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Verträge Ein Lob dem Handschlag

Geschäftspartner wollen häufig alles im Detail regeln - die Vereinbarungen füllen oft viele Seiten oder Aktenordner. Viel besser ist es, auf der Basis gegenseitigen Vertrauens zusammenzuarbeiten.
aus Harvard Business manager Edition 1/2013
Dan Ariely (dandan@duke.edu) ist Professor für Behavioral Economics (Verhaltensökonomie) an der Duke University, in Durham, North Carolina, und Autor des Buches "Predictably Irrational" (HarperCollins 2008).

Dan Ariely (dandan@duke.edu) ist Professor für Behavioral Economics (Verhaltensökonomie) an der Duke University, in Durham, North Carolina, und Autor des Buches "Predictably Irrational" (HarperCollins 2008).

Foto: BRIAN SMALE

Stellen Sie sich vor, Sie und ich würden uns auf einer Party treffen, und ich würde Ihnen von meiner Forschung über Verhaltensökonomie erzählen. Sie würden eine Möglichkeit sehen, die Prinzipien zu nutzen, um ihr Geschäft zu entwickeln, und denken, wir könnten zusammenarbeiten.

Dann haben Sie zwei Möglichkeiten. Sie können mich entweder fragen, ob ich mit Ihnen kooperieren möchte, und mir per Handschlag versprechen, mich zu gegebener Zeit für meine Mühen zu entlohnen. Oder Sie können einen Vertrag vorbereiten, der meine Pflichten und Bezahlung genau regelt und spezifiziert, an wen das entstehende geistige Eigentum übergeht und so weiter. Es dürfte auf der Hand liegen, wofür sich die meisten von Ihnen lieber entscheiden würden. Und doch meint der überwiegende Teil der Geschäftsleute, der zweite Weg, einen kompletten Vertrag aufzusetzen, sei der eigentlich richtige im Wirtschaftsleben. Aber ist er das tatsächlich?

Die Idee, ein Geschäft per Handschlag abzuschließen, ist das, was wir allgemein einen unvollständigen Vertrag nennen - und überwiegend ist uns dabei nicht wohl. Ein Handschlag ist gut unter Freunden, aber wenn es um Lieferanten, Partner, Ratgeber, Mitarbeiter oder Kunden geht, glauben wir, dass es zu waghalsig wäre, auf der Basis unvollständiger Verträge Geschäfte zu machen. Tatsächlich versuchen Unternehmen, Verträge so wasserdicht wie nur möglich zu gestalten, indem sie die Ergebnisse und Randbedingungen im Voraus möglichst detailliert abklären, um die Gefahr von Missverständnissen zu senken und Unsicherheiten auszuräumen.

Doch vollständige Verträge haben ihre Tücken. Die Wirtschaft wird immer abhängiger davon, sich durch absurd detaillierte Regeln gegen alle Eventualitäten abzusichern - oft grenzt das Streben danach geradezu an Fetischismus. Unvollständige Verträge legen dagegen nur einige allgemeine Parameter für den gegenseitigen Austausch fest (den Teil, auf den wir uns gewöhnlich mit einem Handschlag einigen), während negative Konsequenzen durch eine Reihe von sozialen Normen verhindert werden sollen, die darüber entscheiden, welches Verhalten angemessen ist und welches nicht. Diese sozialen Normen sind es, die mich dazu motivieren können, mit Ihnen zu arbeiten, und die für den Vertrauensvorschuss sorgen, der nötig ist, um Probleme zu lösen, die möglicherweise auftreten könnten.

Jagd nach Vorteilen

Wie komplette Verträge spezifizieren sie also die Inhalte der Zusammenarbeit, aber sie regeln und definieren nicht rigoros alle Details. Sollte irgendetwas darin nicht näher bestimmt sein, so wird es dem guten Einvernehmen überlassen. Manche glauben, dies wäre für für alle Beteiligten ein Freifahrtschein, nach den eigenen Vorteilen zu jagen. Doch wenn wir danach streben, unsere Zusammenarbeit auf möglichst vollständige Verträge zu gründen, berauben wir uns der Flexibilität, der Vernunft und des Verständnisses und ersetzen diese Dinge durch eine enge Definition von Erwartungen. Und das kann sehr teuer werden.

Der CEO einer großen Internetfirma erzählte mir von einer der folgenreichsten Fehlentscheidungen seiner Karriere: Er führte eine sehr komplizierte Formelmatrix zur Leistungsbewertung ein, mit der er für jeden Beschäftigten den variablen Vergütungsanteil von 10 Prozent berechnen wollte. Zuvor hatte die Firma - wie die meisten Internetunternehmen - eine allgemeine Vereinbarung mit den Mitarbeitern: Diese verpflichteten sich, hart zu arbeiten und sich gut zu verhalten, und sie wurden an sehr allgemeinen Zielen gemessen - im Gegenzug erhielten sie Gehaltserhöhungen, Boni und Sozialleistungen. Dieser CEO hatte geglaubt, er könnte einen unvollständigen Vertrag aufkündigen und durch einen besser definierten ersetzen. Doch der Vorstoß erwies sich als glatter Misserfolg. Die Mitarbeiter konzentrierten sich nun obsessiv darauf, spezielle Ziele ihres Vertrags zu erfüllen, selbst wenn dies auf Kosten der Kollegen oder des Unternehmens ging. Die Moral sank, ebenso die Unternehmensleistung.

Drogen und Hühner

Selbst Juristen sehen, welche Risiken zu spezifische, umfassende Vertragswerke bergen. Im Rahmen meiner Forschung fragte ich den Dekan der Duke Law School, David Levi, ob ich den Ehrenkodex seiner Hochschule untersuchen dürfte. Ich hatte einen sehr detaillierten Text erwartet, geschrieben von Juristen. Ich war schockiert, als ich einen Code vorfand, der ungefähr folgenden Wortlaut hatte: "Wenn ein Student etwas tut, das die Fakultät nicht billigt, darf er nicht an der staatlichen Prüfung teilnehmen." Es war tatsächlich eine Handschlagvereinbarung.

"Stellen Sie sich vor, ein Student würde entscheiden, mit Drogen zu handeln oder in seinem Apartment Hühner zu halten", sagte Levi. "Und nun stellen Sie sich vor, wir hätten einen Code, der alle möglichen Aktivitäten verbietet, außer Drogenhandel oder Hühnerzucht. Dann hätte sich der Student zwar an den Code gehalten. Aber würde die Duke School dennoch wollen, dass er Jurist wird?"

Verträge sind niemals perfekt. Was ist also besser: Ein vollständiger Vertrag, der Vertrauen zerstört und stattdessen Tricksereien fördert, oder ein unvollständiger Kontrakt, der auf gegenseitigem Verständnis und geteilten Werten über angemessenes und unangemessenes Verhalten basiert?

Nachdruck

Nummer 201105102, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

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