effektiveres Management ermöglichen. Teams, die eine Weile Projekte miteinander vergleichen, verstehen immer mehr die Vorgänge, die ihren ZM-Prognosen zugrundeliegen. Bei Hewlett-Packard erwiesen sich beispielsweise Leiterplatten als ein Flaschenhals bei vielen Projekten. Deshalb entwickelte das Unternehmen einen stromlinienförmigen Prozeß zur Entwicklung dieser Platten und schließlich von Simulationsinstrumenten, die den Bedarf an Prototypen dieses Bauelements reduzierten. Eine andere HP-Studie zeigte, daß die Manager des Unternehmens den erforderlichen Umfang an Ingenieursmonaten weit exakter zu prognostizieren wußten als den an Kalendermonaten. (Sie schätzten also den Arbeitsaufwand besser als den Zeitbedarf.) Wie es schien, hing das mit der Neigung des Unternehmens zusammen, mit der vorhandenen Ingenieurstruppe zu viele Dinge auf einmal anzugehen - was manche Projekte personell auszehren mußte. Als sich das Management darauf besann, Projekte auch mit angemessenem Personal auszustatten, registrierte man eine erhebliche Verminderung dieser Prognosefehler.

Über den Produktions- und
Marktstart hinaus

Die Sitzung, die der Produktionsaufnahme PA vorausgeht, ist vermutlich der wichtigste, eingebaute Kontrollpunkt im ganzen Plansystem. Sie ist so angelegt, daß die Geschäftsleitung die ursprünglichen Ziele der Produktentwicklungsarbeit darstellen und sie an dieser Nahtstelle mit neuen Schätzwerten vergleichen kann, die auf den realen Umständen der Entwicklungsphase basieren. Noch einmal kann das Entwicklungsteam die Anpassungen analysieren, die erforderlich wurden aufgrund von Marketing- und Produktionsprognosen oder infolge irgendwelcher ungewollter Zeitüberschreitungen, Zeitplanfehler oder Veränderungen in der Wettbewerbs- und Konjunktursituation. Werfen wir hierzu einen Blick auf den aktualisierten Ergebnisplan für das Ultraschallprojekt, der nun nicht nur die in der Entwicklungsphase getroffenen Prognosen ausweist, sondern auch die echten Entwicklungskosten und die tatsächliche Zeit bis zum Markteintritt (siehe Abbildung 6). Das Projekt erforderte zwei zusätzliche Monate und kostete 700 000 Dollar mehr als erwartet. Zu diesem Moment fielen auch die Erlös- und Gewinnschätzungen niedriger aus als die, die in der Entwicklungsphase gemacht wurden. Der entscheidende Punkt, den Mitglieder von Projektteams begreifen müssen, ist offensichtlich der: Welchen Effekt hat eine verlängerte ZM auf die anderen Maßgrößen? Denn vorbeugend sollten Maßnahmen ergriffen werden, damit sich derartige Verzögerungen künftig vermeiden lassen. Im Lauf der Produktions- und Verkaufsphase verschiebt sich das Gewicht von den Schätzwerten zu wirklichen Umsatz- und Gewinndaten. Für das Entwicklungsteam kommt nun der Augenblick der Wahrheit: Wenn Umsatzerlöse und Gewinne von der Voraussage abweichen, haben alle das Recht - und die Pflicht - zu fragen, warum. Mit einer HP-Studie verfolgten wir über zwei Jahre hinweg die Umsatzprognosen für 16 Produkte. Die Markierungen waren ziemlich breit gesetzt - eine Abweichung von 20 Prozent nach oben oder unten wurde noch als akzeptabel hingenommen, ausgehend von der Annahme, daß Produktion und Verkauf wohl imstande sind, sich innerhalb dieser Bandbreite einer zu starken oder zu abgeschwächten Nachfrage anzupassen. Nur zwölf Prozent der Prognosen lagen im Akzeptanzbereich. Nach unseren Erfahrungen ist es diese Periode nach Produktionsaufnahme, in der das Entwicklungsteam die meiste konstruktive Kritik zu hören bekommt und das meiste an Einsicht und Enthusiasmus gewinnt, um alles ins rechte Lot zu bringen, jetzt und beim nächsten Mal. In diesem Stadium zählen Analyse, Nachdenklichkeit und schnelle Reaktion besonders. Wir haben Produkte aus so gegensätzlichen Gründen scheitern sehen wie Unzuverlässigkeit im Gebrauch, schlecht vorbereiteter Außendienst oder Unfähigkeit, ausreichende Stückzahlen zu fertigen alles Probleme, die sich selbst zu diesem späten Zeitpunkt noch aus dem Weg räumen lassen. Bei anderen Schwierigkeiten wie ungeeignete Ausstattung, überhöhte Kosten oder miserable Konstruktion wird man die nächste Produktgeneration abwarten müssen. Durch Zufall wurde uns noch eine weitere wichtige Lektion zuteil: Es ist nötig, den harten Kern des Projektteams noch bis mindestens sechs Monate nach der Produkteinführung beisammenzuhalten - die zu ihm Gehörenden sollten noch zur Verfügung stehen, wenn es darum geht, Produktion und Absatz möglichst glatt hochzufahren. Und die nächste Produktgeneration des Unternehmens wird vom kollektiven Lernen des Teams mächtig profitieren. Der Ergebnisplan läßt sich nicht nur verwenden, um einzelne Produkte voranzubringen und die dazugehörigen Prozesse zu analysieren, sondern taugt auch für ganze Produktfamilien, Programme und große Systeme. Wenn sich ein Unternehmen mit einem Produkt Marktgeltung verschafft hat, sollte es diese zu verstärken suchen, indem es weitere, dazu passende Produkte entwickelt, die Verbraucherwünsche und die kommende Generation geeigneter Technologien berücksichtigen. Die Strategie der Komplementierung für einen wichtigen Markt schließt gewöhnlich drei einander überlappende Generationen ein; bei HP nennen wir das einen "strategischen Zyklus". Das Projekt einer Produktgruppe kann zu einem Gesamterfolg werden, selbst wenn einige der Produkte die vorgegebenen Rentabilitätsziele verfehlen und als erfolglos anzusehen sind. Abbildung 7 enthält die kumulierten Zahlen für eine vollständige Produktfamilie mit drei Generationen, wobei die zweite Generation nach den fünf Hauptprodukten A bis E gegliedert ist. Ein schneller Blick auf sie zeigt, daß die Rentabilität hätte gesteigert werden können, wenn ausschließlich die Produkte auf den Markt gebracht worden wären, bei denen die Zeitspannen ZEK und ZEKPA kurz sind und R hoch ist. Leider erfordert eine solche Strategie weniger Voraussicht als viel Glück. So schnitt D rechnerisch wesentlich besser ab als die anderen, doch es ist unmöglich, ein volles Programm mit einem einzigen Produkt zu fahren. Tatsächlich beruhte der Erfolg von D fast vollständig auf den Investitionen, die in die Technologie von C gesteckt worden waren (verdeutlicht durch lange Zeit bis zum Markteintritt), und auf den Marktkenntnissen, die man mit B gewonnen hatte. Um eine dauerhafte Marktpräsenz zu erringen, sind üblicherweise wenigstens drei Produktgenerationen erforderlich. Häufig wird bei einer dieser Generationen eine folgenreiche Technologie entwickelt, die die nächste Generation dann im Wege sehr schneller Produktentwicklungszyklen - bei maßgeschneiderten Produkten für Spezialmärkte - ausbeutet.

Leichter gesagt als getan

Der Ergebnisplan mit seinen Zeitmaßgrößen ZEK, ZM, ZEKPA sowie dem Faktor R stellt einen nützlichen Indikator dar für die Effizienz von Neuentwicklungen und Produkteinführungen. Aber während der Plan selbst recht einfach ist, fällt es schwer, ihn auch richtig zu nutzen - denn das erfordert viel Zeit und ernsthaftes Engagement. Da müssen als erstes Daten für die Prognose ermittelt, tatsächliche Kosten, Erlöse und Gewinne verfolgt und dann mit den Prognosen verglichen werden. Leider müssen Projektteams diese Daten meist von Hand aus den periodischen Berichten herauspicken, weil die meisten Firmen Kosten, Erlöse und Gewinne eben auf perioden- und nicht projektbezogener Basis festhalten. Können Entwicklungsteams jedoch nachweisen, daß die Erfassung dieser Projektdaten sinnvoll ist, bringen sie das Rechnungswesen vielleicht dazu, künftig auch Zahlen zu den größeren Projekten vorzulegen und nicht nur monatliche Gesamtzahlen. Eine weitere Herausforderung besteht dann, die Manager verschiedener Funktionen dahinzubekommen, daß sie zusammen auf gemeinsame Ziele hinarbeiten und sich offen über Submaßstäbe verständigen, die den Beitrag ihrer Funktionen zu ZEK, ZM und ZEKPA messen. Der Ergebnisplan stellt dann bei jeder einzelnen Funktion die Schwächen schonungslos heraus, indem die Leistungen ganz klar anhand der eigenen Vorhersagen gemessen werden - und zwar solcher Vorhersagen, auf denen wichtige Projektentscheidungen fußen. Noch einmal der Hinweis: Beim freizügigen Austausch interner Daten darf ein Ergebnisplan nicht dazu mißbraucht werden, Teammitglieder wegen falscher Prognosen zu bestrafen. Der Wettlauf zum Markt ist eine gemeinsame Anstrengung, die allen Beteiligten Enthusiasmus und Vorstellungsvermögen abfordert. Und die Urteile des Marktes sind im allgemeinen die einzigen Korrektoren, die ein talentiertes Team braucht. Kein Diagramm kann Urteilsvermögen und Erfahrung ersetzen - aber es gibt auch keine bessere Methode, um schwierige Abschätzungen aufgrund eines exakten Erfahrungsbilds vorzunehmen. Copyright: © 1991 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 1, Januar/Februar 1991, unter dem Titel "The Return Map: Tracking Product Teams"; Übersetzung: Brunhild Lenkeit-Takors.

Charles H. House, Raymond L. Price
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