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Ein Loblied auf die mittleren Manager

Sie haben den Ruf, unflexible Bürokraten zu sein. Zu Unrecht. Wie neuere Studien zeigen, finden Topmanager unter ihnen die tüchtigsten Change Agents.QUY NGUYEN HUY
aus Harvard Business manager 2/2002

Immer wieder wird das mittlere Management als eine "Lähmschicht" hingestellt, die frische Ideen nicht zur Wirkung kommen lässt und Veränderungen blockiert. In Wahrheit leisten mittlere Manager vielerorts einen erheblichen Beitrag zum Gelingen des Wandels in ihren Unternehmen. Angemessen gewürdigt wird das von vielen Geschäftsführungen nicht. Bei denen finden mittlere Manager vielfach wenig Gehör, sodass der falsche Eindruck entsteht, sie seien ideenlose Fortschrittsverhinderer. In der Folge bleiben die Stärken oft verkannt - und ungenutzt - , die mittlere Manager so wertvoll für ihre Organisationen machen: eine über Jahre erworbene Erfahrung und Kompetenz; eng geknüpfte Verbindungen; Loyalität und Glaubwürdigkeit. Daher sollten sich Topmanager bewusst machen, welche tüchtigen Leute in den mittleren Rängen der Hierarchie arbeiten. Die gilt es zu entdecken und zu ermutigen. Firmenchefs gewinnen auf diese Weise einflussreiche Verbündete bei dem Vorhaben, die Organisation durch schwierige Veränderungsprozesse zu größerem Erfolg zu führen.

QUY NGUYEN HUY ist Dozent für Strategie und Management am Insead in Fontainebleau.

Schon der Ausdruck "mittlerer Manager" lässt an Mittelmäßigkeit denken - an eine Person, die halsstarrig den Status quo verteidigt, weil sie einfach zu fantasielos ist, von irgendetwas Besserem zu träumen oder, noch schlimmer, an jemanden, der die Bemühungen an-derer Leute, die Organisation vorteilhaft zu verändern, sabotiert.

Eben diese Klischees haben die Presse und einige Generationen von um Change Management bemühten Unternehmensberatern noch verstärkt. Es geht Ihnen darum, einen umfassenden Wandel einzuleiten? Dann seien Sie auf der Hut vor den Leuten auf der mittleren Führungsebene - dort werden Sie auf den größten Widerstand stoßen. Sie wollen Ihre Geschäftsprozesse straffen? Dann beginnen Sie mit der Entlassung von mittleren Managern - die sind ja lediglich Vermittler und tragen nichts zur Wertschöpfung bei. Noch bis vor kurzem konnte jeder, der nur über Führungstechniken las, statt echte Manager bei der Arbeit zu beobachten, zu dem Schluss kommen, dass das mittlere Management dem Untergang geweiht ist oder es zumindest sein sollte.

Besser aber, Sie schreiben nicht gleich die Kündigungsbriefe. Ich habe vor kurzem eine über sechs Jahre laufende Studie zu mittleren Führungskräften abgeschlossen, die besonders auf deren Rolle in Perioden eines radikalen organisatorischen Wandels zielte. Für den Zweck dieser Untersuchung definierte ich mittlere Manager als jene Führungskräfte, die zwei Ebenen unter dem CEO und eine Stufe über den einfachen Angestellten und Fachkräften stehen. Für die Studie machte ich ausgedehnte Beobachtungen vor Ort, führte Tiefeninterviews mit über 200 mittleren und oberen Managern und wertete Einzelfallanalysen aus. Meine Ergebnisse werden möglicherweise überraschen.

Wie sich herausstellte, leisten mittlere Manager durchaus wertvolle Beiträge zur Realisierung einschneidender Veränderungen - Beiträge, die von den meisten oberen Führungskräften großenteils unbemerkt bleiben. Zu diesen Leistungen kommt es hauptsächlich in vier Bereichen. Erstens haben mittlere Manager häufig wertschaffende unternehmerische Ideen, zu deren Umsetzung sie bereit und in der Lage wären - wenn sich nur jemand dafür interessieren würde. Zweitens bringen mittlere Manager, anders als die meisten oberen Manager, eine wichtige Erfolgsvoraussetzung mit: Sie können jene informellen Netze in ihrem Unternehmen nutzen, die substanzielle, nachhaltige Veränderungen erst ermöglichen. Drittens sind sie empfänglich für Stimmungen der Mitarbeiter und deren emotionale Bedürfnisse und können so dafür sorgen, dass die Bemühungen um einen Wandel vorankommen. Und schließlich werden sie am besten mit der Spannung zwischen Kontinuität und Veränderung fertig - sie bewahren die Organisation davor, in die Extreme zu verfallen, Trägheit einerseits und Chaos andererseits.

Natürlich ist nicht jeder mittlere Manager in jeder Organisation ein Muster an unternehmerischer Vitalität und Energie. Ich behaupte jedoch: Firmenchefs, die übersehen, welche Rolle die mittleren Führungskräfte spielen - und die die mittleren Ränge unbedacht ausdünnen -, verringern ihre Aussichten, einen tief greifenden Wandel zu erreichen, beträchtlich. Tatsächlich können mittlere Manager die wirkungsvollsten Verbündeten des Topmanagements sein, wenn es an der Zeit ist, ein Unternehmen umfassend zu verändern. Werfen wir also einen genaueren Blick auf die vielfach so unterschätzten Stärken mittlerer Manager.

Der Unternehmer

Mittlere Manager befinden sich innerbetrieblich in einer einzigartigen Position, wenn es darum geht, wichtige Veränderungen anzudenken und einzuführen. Sie sind eng verbunden mit der Alltagspraxis, mit Kunden und mit Mitarbeitern - enger als die Firmenspitze -, und sie wissen daher besser als irgendwer sonst, worin die Schwierigkeiten bestehen. Gleichzeitig haben sie jedoch genug Abstand zu der normalen Arbeit, sodass sie den größeren Rahmen sehen und neue Möglichkeiten erkennen können, um sowohl Probleme zu lösen als auch das Wachstum zu steigern. Als Gruppe genommen, zeichnet mittlere Führungskräfte eine größere Vielfalt aus als ihre höherrangigen Kollegen - zum Beispiel hinsichtlich des Aufgabenbereiches, der Berufserfahrung, der Herkunft, des Geschlechts oder der ethnischen Zugehörigkeit. Im Ergebnis sind daher auch ihre Einsichten vielfältiger. Das mittlere Management bildet also einen fruchtbaren Boden für neue Ideen, wie Wachstum gefördert und Wandel vorangetrieben werden kann. Obendrein haben mittlere Manager oft sogar bessere Einfälle als ihre Vorgesetzten.

Sehen wir uns nur ein großes Telekommunikationsunternehmen an, das ich untersucht habe. Im Rahmen einer vor einigen Jahren begonnenen Initiative zur grundlegenden Veränderung wurden 117 einzelne Projekte finanziert. Von denen, die von der Geschäftsführung vorgeschlagen worden waren, blieben 80 Prozent hinter den Erwartungen zurück oder scheiterten völlig. Dagegen hatten 80 Prozent der vom mittleren Management angeregten Projekte Erfolg und erbrachten letztlich Jahresgewinne von mindestens 300 Millionen Dollar.

Bei einem dieser Projekte überzeugte ein seit 20 Jahren in der Firma tätiger mittlerer Manager die Geschäftsleitung von seinem Vorschlag: den Kunden eine präventive Wartung der Netzwerke und der IT-Infrastruktur anzubieten, die ihnen die Firma verkauft hatte und die sie nun betreute; die finanziellen und betrieb-lichen Vorteile wären enorm. Die Idee war einfach, schwer war es dagegen, die mikropolitischen Hürden zu überwinden, die ihrer Verwirklichung im Wege standen. Aber dieser mittlere Manager baute sich einen Kreis von Personen auf, die das Projekt unterstützten - zuerst bat er seinen direkten Vorgesetzten um die Mittel, die er brauchte, um nachzuweisen, dass die Idee technisch machbar war; dann stellte er ein kleines Team zusammen, um prototypische Arbeitsprozesse und Techniken zu entwickeln; und schließlich warb er bei anderen Gruppen in der Organisation um Zustimmung für seine Initiative zum Wandel. Am Ende sollte allein dieses Projekt der Firma bereits im ersten Jahr einen Gewinn von ungefähr zehn Millionen Dollar einbringen.

In anderen Firmen, die ich untersuchte, waren mittlere Manager ähnlich erfolgreich mit der Einführung von Innovationen. So war es beispielsweise ein Team aus dem mittleren Management, das Super Dry Beer entwickelte, ein neuartiges Produkt, mit dem die japanische Brauerei Asahi weitere Marktanteile eroberte; das angeschlagene Unternehmen konnte seine wirtschaftliche Lage dadurch merklich verbessern. In einem anderen Fall musste Motorola in weniger als einem Jahr ein drahtloses Digitalsystem für die Mobiltelefonkunden eines Auftrag-gebers entwickeln. In der Regel erfordern Projekte dieser Art eine Entwicklungszeit von zwei bis drei Jahren. Doch wiederum war es ein Team von mittleren Managern, das erklärte, die Aufgabe sei zu bewältigen, was ihm anschließend auch tatsächlich gelang.

An dieser Stelle werden Sie möglicherweise den Kopf schütteln und sagen: "Solche Resultate kann ich von meinen mittleren Managern nicht erwarten." Und damit mögen Sie durchaus Recht haben. Nur, das liegt dann höchst wahrscheinlich nicht an Ihren Leuten, sondern eher an Ihnen selbst. Je genauer ich mir Firmen ansah, desto mehr Fälle fand ich, in denen Topmanager versäumten, auf ihre mittleren Manager zu hören. Also starben gute Ideen regelmäßig, noch bevor sie überhaupt richtig ans Licht gelangt waren.

Woran liegt das? Wie eine tiefer gehende Analyse mehrerer Unternehmen ergab, hat man es hier mit einem Teufelskreis zu tun. Heutzutage verbinden Geschäftsleute berufliche Beweglichkeit mit Anpassungsfähigkeit; sie schätzen einfach Flexibilität. Daher kommen Führungskräfte der mittleren Ebene, zumal wenn sie schon lange in der Firma sind, in den Ruch von steinzeitlichen Wesen, die immer einen Grund parat haben, weshalb etwas nicht machbar ist. Topmanager teilen diese weit verbreitete Ansicht und zögern daher, mittlere Manager als vertrauenswürdige, kenntnisreiche Berater hinzu-zuziehen. Da mittlere Manager - "bekanntlich" - eingefleischte Gegner von Änderungen sind, tun Topmanager oft nur so, als würden sie zuhören.

Selbst Firmenchefs, die lauthals verkünden, das mittlere Management müsse an strategischen Planungen beteiligt werden, lassen dieser Rhetorik nur selten Taten folgen. Die mittleren Manager wiederum lernen, dass auf ihre Meinung wenig Wert gelegt wird, und fügen sich darein wie brave Kinder. Sie verheimlichen eher all ihre Bemühungen, die einer Veränderung dienen - ganz in dem Wissen, dass sie im Falle des Scheiterns bestraft werden. Jedenfalls drängen sie die oberen Führungskräfte nicht, ihnen Beachtung zu schenken.

Häufig wird die Situation noch dadurch kompliziert, dass externe Berater ins Spiel kommen. Die schlagen dann womöglich ein Verfahren vor, das vom mittleren Management längst ausprobiert wurde; hat es sich dabei schon als erfolglos erwiesen, wird es nun wahrscheinlich wieder misslingen. Darüber hinaus ist vorhersehbar, dass mittlere Manager kaum begeistert sein werden, ihre tieferen Einblicke Beratern mitzuteilen, die mit der Attitüde auftreten, alles besser zu können, und von denen sie bei der Geschäftsleitung als Stümper hingestellt werden, die ihre besten Jahre hinter sich haben; natürlich tun das Berater meistens, um ihre hohen Honorare zu rechtfertigen und Auftragsverlängerungen zu erreichen. Allzuoft mussten mittlere Manager auch erleben, wie ihre guten Ideen von Beratern als deren eigene der Geschäftsleitung empfohlen wurden, möglicherweise glanzvoller und in besserer Aufmachung präsentiert, als die Manager selbst es vermocht hätten. Sogar wenn diese Vorschläge angenommen und erfolgreich verwirklicht werden, finden die mittleren Manager nicht die Anerkennung dafür, und so setzt sich der Teufelskreis fort.

Nicht genug Vertrauen zu bekommen ist ein weit verbreitetes Problem. Als das bereits erwähnte Telekom-Unternehmen sein Programm für einen radikalen Wandel startete, hatte eine neue Crew die Geschäfts- leitung übernommen. Vernünftigerweise delegierten die Topmanager die Aufgabe, neue Ideen zu entwickeln, an eine Gruppe von mittleren Managern, die schon seit langem im Unternehmen tätig waren. Wie sich herausstellen sollte, waren deren Vorschläge weit praktikabler und zahlten sich mehr aus als die des Top-managements. Aber von der Außenwelt wurde das nicht wahrgenommen. Aktionäre und Medien gewannen den Eindruck, die neue Unternehmensführung habe gründlich "aufgeräumt" und das Unternehmen so auf Erfolgskurs gebracht. In gewisser Weise hatte sie das auch getan, nur eben nicht allein und nicht nur durch Aufräumen.

Der Vermittler

Abgesehen davon, dass mittlere Manager eine wichtige Quelle unternehmerischer Ideen sind, sind sie auch einzigartig geeignet, vorgeschlagene Veränderungsmaßnahmen unternehmensweit zu kommunizieren. Initiativen zum Wandel durchlaufen zwei Phasen: Konzeption und Umsetzung. Verständlich ist, dass ein Vorhaben zuallermeist in der zweiten Phase scheitert; weniger begriffen wird indes die zentrale Rolle, die mittlere Managern dabei innehaben. Erfolgreiche Umsetzung erfordert, alle in der Organisation klar und überzeugend zu informieren. Mittlere Manager sind im Stande, die Botschaft zu verbreiten und Mitarbeiter zu überzeugen, weil sie in der Regel die besten sozialen Netze im Unternehmen unterhalten. Viele dieser Manager haben ihre Laufbahn als normale Angestellte oder Fachkräfte begonnen.

Im Laufe der Zeit und über verschiedene Tätigkeitswechsel innerhalb desselben Unternehmens hinweg bauen sie sich ein Geflecht von Beziehungen auf, das ebenso in die Breite wie in die Tiefe reicht. Sie wissen, wer über welche Informationen verfügt und wie Auf-gaben bewältigt werden. Ein Teil ihrer Verbindungen besteht gewöhnlich aus ungeschriebenen Verpflichtungen sowie Gefälligkeiten, die ihnen andere noch schuldig sind. All das verschafft effektiven mittleren Managern informell ein erhebliches Durchsetzungsvermögen.

Obere Manager haben natürlich ebenso ihre Beziehungen, doch tendenziell sind diese weniger wirkungsvoll, weil viele dieser Führungskräfte erst seit kürzerer Zeit im Unternehmen tätig sind. In dem erwähnten Telekom-Unternehmen beispielsweise amtierten die meisten Topmanager erst weniger als vier Jahre. Im Gegensatz dazu war der Großteil der mittleren Manager mehr als acht Jahre bei dem Unternehmen, einige sogar schon seit 30 Jahren. In anderen Unternehmen, die ich untersuchte, lagen die Dinge ähnlich.

Die Bedeutung einer langen Firmenzugehörigkeit sollte nicht unterschätzt werden. Häufig schimpfen altgediente Angestellte über Initiativen zu einem radikalen Wandel. Sie meinen dann, "der Neue" auf dem Chefposten verstehe den "Laden" nicht hinreichend genug, um ihre Arbeitsroutinen so einfach umkrempeln zu dürfen. In diesem Fall haben die Ideen des neuen CEO nicht die geringste Aussicht auf Erfolg, es sei denn, sie laufen den operativen Fähigkeiten - und der Glaubwürdigkeit - altgedienter mittlerer Manager nicht zuwider.

Als beispielsweise eine neue Geschäftsführung bei Santa Rosa Systems - einer Geschäftseinheit von Hewlett Packard, die Test- und Messgeräte für elektronische Systeme fertigt - mit der Reorganisation beauftragt wurde, stellte sie zunächst eine Arbeitsgruppe von acht mittleren Managern zusammen. Diese sollte erkunden, was die Beschäftigten von der neuen Führung hielten (nichts Gutes) und wie die Kunden die Leistung der Einheit beurteilten (ebenfalls negativ). Das Ergebnis war derart eindeutig, dass ein Topmanager sagte, dieses detaillierte Feedback habe auf ihn stellenweise wie "eine eiskalte Dusche" gewirkt.

Doch die Führungscrew hatte nun die Möglichkeit, ihre Vorschläge für den beabsichtigen Wandel in aller Stille abzuändern. Dabei wurden mittlere Manager in Hinsicht auf strategische und operative Probleme frühzeitig und häufig zu Rate gezogen. Im Ergebnis verstanden diese besser, worauf die Führung hinauswollte, und es fiel ihnen leichter, diese Absichten zu unterstützen. Am Ende gelang eine der zügigsten Restrukturierungen, die es bei einer HP-Einheit je gegeben hatte.

Erfährt ein Programm zum Organisationswandel die aufrichtige Unterstützung jener mittleren Manager, die über die besten Verbindungen und die größte Glaubwürdigkeit verfügen, so gehört dazu auch, dass sie den Rest der Organisation auf eine subtile und nicht bedrohlich wirkende Weise überzeugen werden. Außerdem wissen diese Manager, welche Gruppen oder Einzelpersonen es unbedingt zu gewinnen gilt und auf welche Art sie den unterschiedlichen Zuhörergruppen die Botschaft präsentieren müssen.

Als ein Unternehmen beispielsweise vor der Aufgabe stand, den Kundendienst im Bereich Telekommunikation umzugestalten, bat ein mittlerer Manager aus der technischen Abteilung um die Unterstützung der Kollegen im Verkauf und aus der Herstellung; in jeder dieser Gruppen kannte er einige Leute schon seit Jahren. Diese langen Beziehungen machte er sich nun zu Nutze, indem er die Kollegen darum bat, die Veränderungen zu unterstützen, die ihm vorschwebten. Die Kooperation mit diesen Mittelsmännern sollte sich bei der raschen und erfolgreichen Implementierung als unbedingt nötig erweisen.

Wenn mittlere Manager sich ihre Vernetzungen nutzbar machen, setzen sie dabei geschickt ihre Dolmetscherfähigkeiten ein, um eine Arbeitsgruppe oder ein ganzes Unternehmen vom dem angestrebten Wandel zu überzeugen. Ich untersuchte einen großen öffentlichen Stromversorger, der gerade privatisiert wurde. Dort wurde ein mittlerer Manager mit der Aufgabe betraut, seinen Mitarbeitern eine radikale Reorganisation verständlich zu machen, die vom Topmanagement vorgeschlagen worden war. Wie ihm rasch klar war, hätte er bei einem offiziellen Treffen mit diesen Leuten wenig bewirken können, denn die neigten angesichts organisatorischer Veränderungen eher zu Zynismus. Also suchte er seine Mitarbeiter ins Boot zu holen, indem er einen nach dem anderen außerhalb des Büros traf, in einem geselligen Umfeld, bei einer Sportveranstaltung oder Ähnlichem, wo jeder entspannter war. Er verlieh der Mitteilung der bevorstehenden Veränderung einen individuellen Zuschnitt, sodass sie für jeden Betroffenen ihre eigene Bedeutung bekam. Die Mitarbeiter waren von dieser unerwarteten Geste angenehm überrascht, denn bislang waren sie an eine eher förmliche Beziehung gewöhnt gewesen. Und so gaben sie in der Folge ihren Widerstand gegen die vorgeschlagenen Änderungen mehr und mehr auf.

Andere mittlere Manager schalten lokale Mittler ein - Botschafter eben, die bei ihren Kollegen als vertrauenswürdig gelten und ihnen die Idee eines radikalen Wandeln auf freundliche Weise nahe bringen können. Dabei werden dann etwa Finanzleitern brisante Umstrukturierungen der Arbeitsabläufe als diskontierte Rückzahlung einer Investition geschildert. Betriebsstättenleiter dagegen bekommen zu hören, wie sehr die geplanten Veränderungen die Zahl der Beschwerden über schlechten Service verringern werden. Es ist immer die gleiche Geschichte, nur hat sie jeweils einen anderen Kern.

Gelegentlich stellen obere Führungskräfte selbst eine Barriere für Veränderungen dar, und dass erfordert von mittleren Managern taktvoll geführte Gespräche, damit das Unternehmen nicht aus der Bahn gerät. Bei einer von mir untersuchten großen Fluggesellschaft beispielsweise fiel einem mittleren Manager auf, dass die meisten oberen Führungskräfte nahezu außer Stande waren, einen Computer zu benutzen; nur sehr wenige von ihnen hatten ausreichende Kenntnis von den Möglichkeiten und Beschränkungen des World Wide Web, um komplizierte strategische Entscheidungen zum Einsatz des Internets in der Firma und zu einem Einstieg in den E-Commerce treffen zu können.

Um diese Leute zu schulen, entwickelte dieser mittlere Manager ein hierarchisch umgekehrtes Mentorenprogramm: Zu Paaren sortiert, sollten jüngere Mitarbeiter erfahrenen höheren Führungskräften einiges über das Internet beibringen. Die an diesen Zweier-Gruppen Beteiligten trennten jeweils mehrere hierarchische Stufen, und jeder kam aus einer anderen Geschäftseinheit. Mit Recht hegte der mittlere Manager die Erwartung, dieser große Abstand werde es den Führungskräften leichter machen, ihre Schwächen im Umgang mit dem Computer einzugestehen. Das Programm wurde zu einem Erfolg. Hunderte von Managern der Fluggesellschaft wurden versierter im Umgang mit der modernen Technik und fürchteten sich anschließend weniger vor Veränderungen.

Wie dieses Beispiel zeigt, können mittlere Manager die Bedeutung und Machbarkeit von vorgeschlagenen unternehmerischen Änderungen gut abschätzen, weil sie sowohl die externen marktlichen Zwänge verstehen als auch über die intern vorhandenen Befindlichkeiten und Fähigkeiten Bescheid wissen.

Der Therapeut

Einschneidende Veränderungen am Arbeitsplatz können bei den Beschäftigten enorme Ängste erzeugen. Kommt angesichts solcher Veränderungen Unsicherheit auf, kann das die Moral schwächen und Besorgnisse auslösen, denen entgegengewirkt werden muss, sollen nicht Depression und Lähmung eintreten. Einmal unter seelischem Druck, sind Menschen nicht mehr in der Lage zu lernen, sich anzupassen oder der Gruppe weiterzuhelfen. Um solche Pein zu lindern, kann eine Unternehmensleitung wenig tun, denn sie ist von den meisten Beschäftigten zu weit entfernt, als dass sie ihnen Beistand leisten könnte; außerdem ist sie in ihrer Arbeit eher nach außen denn nach innen gerichtet.

Dagegen haben mittlere Manager gar keine andere Wahl, als sich in Zeiten radikalen Wandels um das emotionale Wohlergehen ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Kümmern sie sich nicht um deren Stimmungslage, bleiben die wichtigsten Arbeiten weit gehend unerledigt, weil die Leute entweder das Unternehmen verlassen oder wegen ihrer Besorgnisse handlungsunfähig werden. Zwar beklagen viele mittlere Manager die mangelnde Aufmerksamkeit ihrer eigenen Vorgesetzten, doch zugleich sind sie darauf bedacht, dass sich ihr Befremden nicht auf die eigenen Mitarbeiter überträgt. Daher unternehmen sie alles Mögliche, um eine psychologisch ausgeglichene Arbeitsatmosphäre zu bewahren.

Eben das gelingt mittleren Managern auf Grund ihrer Position innerhalb der Organisation. Sie kennen die ihnen Unterstellten genauso wie jene Leute, die ihnen zuarbeiten; sie können also direkt und persönlich kommunizieren, statt in irgendeinem nichts sagenden Betriebsjargon. Überdies können sie Einzelgespräche auf jeweils relevante, individuelle Bedürfnisse abstimmen. Manche Mitarbeiter werden besorgt fragen, ob die neue strategische Ausrichtung für das Unternehmen das Richtige sei; andere interessiert weit mehr, ob sie mit einem Wohnortwechsel rechnen oder ob sie ihre flexible Arbeitseinteilung aufgeben müssen.

Ein Manager berichtete mir in einem Interview von den Hilfen, die seine Leute brauchten, als ihnen eine mögliche Übersiedlung nach Texas bevorstand. So hatte beispielsweise eine Kundenbetreuerin der Firma bei einer Betriebsversammlung kundgetan, sie werde unmöglich ohne weiteres nach Dallas ziehen können; in einem privaten Gespräch erläuterte sie dem Manager dann, dass sie gerade in Scheidung lebe. Eine andere Außendienstlerin befürchtete, in der neuen Stadt nicht schnell genug eine Schule für ihr Kind mit dessen besonderen Bedürfnissen zu finden. Wieder andere hatten kranke Eltern. Besagter mittlerer Manager sagte mir: "Umzug aus beruflichen Gründen ist eine höchst emotionale Sache. Daher haben wir schon einige Monate vorher Reisen zu dem neuen Arbeitsplatz bezahlt. Bei der (vom Unternehmen arrangierten) Begrüßungsparty wurde dann jeder neu angekommenen Familie ein eingesessener Betreuer zugeteilt, der sich um ihre persönlichen Bedürfnisse kümmerte, sie in den ersten Wochen zum Essen ausführte oder ein Baseballteam für die Kinder ausfindig machte."

Diese Äußerung lässt ahnen, welche erheblichen Lasten mittlere Manager in Zeiten tief greifenden Wandels zusätzlich schultern müssen. Sie betreuen andere Leute, helfen ihnen beim Lösen praktischer Probleme und leisten sonstige Unterstützung. Das übersteigt bei weitem die Mühen, die diesen Managern ihre normalen Auf-gaben im alltäglichen Geschäftsbetrieb und beim Erwirtschaften von Erträgen bereiten.

In manchen Fällen kommen mittlere Führungskräfte daher zu dem Schluss: Die vorgeschlagenen Veränderungen werden eine derart tiefe Verunsicherung auslösen, dass professionelle Hilfe von außen hilfreich wäre. Ich habe einmal an einer ganztägigen Tagung teilgenommen, initiiert von mittleren Managern einer Firma, bei der die Verkaufstruppe in kleinere Teams aufgeteilt werden sollte. Die Teilnehmer wurden aufgefordert, gemeinsam ihre Empfindungen zeichnerisch darzustellen; sie betrachteten dann die Bilder, die die anderen gemalt hatten, und sie lachten darüber, wie schlecht die Dinge standen. Am Ende des Tages verhalfen die Berater anhand des Trauerarbeit-Modells von Elisabeth Kübler-Ross den Anwesenden dazu, ihre Empfindungen in einen kohärenten Zusammenhang zu stellen. Meine anfäng-liche Skepsis gegenüber einem solchen gefühlsbetonten Verfahren schwand, als mir Kundenbetreuer erzählten, in den folgenden Wochen seien sie bei ihrer Arbeit weit energischer gewesen, nachdem sie ihre Gefühle hätten ausdrücken können. Mitarbeiterbefragungen, die einige Monate später durchgeführt wurden, bestätigten diese Verbesserung der Moral.

Wie diese Erfahrung zeigt, helfen Mitarbeiter einander häufig durch harte Zeiten. Tatsächlich erhöhen Stress und Besorgnis, die ein radikaler Wandel hervorruft, sogar die Wahrscheinlichkeit selbstlosen Verhaltens unter Menschen, die eine lange Zeit in einem Unternehmen - und miteinander - zugebracht haben. Die Chance, einem Kollegen helfen zu können, vermag die vom Helfer selbst empfundene Pein und Furcht zu verringern. Ein guter mittlerer Manager wird zu einem solchen Verhalten ermutigen und es nutzen, damit die Arbeit ungestört weitergeht.

Der Hochseilartist

Ein erfolgreicher Wandel der Organisation erfordert jedoch nicht nur, auf die Moral der Mitarbeiter zu achten. Aufmerksamkeit muss ebenso dem Ausgleich der Spannung zwischen Veränderung und Kontinuität geschenkt werden. Vollzieht sich der Wandel zu schnell, droht Chaos; ändert sich zu wenig, und das noch zu langsam, mündet alles in Trägheit. Selbst in normalen Zeiten verwenden mittlere Manager viel Energie darauf, die richtige Abstimmung zwischen beiden Tempi zu finden. Wird der tief greifende Wandel vom Topmanagement eingeleitet, ist das Ringen um ein ausgeglichenes Vorgehen noch wichtiger - und weit schwieriger.

Mittlere Manager - wie die ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter - sind in Phasen eines gründlichen Wandels überlastet und gestresst. Aber ich habe beobachtet, dass ihnen die Bewältigung dieses besonderen Balanceakts persönliche und berufliche Erfüllung bringt. Mittlere Manager sind normalerweise Problemlöser, und sie empfinden es als abwechslungsreich, wenn sie die Ärmel hochkrempeln und Ordnung in ein Durcheinander bringen können. Dabei gehen natürlich nicht alle auf die gleiche Weise vor, und das ist aus Sicht der Geschäftsleitung auch gut so. Manche mittlere Manager sind mehr auf Kontinuität bedacht, andere neigen dazu, dem Wandel mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

Wir haben bereits betrachtet, was mittlere Manager tun, um Kontinuität zu gewährleisten. Sie "halten den Laden am Laufen", wie einer von ihnen zu mir mit einem gewissen Stolz sagte. Indem das mittlere Management bei dem von mir untersuchten Telekom-Unternehmen auf Beständigkeit achtete, trug es dazu bei, dass ein Abbau von 13 000 Stellen relativ reibungslos verlief. Die Manager bewiesen Flexibilität und Fairness und arbeiteten eng mit Gewerkschaftsvertretern zusammen. So konnten sie den Unmut begrenzen und einen Streik verhüten. Ihre Fürsorge für die Mitarbeiter hielt die Ängste auf einem kontrollierbaren Niveau. Ihre Treue zur Organisation hat das Ausmaß der Mitarbeiterfluktuation vermutlich verringert. Und so konnte das Unternehmen dank der hilfreichen Aktionen seiner mittleren Führungskräfte selbst in außerordentlich schwierigen Zeiten annehmbare Erträge erzielen. Sie hatten dafür gesorgt, dass die für eine Vielzahl von Veränderungsmaßnahmen erforderlichen Mittel hereinkamen.

Andere mittlere Manager interessiert es dagegen mehr, den Wandel voranzubrigen. Sie fördern bestimmte Vorhaben und üben dabei auf jene, die die Ressourcen kontrollieren, ebenso starken Druck aus wie auf ihre eigenen Leute. Bei dem Telekommunikationsunternehmen drängten diese Change Champions ihre Leute und sogar die gesamte Organisation dazu, neue Methoden zur Umgestaltung der Arbeitsabläufe zu entwickeln, etwa in Form neuer Instrumente für das Risikomanagement, das Qualitätsmanagement und die Kundensegmentierung. Problemlos ging dies natürlich nicht vonstatten, denn die Beschäftigten suchten den Wandel zu verzögern.

So mussten die mittleren Manager selbst einen Lernprozess durchlaufen. Da sie sich rasche Veränderungen wünschten, hatten sie die neuen Methoden abrupt eingeführt - ohne größere psychologische Vorbereitung. Sie mussten von Neuem beginnen. Ein zweiter Anlauf wurde nötig. Diesmal bezogen sie mehr Leute aus den mittleren und unteren Ebenen der Einheit in die Planung ein; sie ermöglichen stufenweise Diskussionen und Testabläufe kleineren Umfangs sowie eine kontinuierliche Feinabstimmung der neuen Prozesse. Dieses "Erlernen des Wandels", so schmerzhaft es war, war für diese mittleren Manager vielleicht die wichtigste Erfahrung, die sie machen konnten. Wie mir einige bekannten, sei das Lernen aus Fehlern wohl die einprägsamste Art, Fähigkeiten zu entwickeln.

Was die obere Führungsebene angeht, so ist die Fluktuation dort heutzutage stärker als je zuvor. Und das wird sich voraussichtlich nicht so schnell ändern. Aber schlecht ist dieses Wechselspiel auch nicht unbedingt. Im Geschäftsleben vollziehen sich viele schnelle Umbrüche, und ein Unternehmenschef, der seiner Organisation vor zehn Jahren einen umfassenden strategischen Umschwung beschert hat, ist möglicherweise außer Stande, das Gleiche noch einmal zu bewerkstelligen. Freilich kann ein neuer CEO, der radikale Veränderungen vornehmen möchte, nicht so einfach daherkommen und alles umkrempeln, denn seine Aufgabe besteht letztlich nicht darin, das Unternehmen völlig neu zu erfinden.

Die Aufgabe ist weit komplizierter: Es gilt, Kernwerte und Kernkompetenzen zu bewahren, während zugleich die Geschäftsabläufe geändert werden und die Organisation insgesamt eine neue strategische Ausrichtung bekommt. So ein Umschwung kann nur gelingen, wenn die Leute in allen Bereichen dazu beitragen. Mittlere Manager haben ein tief gehendes Verständnis jener Kernwerte und -kompetenzen. Sie sind diejenigen, die die Botschaften des Wandels erklären und miteinander vereinbaren können; sie sind im Stande, eine Strategie umzusetzen, weil sie wissen, wie Aufgaben bewältigt werden; sie können Arbeitsgruppen davor bewahren, in einem befremdlichen, lähmenden Chaos zu versinken; und sie können davon überzeugt werden, ihre Glaubwürdigkeit bei ihren Leute in die Waagschale zu werfen, damit eine Vision zur Wirklichkeit wird.

Ein Firmenchef, der es lernt, die einflussreichsten mittleren Manager in einer Organisation zu entdecken, zu respektieren und fair mit ihnen umzugehen, wird treue Verbündete gewinnen - und die Chancen verbessern, einen schwierigen, aber notwendigen organisatorischen Wandel herbeizuführen.

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LITERATUR

Quy Nguyen Huy: Emotional Capability, Emotional Intelligence, and Radical Change, in: Academy of Management Review, April 1999.

Ders.: Mastering Strategy: The Complete MBA Companion in Strategy, Prentice Hall 2000; darin das Kapitel "Emotional Capability and Corporate Change".

© 2002 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review"Nr. 8, September 2001, unter dem Titel: "In Praise of Middle Managers". Übersetzung: Marcus Erbe.

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Effektive mittlere Manager erkennen

Führungskräfte auf den mittleren Ebenen der Hierarchie sind zur Durchsetzung tief greifender Veränderungen letztlich ebenso wichtig wie obere Führungskräfte, besonders in Fällen, in denen ein Unternehmen an der Spitze einen erheblichen Verlust an firmeneigenem Erinnerungsvermögen erlitten hat. Doch es ist nicht immer leicht, jene mittleren Manager auszumachen, die im Stande sind, wirklich weiterzuhelfen.

Ich rate, tief im Inneren der Organisation nach jener kleinen Zahl von Befürwortern eines Wandels zu suchen. Denn es wäre einfach unrealistisch, von jedem zu erwarten, dass er eine vorgeschlagene Veränderung sogleich voller Enthusiasmus begrüßt. Das Beste, worauf sich hoffen lässt, ist ein baldiges Aufgreifen und Unterstützen neuer Ideen durch einige entscheidende Leute, die diese Ideen dann Zug um Zug weiterverbreiten. Und diese Leute sitzen nicht unbedingt in den oberen Rängen der Organisation. Viele Topmanager beschränken sich bei der Suche nach Förderern des Wandels auf die Ebene direkt unterhalb der Unternehmensspitze und kommen dann zu dem falschen Schluss, es seien nicht genug Leute zu Veränderungen bereit. Also holen sie allzu rasch Neulinge oder Unternehmensberater ins Boot, setzen sie auf einflussreiche Posten und verstärken dadurch die Missverständnisse und das Misstrauen bei den Mitarbeitern. Wenn Sie als Topmanager jedoch gründlicher in die Organisation hineinschauen, sollten Sie auf mittlere Führungskräfte achten, die folgende Qualitäten aufweisen.

Halten Sie Ausschau nach Freiwilligen, die frühzeitig bereit sind mitzumachen. Topmanager sollten Führungskräfte aller Ebenen heranziehen, die sich aus freien Stücken bereitfinden, am Prozess des Wandels mitzuwirken. Solche Leute haben sich möglicherweise von der bisherigen Regelung der Dinge eingeschränkt gefühlt und sehen nun eine Gelegenheit, eben die Veränderungen mit herbei-zuführen, für die sie in der Vergangenheit erfolglos ein-getreten waren. Von diesen Leuten gibt es mehr, als man häufig meint. Je größer die Organisation, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass es bislang vernachlässigte Talente gibt - mit frischen Ideen und einem klaren Verständnis dafür, wie die Dinge konkret angepackt werden sollten.

Halten Sie Ausschau nach konstruktiven Kritikern. Topmanager brauchen Leute, die konstruktiv Kritik üben können, anders als jene eingefleischten Neinsager oder Verfechter des Status quo. Die einen sind von den anderen einfach zu unterscheiden. Neinsager finden ständig Gründe, warum eine vorgeschlagene Veränderung zu nichts führen wird, aber nur selten, wenn überhaupt, können sie einen Gegenvorschlag vorbringen und mit Argumenten untermauern.

Ganz im Gegensatz dazu sagen konstruktive Kritiker: "Mir gefällt Ihr Veränderungsvorschlag nicht, und zwar aus folgenden Gründen. Lassen Sie mich etwas anregen, mit dem Sie dieselben Ergebnisse erreichen können, jedoch um einiges müheloser."

Halten Sie Ausschau nach Leuten mit informeller Macht. Der Einfluss solcher Manager reicht weit über ihren offiziellen Kompetenzbereich hinaus; das sind mittlere Manager, deren Rat und Unterstützung von allen in ihrem Umfeld hoch geschätzt werden. Sie haben sich innerhalb der Organisation einen großen Rückhalt aufgebaut, bilden den Mittelpunkt eines großen informellen Netzes von Beziehungen und wissen an den richtigen Strippen zu ziehen. Sie können hervorragende Botschafter des Wandels werden, wenn es Topmanagern gelingt, sie voll einzuspannen.

Halten Sie Ausschau nach geistig wendigen Managern. Freiwillig haben sich solche Leute schon in der Vergangenheit größeren Veränderungen angepasst - etwa in Bezug auf ihre berufliche Laufbahn oder bezogen auf einen Wechsel ihres Arbeitsortes. Sie sind höchst wahrscheinlich bereit, eine Veränderungsmaßnahme rasch zu akzeptieren, wenn sie auch ihren persönlichen Zielen nützt. Falls es Topmanagern jedoch schwer fallen sollte, diese Gruppe zu überzeugen, dann werden sie aller Voraussicht nach mit der einen oder anderen Gruppe noch viel größere Mühe bekommen.

Halten Sie Ausschau nach Leuten mit emotionaler Intelligenz. Individuen, die sich ihrer eigenen Emotionen ebenso bewusst sind wie der der anderen und die sich ordentlich anstrengen, mit diesen Gefühlen richtig umzugehen, sind fähig, sich an neue Arbeitsumfelder zu gewöhnen. Wie Studien zur emotionalen Intelligenz ergaben, ist diese bei Leuten mit Intelligenzquotienten von weniger als 110 oder 120 ein weit besserer Indikator für sozialen Einfluss und für Erfolg als der IQ.

Das trifft besonders auf Manager in solchen Bereichen zu, die ein hohes Maß an Fähigkeiten für die Gestaltung zwischenmenschlicher Beziehungen erfordern. Hier können Manager, die sich ihrer Gefühle und der der anderen Beteiligten bewusst sind, konkrete Maßnahmen ergreifen, die eine ganze Organisation höchst anpassungsfähig machen und ein ständiges Lernen im Laufe eines radikalen betrieblichen Wandels ermöglichen (siehe Huy 1999 und 2000).

Sobald Sie ihre potenziellen Verbündeten in den Reihen des mittleren Managements entdeckt haben, bringen Sie diese auf bestmögliche Weise zum Einsatz. Gehen Sie beispielsweise mit diesen Leuten regelmäßig frühstücken, um dabei über Ihre strategischen Überlegungen zu sprechen. Oder entschließen Sie sich zur Bildung einer eher offiziellen Beratergruppe. Suchen Sie in jedem Fall einiges zu erfahren über die Interessen dieser mittleren Manager und entwickeln Sie ein Gespür für deren psychologische Bedürfnisse. Wenn Leute den Eindruck gewinnen, ihr intellektuelles und emotionales Kapital werde geschätzt, bleiben sie bei der Stange und packen mit an. Bei meiner Forschungsarbeit traf ich auf viele mittlere Manager, die nur zu gern "Intrapreneure" werden wollten - um dann an etwas arbeiten zu können, was die Effektivität der Organisation steigert und für nachhaltigen Schwung sorgt. Topmanager können helfen, dass dieser Ehrgeiz Erfüllung findet.

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Firmentreue - ein erstaunlich beständiger Wesenszug

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Ich konnte viele mittlere Manager beobachten, die leicht eine andere Stelle hätten finden können, oft sogar mit höherem Gehalt. Doch irgendetwas hielt sie davon ab, den Arbeitgeber zu wechseln, obwohl sich ihre Arbeitsbelastung und der Stress nicht selten verdoppelt hatten in Folge tief greifender Veränderungen in der Firma.

Was hielt sie davon ab zu gehen? In einigen Fällen war es ein Gefühl von Loyalität - sie wollten ihre Arbeitsgruppe in einer schwierigen Phase nicht im Stich lassen. In anderen Fällen waren ihre beruflichen und privaten Netze so stark ineinander verwoben, dass der Abgang einen großen Verlust für sie bedeutet hätte. In wieder anderen Fällen erzeugte das Gefühl, in einer Krise zusammenhalten zu müssen, intensive Bindungen, ähnlich denen, die Soldaten fürein-ander empfinden. In all diesen Fällen wurde jedoch spürbar, wie eine Verpflichtung der Organisation gegenüber alles überwölbte, selbst das Bild, dass die mittleren Manager von ihrem Unternehmen hatten.

Die Nachdrücklichkeit, mit der diese Führungskräfte die langfristigen Interessen des Unternehmens und das Wohlergehen der ihnen Unterstellten zu schützen suchten, hat mich ein um das andere Mal überrascht.

Viele dieser mittleren Manager blieben im Unternehmen, und die meisten empfanden eine tiefe Bindung an dieses, was freilich nicht hieß, dass sie frei von Konflikten waren. Ganz im Gegenteil: Viele dieser treuen Firmenveteranen fühlten sich verletzt (ihre Aussichten auf eine lebenslange Beschäftigung waren in vielen Fällen von der Firma einseitig vernichtet worden) und von Schuld geplagt (sie wollten eigentlich gehen, konnten sich aber nicht vorstellen, mittendrin aufzuhören und ihre Mitarbeiter zurück-zulassen). Häufig misstrauten sie neuen Topmanagern und konnten deren rein geschäftsmäßiges Verhalten gegenüber anderen ebenso wenig leiden wie deren auf kurzfristige finanzielle Ergebnisse gerichtetes Denken.

Dennoch. Sie blieben an Bord, arbeiteten die Woche 80 bis 100 Stunden und hielten das Unternehmen auf Trab. So ganz verstehe ich diese Firmentreue nicht, denn in zahlreichen Fällen erschien sie mir unberechtigt und wenig gewürdigt - dabei ist sie sicher ziemlich wichtig.

© 2002 Harvard Businessmanager

Quy Nguyen Huy
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