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Gespräch "Ein Pakt mit dem Teufel"

GESPRÄCH: Wie verändert man eine ganze Branche? Oscar-Preisträger Robert Redford ist dies als Regisseur und Unternehmer mit dem Filmgeschäft gelungen. Sein Rat: den Wandel von innen herbeiführen.
aus Harvard Business manager 6/2002

Gelegentlich ziehen uns Berufe oder Branchen an und stoßen uns gleichzeitig ab. Eine Ärztin will alles nur Mögliche für die Heilung ihrer Patienten tun - dabei muss sie sich aber mit den Mängeln des Gesundheitswesens herumschlagen. Ein Autodesigner ist begeistert von der Geschwindigkeit und Attraktivität der Maschinen, die er entwickelt - doch er hat ein schlechtes Gewissen, weil Autoabgase die Umwelt schädigen. Ein Marketingverantwortlicher in einem internationalen Konzern liebt seine Arbeit - allerdings sorgt er sich um die mangelnde Sensibilität seiner Firma gegenüber kulturellen Differenzen.

Auch wenn wir noch so über den Status quo schimpfen: Die meisten von uns scheuen sich doch, am Arbeitsplatz etwas dagegen zu unternehmen. Wer sich zu weit aus dem Fenster lehnt, droht schließlich hinauszufallen. Müssen wir uns zwischen unseren Überzeugungen und unseren Jobs entscheiden, finden sich die meisten von uns mit der Situation ab oder kündigen.

Es gibt jedoch noch eine dritte Möglichkeit, die Debra E. Meyerson, eine Professorin an der Stanford University, in ihrem im vergangenen Jahr erschienenen Buch beschrieben hat (siehe Servicekasten Seite 103). Einzelne können weit gehende Veränderungen erreichen, wenn sie zu schrittweiser Arbeit von innen bereit sind. Diese "gemäßigten Radikalen", wie Meyerson sie nennt, sind verantwortungsbewusste Unruhestifter, die hinter den Kulissen arbeiten und sich um eine subtile Art von Führung von unten bemühen.

Meyerson beschreibt Robert Redford als den gemäßigten Radikalen schlechthin. Im Laufe der vergangenen 20 Jahre hat er sich als führender Kopf hinter den Kulissen bemüht, die Filmindustrie zu verändern. 1981, kurz nachdem er für "Eine ganz normale Familie" den Oscar für die beste Regie erhalten hatte, gründete Redford das Sundance Institute, eine Künstlergemeinschaft in den Bergen von Utah. Ursprünglich wollte er aus Sundance eine Anlaufstelle für angehende Autoren und Regisseure machen, die viel versprechende Ideen hatten, aber kein Geld, um sie zu realisieren. Über die Jahre ist aus Sundance ein so erfolgreicher Brutkasten für unabhängige Filme geworden, dass es nun ironischerweise eine der einflussreichsten Kräfte in Hollywood ist. Preisgekrönte und für die Entwicklung des Kinos bahnbrechende Filme wie "Boys Don''t Cry", "The Blair Witch Project" und "In the Bedroom" erlebten ihre Premiere auf den jährlichen Sundance-Filmfestivals, und eine Vielzahl von Filmen, Regisseuren, Autoren und Schauspielern hatte dort ihre ersten großen Erfolge. In gewissem Sinne ist Sundance für Hollywood das geworden, was das Silicon Valley für die Hightech-Industrie ist.

Filmstars werden in der Regel nicht als Geschäftsleute angesehen, von denen andere lernen können. Doch Redfords einzigartige Fähigkeit, erfolgreichen Wandel herbeizuführen, und seine Theorie darüber, wie Sundance die Filmindustrie beeinflusst hat, machen seine unorthodoxen Anschauungen interessant. (Redford hat 1988 bereits einen Artikel über den Ausgleich zwischen Ökonomie und Umweltinteressen im HARVARDmanager veröffentlicht - siehe Servicekasten Seite 103.)

In Gesprächen mit Debra Meyerson und der leitenden "HBR"-Redakteurin Bronwyn Freyer hat Redford von seinem langen Kampf erzählt, die US-Filmindustrie für künstlerische Vielfalt zu öffnen. Teil seiner vielseitigen Strategie, Wandel zu erreichen, sind das Gründen von Bürgerinitiativen; das Streben nach Glaubwürdigkeit, um diese dann erfolgreich zu nutzen; das Praktizieren der Kunst des Kompromisses und der Überzeugungskraft, um Projekte zu vollenden; das ständige Bemühen um Unterstützung und - am allerwichtigsten - Durchhaltevermögen. In dieser Zusammenfassung der Gespräche erläutert Redford die Taktiken eines Insiders, mit denen er Wandel erreicht hat - Taktiken, die ein geduldiger Manager in jedem Industriezweig nutzen kann.

Wie können Einzelne eine ganze Branche verändern?

REDFORD Es gibt zwei Wege, um ein System zu ändern. Sie können innerhalb der Organisation von unten nach oben arbeiten. Oder Sie können von außen kommen und die Dinge von oben ändern. Wählen Sie den zweiten Weg, müssen Sie verdammt genau wissen, was Sie tun. Denn dies ist wie ein Lauf durch ein Minenfeld. Nehmen wir Carly Fiorina, die Chefin von Hewlett-Packard. Ich bewundere sie, weil sie als Außenseiterin versucht hat, diesen alten Familienbetrieb zu ändern. Dabei stand sie ständig im Kreuzfeuer interner Interessen.

Ein System lässt sich aber einfacher ändern, wenn Sie als Insider von unten nach oben arbeiten. Sie feilen heimlich an den althergebrachten Betriebspraktiken und schaffen sich im Kleinen Möglichkeiten, das zu tun, was Sie wirklich wollen, bis Sie endlich einen echten Erfolg haben. Das ist der Zeitpunkt, um die eigenen Pläne im größeren Stil auszuweiten. Diese Methode erfordert jedoch viel Zeit, und eine ganze Branche ist viel schwerer zu knacken als eine einzelne Organisation.

Das beste Beispiel, das ich mir für einen Vertreter des Wandels vorstellen kann, ist der Unternehmer. Er kennt die Arbeitsweise einer Branche von innen, ist aber nicht an die Interessen großer Konzerne gebunden. Wenn Sie ein Unternehmen aufbauen, sprechen Sie in gewisser Weise mit sich selbst. Sie versuchen eine Art von Unternehmen zu finden und zu entwickeln, mit dem Sie leben können. Sie verfolgen ein höheres Ziel. Ein gutes Beispiel ist Yvon Chouinard, der Gründer von Patagonia, einem Anbieter von funktioneller Freizeitkleidung. Er hat sich gesagt: "Ich nehme wiederverwertbare Materialien und mache daraus etwas für Naturburschen wie mich selbst." Auf diese Weise entwickelte er ein ganz bestimmtes Produkt für einen spezifischen Markt innerhalb des Textilhandels, zog verdammt schnell an der Konkurrenz vorbei und hat eine Marktlücke erschlossen. Auf ganz ähnliche Weise stellen andere erfolgreiche Unternehmer gelegentlich fest, dass größere Teile einer Branche eines Tages so zu denken beginnen wie sie. Große Konzerne finanzieren in der Regel nicht eine Menge riskanter Projekte, aber sie sind auch nicht dumm. Sie wollen auf der richtigen Seite stehen, wenn eine gute Idee auftaucht. Früher oder später suchen sie bei den Unternehmern nach neuen Ideen. Doch bevor sich die Branche umstellt, müssen diese Unternehmer einige sehr harte Lektionen lernen.

Welche Lektionen mussten Sie lernen?

REDFORD Ich musste begreifen, dass große Unternehmen sich nur für die Früchte deiner Arbeit und Leidenschaften interessieren, wenn du ihre Ziele verstehst und ihre Sprache sprichst. Man muss sich immer konservativer geben, als man ist. Sie dürfen nicht zu energisch, lautstark, aggressiv oder kompromisslos auftreten. Sie müssen das, was Sie anzubieten haben, unter den Bedingungen der anderen Seite verkaufen.

1969 drehte ich meinen ersten unabhängigen Film, "Schussfahrt" - ein kleiner, auf die Charaktere konzentrierter Film über einen Pyrrhussieg. Damals habe ich gelernt, wie die Filmindustrie wirklich funktioniert. Ich habe weder eine Schauspielergage noch ein Produzentenhonorar verlangt. Ich habe große Opfer gebracht. Es war eine echte Guerilla-Filmproduktion. Die Idee auf die Leinwand zu bringen war mir weit wichtiger als das Geld. Ich bin einfach davon ausgegangen, der Film werde nach seiner Fertigstellung schon einen Verleih finden. Ich ahnte nicht, dass das Studio den Film schon vor Abschluss der Dreharbeiten abgeschrieben hatte, weil es ihn nicht für kommerziell hielt. Der Filmverleih war damals ein geschlossenes System. Zwischen den Studios und Kinoketten bestanden Beziehungen, die in die 40er und 50er Jahre zurückreichten. Das Studio warf "Schussfahrt" einfach in den Mülleimer, ohne noch einmal darüber nachzudenken. In Hollywood geht es natürlich nicht um Kunst - das war mir klar. Eines war mir aber nicht bewusst. Wenn Sie ein Studio wirklich dazu bringen wollen, einen Film zu produzieren und zu verleihen, so müssen Sie die eine Frage beantworten können, die die Führungskräfte in der Branche interessiert: Wie lässt sich mit diesem Projekt Geld verdienen?

Eine weitere harte Lektion lernte ich während der 70er Jahre, als ich mich lautstark für Umweltschutz einsetzte. Ich wurde auf Grund meiner Überzeugungen an den Pranger gestellt und erhielt sogar Morddrohungen. Gegenüber meiner Familie war dies ungerecht. Ich musste erfahren, dass direkte Konfrontation mehr schaden als nützen kann. Im Laufe der Zeit und infolge dieser Erfahrungen, kam ich zu der Einsicht, dass sich das System nicht im direkten Angriff aufbrechen lässt. Sie müssen stattdessen hinter den Kulissen arbeiten. Es gab damals Politiker wie Pat Schroeder und Tom Harkin, Aktivisten aus den 60ern, die zu dem Schluss gekommen waren, es sei schlauer, die Regierung von innen heraus zu verändern. Ich beschloss, einen ähnlichen Ansatz im Verleihsystem anzuwenden, das Filmemacher wie mich so schlecht behandelt hatte.

Das klingt so, als hätten Sie bitter erfahren müssen, wie schwer es ist, Glaubwürdigkeit zu erlangen.

REDFORD Machen wir uns nichts vor - einen Filmstar wird so leicht niemand ernst nehmen. Ich erinnere eine Begebenheit im Jahre 1969: Kurz nachdem ich das Sundance-Gelände erworben hatte, sollte ich vor einer Gruppe von 300 Bankern in Utah sprechen. Ich war nervös und hielt vor diesen Finanzleuten eine beißende Moralpredigt über unternehmerische Gier und was sonst noch alles. Zum Schluss herrschte eisige Stille. Während sich der Saal leerte, sagte der Leiter der Gruppe: "Vielen Dank für Ihre Ausführungen. Ich habe nur noch eine Frage." Ich ging davon aus, er würde etwas sagen wie: "Was zum Teufel glauben Sie eigentlich vom Bankgeschäft zu verstehen?" Er fragte jedoch nur: "Sind Sie in ''Zwei Banditen'' wirklich von dieser Klippe gesprungen?"

Vieles darüber, wie es Ihnen gelingt, ernst genommen zu werden, habe ich von Joan Claybrook von der Bürgerinitiative Public Citizen gelernt. Sie wurde die Leiterin der Bundesbehörde für Sicherheit auf den Autobahnen und brachte mir einiges über die Lobbyarbeit in Washington bei. Joan erklärte mir, in Unterhaltungen mit Kongressabgeordneten immer zuerst über deren Interessen zu sprechen. Sie sagen zum Beispiel: "Ich kenne die Gegend, aus der Sie kommen." So beginnen Sie mit einem Thema, das beiden Seiten vertraut, aber nicht politisch ist. Ist diese Verbindung hergestellt, können Sie sagen: "Ich weiß, es gibt hier unterschiedliche Ansichten, aber ich sehe das folgendermaßen." Dann legen Sie äußerst vorsichtig, auf intelligente und rationale Weise den eigenen Standpunkt dar, der auf umfassenden Recherchen und absolut zuverlässigen Informationen beruhen muss.

Haben Sie sich schließlich Glaubwürdigkeit verschafft und sind in der Lage zu bekommen, was Sie wollen, müssen Sie einen Pakt mit dem Teufel schließen. Wer aber mit dem Teufel verhandelt, muss ihm direkt in die Augen blicken und die richtigen Forderungen stellen. Ich verpfändete meinen Erfolg als Schauspieler. So konnte ich Filme drehen, die sonst nicht produziert worden wären, weil die Studios sie für kommerziell nicht aussichtsreich hielten. Noch bevor dies allgemein üblich wurde, lernte ich, Verträge für zwei Filme zu fordern. Ich sagte also zu dem Studio: "Hört zu, ich spiele in ,So wie wir waren'' oder ,Der große Gatsby'', wenn Ihr mich ,Bill McKay - der Kandidat'' oder ,Eine ganz normale Familie'' drehen lasst." Ich musste eine sichere Sache eintauschen für das Recht, zu experimentieren.

Sundance war ein verborgenes und dennoch radikales Experiment des Wandels. Wie erklären Sie seinen Erfolg?

REDFORD Sundance ist das jüngste in einer Reihe von Experimenten, an denen ich vor fast 30 Jahren zu arbeiten begonnen habe. Jeder Versuch beinhaltet natürlich in gewissem Grade Risiken, weil Sie es mit einer Fülle unbekannter Faktoren zu tun haben. Das Geheimnis liegt darin, dass Sie aus Erfahrungen lernen und das Experiment in unterschiedlichen Situationen so lange wiederholen, bis Sie zu der Formel gelangen, die funktioniert.

Einen wichtigen Bestandteil der Sundance-Formel entdeckte ich ein Jahrzehnt, bevor das Institut gegründet wurde. Es handelte sich um ein Experiment im Filmverleih aus den frühen 70er Jahren - eine nicht am Profit orientierte Organisation namens Education, Youth and Recreation (Bildung, Jugend und Erholung) oder EYR. Wir kauften noch nicht vorgeführte Filme, etwa Dokumentationen oder Kurzfilme, die in den Archiven herumlagen, und organisierten einen unabhängigen Verleih an Universitäten. Die Einnahmen halfen bei der Förderung seinerzeit unbekannter Filmemacher wie Martin Scorsese oder Autoren wie Sam Shepard. Nun hatten wir zwar eine großartige Vision, aber wir schätzten die Feinheiten beim Marketing für Studenten falsch ein. Klar, den Filmfans gefiel unser Angebot, aber die meisten Studenten wollten bloß "Doktor Schiwago" sehen.

Wenn ich heute zurückblicke, wird mir klar, dass wir besser Schritt für Schritt an die Sache herangegangen wären. Statt gleichzeitig an mehrere Universitäten zu gehen, hätten wir uns darauf konzentrieren sollen, zunächst an einer erfolgreich zu sein, um die Sache dann auf zwei auszudehnen und so weiter. Wären wir kleiner und langsamer an das Projekt herangegangen, hätte EYR ein Erfolg werden können. Mein Problem war (und ist bis heute) meine Ungeduld. Die Initiative scheiterte, aber sie ist in der Bildungsarbeit von Sundance zum Teil wiedergeboren. Denn wir unterstützen unbekannte Filmemacher in aller Welt.

Ein späteres Experiment, das Teil der Sundance-Formel wurde, basiert auf meiner Überzeugung, dass es beim Schutz der Umwelt nie um ein Entweder-oder zwischen dem schonenden Umgang mit Ressourcen und der Förderung wirtschaftlicher Entwicklung geht. Umweltschutz ist vielmehr wirtschaftlich durchaus sinnvoll. 1980 gründete ich daher das Institute for Resource Management (IRM), in dem sich Vertreter der Industrie und von Umweltschutzgruppen zu einem dreitägigen Seminar über Methoden der Konfliktlösung trafen. Unsere erste Konferenz beschäftigte sich mit der Zukunft der Stromindustrie. Die Geschäftsführer von Southern California Edison und anderen Energieunternehmen saßen in einem Raum mit den Leitern des Sierra Club und weiterer Umweltgruppen. Am Ende des dritten Tages begannen sie schließlich, den Standpunkt der jeweils anderen Seite zu verstehen. Das Modell von IRM, nämlich zwei sehr unterschiedliche Gruppen von Menschen zusammenzubringen, um zu sehen, was sie daraus machen, hat sich als ein erfolgreiches Konzept herausgestellt. Eine ähnliche Vorgehensweise verwendeten wir daher bei der Gründung des Sundance Institute 1981.

Die Grundidee bestand darin, dass erfahrene Filmemacher, die die Tretmühle hinter sich hatten und einigen Erfolg beim Massenpublikum verbuchen konnten, also Leute wie Oliver Stone, Sydney Pollack und George Gregory Hill, zu Mentoren von noch kantigen Künstlern mit wenig Erfahrung wurden. Sie sollten in Projekten zusammenarbeiten, die alles abdeckten - vom Schreiben der Drehbücher über Schauspielerei, Kulissenbau und Dreharbeiten bis zum Filmschnitt. Die jungen Filmemacher forderten die erfahreneren Kollegen heraus, und die Arbeit der etablierten Filmemacher wurde auf diese Weise provokanter. Infolge dieser gegenseitigen Befruchtung wurde Sundance zu einer Quelle der Erneuerung für Hollywood, und das kommerzielle Filmgeschäft wurde von den Dingen beeinflusst, die wir dort machten.

Wie wichtig ist der richtige Zeitpunkt, um Dinge zu verändern?

REDFORD Timing ist unglaublich wichtig. Gleichzeitig mit der Gründung von Sundance gab es verschiedene bedeutende kulturelle und wirtschaftliche Entwicklungen. 1979 explodierte regelrecht die Nachfrage nach Videos, und im selben Jahr schaffte das Kabelfernsehen seinen Durchbruch. Dies löste großen Bedarf nach Inhalten aus, aber es gab einfach nicht genug davon. Es sah so aus, als ob die einzigen Filme, die wir in den Regalen der Videotheken und im Kabelfernsehen finden würden, Wiederholungen und billige Fernsehproduktionen sein würden, was zu einer langsamen Verdummung des Publikums geführt hätte. Wird zu lange Inhalt geringer Qualität abgespielt, begreifen jüngere Generationen nicht mehr richtig, was gutes Geschichtenerzählen ausmacht - und was Kunst ist.

Zu einer weiteren Veränderung kam es ironischerweise in Hollywood selbst. Um 1980 setzte eine Reihe von Trends ein. Erstens beruhten kommerzielle Filme nach dem Erfolg von "Krieg der Sterne" zunehmend auf Spezialeffekten und nicht mehr auf Charakterentwicklung und Inhalt, um die Erzählung voranzubringen. Zweitens führte der Erfolg von MTV und der Musikvideos dazu, dass das Marketing mehr und mehr auf den Jugendmarkt setzte, der auf diese Weise mehr Einfluss erhielt. Hollywood wandte sich ab von inhaltsreichen Filmen, die auf der Entwicklung der Figuren basierten. Junge und wagemutige Filmemacher wurden schon an den Toren abgewiesen. Nirgends gab es Gelegenheit, ihre Filme zu sehen.

Diese Trends eröffneten Sundance die Möglichkeit, eine Führungsrolle im inhaltlichen Bereich zu übernehmen. Kabelfernsehen und der Videovertrieb verschafften Sundance einen deutlichen Vorteil, weil wir über diese Kanäle neue, originelle Filme vertreiben konnten, die großartige Geschichten mit einprägsamen Figuren erzählten. Es war eine ausgezeichnete Nische, in die wir schlüpfen konnten. 1996 hatten wir uns schließlich in diesem System etabliert - wir hatten den Sundance-Channel gegründet, der eine Möglichkeit bot, die Filme unerfahrener oder unkonventioneller Autoren, Regisseure und Schauspieler zu zeigen. Außerdem laden wir natürlich jedes Jahr im Januar anlässlich des Sundance-Festivals die Welt zu uns ein.

Eine weitere Taktik des Wandels von innen ist es also, Außenseiter hereinzubringen?

REDFORD Ganz sicher. Haben Sie Ihr Angebot erst einmal Außenseitern schmackhaft gemacht, werden diese zu Förderern. Die Marketingidee für das Festival bestand darin, dass es auf zweierlei Weise "cool" sein sollte. Erstens wurden dort originelle Filme gezeigt, die nirgendwo sonst zu sehen waren. Es war aber auch im wörtlichen Sinne cool, das Festival mitten im Winter in den Bergen von Park City zu veranstalten. Wir dachten, das Festival wird attraktiver, wenn es schwer zu erreichen ist; die Besucher trotzten den Elementen, um dorthin zu gelangen, was ihnen das Gefühl gab, etwas Besonderes zu sein.

Als die ersten Studioleute auftauchten, zerrte ich sie von der Straße in die Vorführsäle. David Putnam, seinerzeit der Leiter der Produktionsgesellschaft Columbia, kaufte "Der große Leichtsinn - The Big Easy", den ersten unserer Filme, der kommerziell erfolgreich war.

Im Laufe der Zeit - und damit habe ich nicht gerechnet - strömten die Leute hierher, weil sie sich für dieses herrliche, vielfältige Angebot an Filmen interessierten, das wir zeigten; es begann mit "El Norte" und kam mit "Sex, Lügen und Video" richtig in Fahrt.

Sundance war plötzlich so cool, dass Hollywood es nicht mehr ignorieren konnte. Hollywood wollte sogar beteiligt sein, und dann kamen auch die Händler. Mit den Händlern kam die Mode, und mit der Mode kamen die Medien, und, siehe da, Sundance war Teil des Massenmarktes geworden.

Was geschieht, wenn die Veränderungen, für die Sie sich eingesetzt haben, Teil des Massenmarktes geworden sind?

REDFORD Das ist der Zeitpunkt, an dem es wirklich gefährlich wird. Sobald Sie erfolgreich sind, wollen die Leute etwas von Ihnen. Sie schmeicheln Ihnen, und Sie werden ganz leicht hereingelegt. Für junge Filmemacher bei Sundance ist ein Vertrag mit dem Teufel verführerisch, aber nur zu leicht machen sie während des Abschlusses Fehler. Wer sich zu schnell für Starkult, Ruhm und Geld entscheidet, läuft Gefahr, seine künstlerische Integrität zu opfern. Zu Beginn des Festivals spreche ich daher immer einige Minuten zu sämtlichen Filmemachern. Ich erinnere sie daran, dass Sundance für sie da ist - und "sie" sind die Filme. Ich lege ihnen die Situation ganz klar dar: "Was machst du, wenn dir ein Studio eine ansehnliche Summe für die Kontrolle über dein nächstes Projekt anbietet?" Ich erinnere sie daran, dass sie entscheiden müssen, wie sie diesen Punkt aushandeln wollen, und frage sie, ob sie stark genug sind, für ihre Kunst einzustehen.

Ich versuche, den Künstlern zu vermitteln, mit Erfolg vorsichtig umzugehen. Am besten lassen sie sich zunächst nur auf ein Schattenboxen mit ihm ein. Eine richtige Auseinandersetzung mit dem Erfolg sollten sie erst suchen, wenn sie ihn so lenken können, dass sie nicht als sein Sklave enden. Das ist sehr schwer, weil einem das eigene Ego im Weg steht. Stellen sie sich dieser Herausforderung aber nicht, ist es schwierig zu überleben. Trotz all meiner Bemühungen, diese Erfahrung mit ihnen zu teilen, verschreiben natürlich viele von ihnen Hollywood ihre Seele. Und das ist auf eigenartige Weise faszinierend zu beobachten.

Können Sie jemals damit aufhören, den Wandel voranzutreiben, und ganz einfach den Sieg erklären?

REDFORD Nein, niemals. Tun Sie das, so gerät die Branche, das Unternehmen oder das Projekt ins Wanken. Niemals dürfen Sie sich vom Erfolg zu Selbstgefälligkeit verlocken lassen. In jüngster Zeit haben mir die Erfolge von Sundance sogar mehr Kopfzerbrechen bereitet als die Niederlagen. Solange Sie erfolglos sind, fliegen Sie unter dem Radar. Sie können an Ihrem Projekt weiterarbeiten und ungewöhnliche Dinge probieren. Sie sagen sich: "Ich habe ja doch keinen Erfolg, also was soll''s? Dann kann ich genauso gut dies ausprobieren." Niederlagen geben Raum für Experimente und ermöglichen Innovationen. Erfolg dagegen macht die Begegnung mit dem Teufel unausweichlich.

Vor zwei Jahren wurde ich wirklich nervös, weil das Sundance-Festival so enormen Erfolg hatte. Im Kern hatte sich zwar nichts geändert. Unser Ziel ist nach wie vor die Förderung von Vielfalt und Talent im Bereich der Kunst, und wir stellen unser Programm zusammen wie in jedem Jahr. Aber die neuen Werkzeuge unseres Gewerbes, DVD und andere digitale Technologien, Pay-per-view-Angebote und dergleichen, stellen uns vor neue Herausforderungen und Möglichkeiten. So erlaubt die Digitaltechnik beispielsweise Künstlern, ihre Filme weit billiger zu produzieren. Wie kann Sundance ihnen helfen und sie schützen, wenn sie diesen Weg einschlagen?

Die Konsolidierung im Medienbereich ist ein weiteres, meines Erachtens ganz furchtbares Problem. Wenn ein paar große Konzerne die Medien kontrollieren, wird die Vielfalt beschnitten, und damit meine ich die Stimmen und Ansichten einer großen Vielfalt von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen und Lebensbereichen. Am Ende ziehen sowohl die Künstler als auch die Konsumenten den Kürzeren.

Es ist jetzt eine günstige Gelegenheit, um auf diese Dinge zu reagieren. Es ist an der Zeit, dass wir uns zurückziehen, einige unserer eingefahrenen Beziehungen lockern und uns selbst neu erfinden. Unternehmen müssen sich vor dem Anwachsen des Verwaltungsapparats hüten. Das kann wie Schlamm am Rumpf eines Schiffes sein. Es kann dich niederdrücken.

Wenn wir einfach weiter auf unseren gegenwärtigen Erfolg bauen, werden wir in einer sicheren, konservativen Position enden, von der aus wir nichts mehr zur Kunst beitragen können. Indem ich jedoch den Erfolg von Sundance infrage stelle, gerate ich in dieselben Schwierigkeiten wie jeder, der ein Geschäft von innen heraus ändern will: Leute, die sehr hart für ihre Erfolge gearbeitet haben, wollen an dem Erreichten festhalten. Zwar räumt jeder ein, dass Änderungen notwendig sind, aber niemand rührt einen Finger. Jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um die Dinge bei Sundance zu ändern. Wenn wir das nicht tun, sehe ich keinen Grund weiterzumachen.

Sie setzen sich seit langer Zeit für Wandel auf vielen verschiedenen Ebenen ein. Was treibt Sie an?

REDFORD Nennen Sie es Masochismus, aber ich kann Niederlagen nur schwer hinnehmen. Außerdem bin ich äußerst ehrgeizig. Das Gute an Sundance ist, dass ich mich für etwas einsetze, das ich als einen höheren Wert betrachte: künstlerische Vielfalt auf der Welt zu gewährleisten. Wer echten, nachhaltigen Wandel herbeiführen will, muss sich ständig bewusst machen, dass er sich nicht nur um sich selbst kümmern darf. Am Ende müssen Sie die Macht, die Sie erworben haben, für sich selbst und andere einsetzen, indem Sie ein Umfeld schaffen, in dem andere, die so sind wie Sie selbst, arbeiten können.

Ich habe eine Theorie, die ich "Zurück zu null" nenne. Sie kehren zurück zu null, wenn Sie glauben, dass Sie etwas erreicht haben, und sich auf einem Plateau befinden. Wenn das geschieht, müssen Sie ganz zum Anfang zurückkehren und die Erfahrung des Erfolgs so behandeln, als sei sie nie eingetreten. Man beginnt noch einmal aus einem anderen Winkel und verpflichtet sich zu einem neuen Opfer und einem neuen Risiko.

Ich denke heute, dass es einen Grund dafür gibt, warum Karrieren lang sind. Mit meinem Wissen darüber, wie die Dinge funktionieren, finde ich es nun ein bisschen einfacher, Veränderungen herbeizuführen. Und das ist gut so, denn es gibt noch viel Arbeit zu erledigen. n

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Profil

Der Schauspieler: Robert Redford (65) startete seine Karriere 1959 mit einer kleinen Rolle am Broadway. Nach einigen Fernsehserien und Spielfilmen entdeckte ihn Hollywood. Den Durchbruch schaffte er 1969 mit Paul Newman in "Zwei Banditen" ("Butch Cassidy and the Sundance Kid").

Der Regisseur: Redfords erste Regiearbeit, der 1981 in die Kinos gekommene Film "Eine ganz normale Familie", gewann vier Oscars. Große Erfolge waren auch seine Arbeiten aus den 90er Jahren, darunter: "Aus der Mitte entspringt ein Fluß" (1992) und "Der Pferdeflüsterer" (1998).

Der Unternehmer: Schon 1969 gründete Redford seine Filmproduktionsgesellschaft "Wildwood Enterprises". Zu Beginn der 80er Jahre rief er dann das Sundance Institute und das Sundance Festival ins Leben, um vom Studiosystem Hollywoods unabhängige Filme zu fördern und zu verbreiten. Damit veränderte er die Branche radikal.

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SERVICE

LITERATUR:

Meyerson, Debra E.: Tempered Radicals: How People Use Difference to Inspire Change at Work, Harvard Business School Press, 2001.

Redford, Robert: Umweltschutz: Auf der Suche nach einem gemeinsamen Weg, HARVARDmanager, 1/1988, Seite 7 - 10.

Kothenschulte, Daniel: Nachbesserungen am amerikanischen Traum - Der Regisseur Robert Redford, Schüren Verlag, Marburg 2001.

INTERNET:

www.sundance.org

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© 2002 Harvard Businessmanager

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