Zur Ausgabe
Artikel 21 / 27

Kommentar Ein Notfallteam für die Integration

Viele deutsche Unternehmen sind unzureichend auf das Thema Post-Merger-Integration vorbereitet. Ein Zehn-Punkte-Programm macht Unternehmen fit und ist erstaunlich schnell umgesetzt.
aus Harvard Business manager 8/2010

Der große Paukenschlag ist jetzt fast genau ein Jahr her. Die Übernahmeduelle Schaeffler gegen Conti und Porsche gegen VW bestimmten die Schlagzeilen des vergangenen Sommers. Doch was anvisiert wurde, konnte nicht vollzogen werden: Porsche wurde letztlich von VW übernommen, und Schaeffler erwarb bislang 75,1 Prozent der Conti-Aktien.

Es waren die letzten Übernahmen, die ein derart großes öffentliches Interesse erzeugten. Danach ging die Zahl der Fusionen und Übernahmen (Mergers & Aquisitions, M&A) in Deutschland deutlich zurück. In den USA war bereits im Oktober 2009 der Tiefpunkt der M&A-Aktivität erreicht. Seitdem geht es wieder aufwärts; in den USA und Großbritannien ist schon eine deutliche Belebung der M&A-Aktivitäten festzustellen. Da sich diese Entwicklung in der Regel mit einiger Verzögerung auf Deutschland überträgt, ist nicht mehr viel Zeit, bevor die Merger-Saison wieder losgeht.

Hierzulande wird es wohl sechs bis zwölf Monate dauern, bis sich die Unternehmensnachrichten wieder um das "Wer mit wem zu welchem Preis?" drehen werden. Erste Deals werden bereits eingefädelt, wie die Beispiele der Softwarehersteller SAP und Sybase, der Verkehrssysteme Deutsche Bahn und Arriva oder der Pharmaunternehmen Merck und Millipore zeigen.

Allerdings befinden sich deutsche Unternehmen im Vergleich zu ihren internationalen Konkurrenten in einer deutlich schlechteren Ausgangslage. Konzerne wie Microsoft, 3M oder Philips haben die Zeit genutzt, um interne Teams für die Integration nach Zusammenschlüssen (Post-Merger-Integration, PMI) aufzubauen. Doch viele deutsche Unternehmen haben es schlicht verschlafen, es ihnen gleichzutun. Es ist traurig, aber wahr: Deutschland ist im Hinblick auf das größte Transaktionsrisiko - die Post-Merger-Integration - noch ein Entwicklungsland.

Fast immer unvorbereitet

Dieser Eindruck kommt nicht von ungefähr. Bei einer Deloitte-Umfrage im vergangenen Jahr gaben deutsche Unternehmen an, wie es um ihre Post-Merger-Integration bestellt ist. Zum einen fehlt es an der Methodik: Nur 16 Prozent der deutschen Unternehmen verfügen über eine Vorgehensweise für PMI. 84 Prozent wissen also nicht, was sie machen sollen, wenn es zu einer PMI kommt. Zum anderen ist in 56 Prozent der Unternehmen unklar, wer für das Thema verantwortlich ist. Was ist zu tun und wer kümmert sich - zwei der wichtigsten Fragen zu Firmenintegrationen bleiben in den meisten deutschen Unternehmen unbeantwortet.

Das Brisante ist, dass allen Beteiligten nicht nur die Gefahren einer PMI bewusst sind, sondern dass das Management auch in Haftung genommen werden kann, wenn die Integration des gekauften Unternehmens fehlschlägt. Die Erfahrung aus früheren Fusionen und Übernahmen zeigt schließlich, dass nahezu jeder zweite Merger in der Integrationsphase scheitert. Allen ist ebenfalls klar, wie riskant es ist, das Thema nicht anzugehen. Man weiß, dass man handlungsfähig sein könnte, ist es aber nicht. Ein Grund dafür sind vor allem fehlende Ressourcen - zahlreiche Unternehmen haben unter dem Einfluss der Wirtschafts- und Finanzkrise in den vergangenen Monaten ihre M&A-Abteilungen deutlich ausgedünnt oder sogar ganz aufgelöst. Wie groß die Defizite in Sachen PMI sind, können M&A-Verantwortliche erkennen, wenn sie sich folgende Fragen stellen:

Werden Integrationsrisiken bereits in der Due Diligence systematisch identifiziert und bei der Vertragsgestaltung und Integrationsplanung berücksichtigt?

Sind intern ausreichend Ressourcen für die Umsetzung vorhanden, und verfügen sie über das richtige PMI-Wissen?

Werden Synergien lückenlos in Budgets und Managementziele übersetzt und systematisch verfolgt?

Sofort handeln

Haben Unternehmen zu einer dieser drei Fragen keine schlüssigen Antworten zu bieten, besteht akuter Handlungsbedarf. Besonders hilfreich wäre es, wenn auch deutsche Unternehmen interne PMI-Kompetenzteams hätten, die die Verantwortung für das Beantworten dieser Fragen übernehmen. Solche Teams können unterschiedliche Funktionen wahrnehmen. Sie können beispielsweise in die Rolle eines Supervisors schlüpfen, der den Integrationserfolg überwacht und eng mit den Finanz- und Revisionsabteilungen zusammenarbeitet. Auch eine Rolle als Coach oder Guide ist denkbar.

Bedauerlicherweise ist die nächste M&A-Welle schneller im Anrollen, als dass noch Zeit wäre, ein internes Team systematisch aufzubauen. Nur wenige deutsche Unternehmen werden in der Lage sein, in den kommenden sechs bis zwölf Monaten ein arbeitsfähiges PMI-Kompetenzteam aus dem Boden zu stampfen. Deshalb sollten M&A-Verantwortliche das folgende Zehn-Punkte- Programm schnellstmöglich umsetzen, um nicht völlig unvorbereitet zu sein.

1. Potenzial- und Wissensträger bestimmen.

2. Workshops für Teambuilding und Wissensaufbau durchführen.

3. Spielregeln für die Zusammenarbeit vereinbaren.

4. Fokus der PMI-Risikobewertung festlegen.

5. Spielregeln für die Risikobewertung festlegen.

6. Risikobewertung einüben.

7. Mindeststandards für die Berechnung von Synergien und Integrationskosten festlegen.

8. Kennziffern zur PMI-Steuerung und Erfolgsmessung vereinbaren.

9. Existierende PMI-Richtlinien einsatzbereit machen.

10. Maßnahmen zur Umsetzung vorbereiten.

Fazit

Es geht demnach darum, Know-how-Träger einsatzbereit zu machen, im Transaktionsprozess eine PMI-Risikobewertung zu verankern, die Qualität der Integrationsplanung zu verbessern sowie wesentliche Umsetzungsschritte vorzubereiten. Damit können einerseits kurzfristig wirksame Verbesserungen erzielt werden. Und andererseits wird auf diese Weise eine tragfähige Plattform für den mittelfristigen Aufbau eines PMI-Kompetenzteams geschaffen.

Die zehn Maßnahmen lassen sich innerhalb kürzester Zeit (sechs bis acht Wochen) umsetzen. Sie sind das Minimum dessen, was ein Unternehmen zur Vorbereitung der nächsten Firmenintegration tun muss. Wenn das Zehn-Punkte-Programm abgearbeitet ist, sind die größten Gefahren für die Transaktion gebannt und es ist klar, was zu tun ist und wer sich kümmert.

Es muss allen Beteiligten jedoch auch bewusst sein, dass ein solches Kurzfristprogramm kein Ersatz für den systematischen Aufbau eines PMI-Teams sein kann. Auch deutsche Unternehmen müssen ihre Hausaufgaben machen, wenn sie auf dem Gebiet der Post-Merger-Integration nicht länger als Entwicklungsland gelten wollen.

© 2010 Harvard Business Manager

Produktnummer 201008100, siehe Seite 104

Johannes Gerds

Mehr lesen über

Zur Ausgabe
Artikel 21 / 27
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.