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Wie sich die Beziehungen zwischen Klient und Unternehmensberater verbessern lassen Ein guter Berater liefert mehr als Berichte

Von allen Beziehungen zwischen Führungskräften in Unternehmen und Außenstehenden ist wahrscheinlich keine so stark durch Mißverständnisse belastet wie die Verbindung zu Unternehmensberatern. In den Augen von Führungskräften scheinen Berater lediglich ein Interesse daran zu haben, ihr Aufgabengebiet auszuweiten, dabei aber nicht fähig zu sein, die Praktikabilität ihrer Managementratschläge richtig einzuschätzen. Andererseits dürften Berater ihre Klienten als kurzsichtig und ohne das notwendige Rückgrat, wichtige Entscheidungen zu treffen, ansehen. Wie können solche Klischees abgebaut werden? Der Autor behauptet, daß Manager und firmenunabhängige Berater die Chancen, ein Problem zu lösen, verbessern könnten, wenn sie im voraus festlegten, was jede Partei von der anderen im Laufe der Zusammenarbeit erwartet. Er schlägt vor, daß Manager und Berater ein etwaiges Engagement der Rangfolge ihrer Ziele entsprechend strukturieren.
aus Harvard Business manager 3/1983

ARTHUR N. TURNER ist Professor für Organisationswissenschaft an der Harvard Business School. Vor kurzem untersuchte er Managementerziehung und Unternehmensberatung in verschiedenen Entwicklungsländern. Seine gegenwärtigen Forschungs- und Lehraktivitäten konzentrieren sich auf die Verfahren effektiver Beratung.

Jährlich erhalten Unternehmensberater in den Vereinigten Staaten mehr als zwei Millionen Dollar für ihre Dienste. Ein großer Teil dieser Summe wird für unwichtige Daten und kaum realisierbare Empfehlungen gezahlt. Um diese Verschwendung zu reduzieren, benötigt die Klientel ein besseres Verständnis dessen, was mit der Verpflichtung von Beratern erreicht werden kann. Vor allem müssen sie den Beratern mehr Fragen stellen, während diese lernen müssen, den hohen Erwartungen gerecht zu werden. Dieser Artikel resultiert aus einem laufenden Forschungsprojekt über effektive Beratung, basierend auf Interviews mit Teilhabern und leitenden Angestellten fünf bekannter Unternehmen. Er beruht auch auf meinen Erfahrungen in der Schulung von Anfängern im Beratungsgeschäft und auf vielen Gesprächen und Verbindungen, die ich in Amerika und im Ausland mit Beratern und ihren Klienten hatte. Diese Erfahrungen veranlaßten mich, Methoden darzustellen, die die Ziele einer Beratungstätigkeit kennzeichnen. Wenn Klarheit über die Absichten besteht, werden beide Parteien eher in der Lage sein, den Prozeß engagierter Zusammenarbeit mit mehr Befriedigung voranzutreiben.

Rangfolge der Ziele

Unternehmensberatung schließt einen weiten Bereich von Aktivitäten ein; die vielen Unternehmen und ihre Angehörigen definieren diese Aktivitäten häufig jedoch sehr unterschiedlich. Ein Weg zu ihrer Klassifizierung besteht darin, nach dem Fachgebiet des Gutachtens (zum Beispiel Wettbewerbsanalyse, Unternehmensstrategie, Betriebsmanagement oder menschliche Ressourcen) zu differenzieren; aber in der Praxis existieren innerhalb dieser Kategorien so viele Unterschiede wie zwischen verschiedenen Sachgebieten. Eine andere Methode ist die Betrachtung des Prozesses als eine logische Folge von Phasen - Bewerbung, Vertrag, Diagnose, Sammlung von Daten, Feedback, Ausführung und so weiter. Indes sind diese Phasen gewöhnlich weniger deutlich voneinander zu trennen, als die meisten Berater zugeben. Möglicherweise ist ein besserer Weg zur Analyse des Beratungsprozesses die Betrachtung der Absichten; Klarheit über die Ziele beeinflußt zweifellos den Erfolg eines Engagements. Hier folgen, ihrem Rang entsprechend, die acht fundamentalen Ziele: 1. Beschaffung von Informationen für den Klienten. 2. Erkennen der Probleme des Klienten. 3. Erstellen einer Diagnose, die eine Neudefinition des Problems erfordern kann. 4. Auf der Diagnose basierende Empfehlungen. 5. Wirkungsvolle Unterstützung der Ausführung einer empfohlenen Lösung. 6. Erarbeiten eines Konsens und Festlegung von Kurskorrekturen. 7. Förderung der Lernfähigkeit des Klienten - das heißt: Aufklärung, wie ähnliche Probleme in Zukunft selbst gelöst werden können. 8. Nachhaltige Verbesserung der Unternehmenseffizienz. Die Ziele 1 bis 5 werden generell als legitime Berateraufgaben betrachtet, obwohl es bereits bei Punkt 5 einige Kontroversen gibt. Unternehmensberater werden wahrscheinlich weniger dazu neigen, die Ziele 6 bis 8 anzusprechen, was ihre Klienten ebenso wahrscheinlich auch nicht verlangen. Spitzenberater und ihre Klienten beginnen jedoch, sich den ersten Zielen in der Weise zu nähern, daß sie die anderen Ziele von vornherein stillschweigend miteinbeziehen. Die Ziele 6 bis 8 sollten am besten als Nebenprodukte früherer Ziele betrachtet werden, nicht als zusätzliche Ziele, die erst dann wichtig werden, wenn die anderen erreicht worden sind. Sie sind unentbehrlich für effektive Beratung, selbst wenn sie zu Beginn des Engagements nicht als klare Ziele anerkannt sind. Auf dem Weg zur Spitze der achtstufigen Pyramide, zu den ehrgeizigen Zielen hin, wird immer mehr Raffinesse und Geschicklichkeit im Prozeß der Beratung und in der Berater/Klient-Beziehung gefordert. Manchmal versucht ein Berater, das Ziel selbst dann zu verschieben, wenn eine Änderung nicht verlangt wird; er hat dann den schmalen Grat zwischen dem, was das Beste für den Klienten ist, und dem, was das Beste für sein eigenes Geschäft ist, verlassen. Aber gute Unternehmensberater werden gewöhnlich nicht versuchen, ihr Engagement zu verlängern oder ihren Wirkungskreis auszuweiten. Wo auch immer auf den acht Stufen der Pyramide die Beziehung beginnt, ist es die erste Aufgabe des außenstehenden Beraters, die Ziele anzusprechen, die der Klient erreichten möchte. Wenn das Bedürfnis auftaucht, werden beide Seiten eine Übereinstimmung erreichen können, sich zusätzlichen Zielen zuzuwenden.

Beschaffung von Informationen

Der vielleicht häufigste Grund für die Suche nach Hilfe ist, daß ein Unternehmen mehr Informationen benötigt. Dabei kann es sich um Verhaltensforschung, Kostenstudien, Durchführbarkeitsanalysen, Marktforschung oder eine Untersuchung der Wettbewerbsstruktur einer Branche handeln. Das Unternehmen mag ein spezielles Gutachten des Beraters wünschen oder genauere, neuere Informationen, als es selbst besitzt. Vielleicht ist das Unternehmen auch nicht in der Lage, die Zeit oder die Fachleute zu erübrigen, um die Daten intern auszuarbeiten. Oft verlangt der Klient nur Informationen; aber die Daten, die ein Klient wirklich braucht, unterscheiden sich häufig von denen, die der Berater beschaffen soll. Ein Unternehmensleiter erbat beispielsweise eine Studie darüber, ob jeder seiner Vice-Presidents genug Arbeit produziere, um damit eine eigene Sekretärin auszulasten. Die Leute, die er darauf ansprach, lehnten das Projekt ab, weil - so sagten sie - er die Antwort bereits wisse und eine teure Studie die Vice-Presidents auch nicht überzeugen würde. Der Mitinhaber einer Unternehmensberatung meint zum Problem der Informationsbeschaffung: "Ich frage immer: 'Was werden Sie mit den Informationen anfangen, wenn sie Ihnen vorliegen?' Viele Klienten haben darauf keine Antwort." Oft möchte der Klient nur einen besseren Nutzen aus bereits verfügbaren Daten ziehen. Jedenfalls kann kein Außenstehender nützliche Erkenntnisse liefern, ohne daß er versteht, warum die Information benötigt wird und wozu sie benutzt werden soll. Berater sollten deshalb auch untersuchen, welche wichtigen Informationen schon verfügbar sind. Scheinbar unangebrachte Fragen von beiden Seiten sollten kein Grund zum Ärgernis sein - sie können sich als sehr fruchtbar erweisen. Überdies haben Fachleute eine Verpflichtung, die hintergründigen Bedürfnisse ihrer Klienten zu erforschen. Sie müssen auf die Forderungen nach Daten auf eine Art eingehen, die es ihnen erlaubt, andere Bedürfnisse zu enträtseln und anzusprechen; das ist ein anerkannter Bestandteil ihres Engagementfahrplans.

Erkennen der Probleme

Manager stellen Berater oft vor schwierige Probleme. Zum Beispiel könnte ein Klient wissen wollen, ob er eine bestimmte Produktkomponente selber herstellen oder zukaufen, ob er einen Geschäftszweig ausweiten oder abstoßen, ob er seine Marketingstrategie verändern soll; das Management könnte fragen, wie die Organisation umstrukturiert werden sollte, um schneller auf Veränderungen reagieren zu können, oder welche Finanzpolitik eingeschlagen werden soll oder was die praktischste Lösung wäre für Probleme der Entlohnung, der Moral, der Effektivität, der internen Kommunikation, der Kontrolle, der Managementnachfolge oder was auch immer. Die Suche nach Lösungen für Fragen dieser Art ist sicherlich eine selbstverständliche Aufgabe. Aber der Berater hat auch die fachliche Verantwortung, danach zu fragen, ob gerade das Problem, das auf dem Tisch liegt, am dringlichsten einer Lösung bedarf. Sehr oft braucht der Klient am meisten Hilfe bei der Definition der wirklich drängenden Fragen. Tatsächlich behaupten einige Berater, daß Führungskräfte, die genau die Wurzeln ihres Übels bestimmen können, überhaupt keine Unternehmensberater benötigen. Daher ist es die erste Aufgabe des Beraters, den Zusammenhang des Problems zu erforschen. Um das zu tun, sollte er fragen: * Welche Lösungen wurden in der Vergangenheit angestrebt, zu welchen Resultaten haben sie geführt? * Welche unversuchten Schritte in Richtung auf eine Lösung hat der Klient schon einmal erwogen? * Welche mit den Problemen im Zusammenhang stehenden Aspekte des Geschäfts laufen nicht gut? * Wenn das Problem "gelöst" ist - wie wurde die Lösung durchgesetzt? * Was kann getan werden, um sicherzustellen, daß die Lösung breite Akzeptanz findet? Ein Unternehmensberater sollte die anfängliche Darstellung eines Klienten weder vorschnell ablehnen noch direkt akzeptieren. Angenommen, das Problem stellt sich in Form von schlechter Moral und unzureichender Leistung der Arbeiter: Ein Berater, der diese Definition gutgläubig hinnimmt, dürfte eine Menge Zeit damit zubringen, Symptome zu studieren, ohne jemals wirklich Gründe aufzudecken. Andererseits wird ein Berater, der zu schnell diesen Weg der Beschreibung des Problems ablehnt, einen potentiell nützlichen Beratungsprozeß beenden, bevor er beginnt. Womöglich ist es ein klügerer Kurs, einen Plan zu erstellen, der sich einerseits auf den vom Klienten beschriebenen Sachverhalt stützt, während andererseits damit verbundene Faktoren sondiert werden - bisweilen sehr subtile Sachverhalte, deren sich der Klient sehr wohl bewußt ist, bei denen er aber Schwierigkeiten hat, sie mit einem Außenstehenden zu diskutieren. Wenn beide Parteien zusammenarbeiten, kann das Problem neu definiert werden. Die Frage kann sich von "Warum sind bei uns Verhalten und Leistung der Arbeiter so mäßig?" verwandeln in "Warum ist unser System der Prozeßplanung so schlecht und weshalb mangelt es an Vertrauen innerhalb des Managementteams?" Deshalb gehört zu einem nützlichen Beratungsprozeß die Arbeit mit einem Problem, so wie es der Klient darstellt; weiterführende Definitionen tauchen dann mit fortschreitendem Engagement ganz von selbst auf. Da die meisten Klienten hinsichtlich ihres Bedarfs an Hilfe bei wichtigen Problemen ambivalent sind, muß der Berater geschickt auf die stillschweigenden Bedürfnisse des Klienten reagieren. Manager des Klientenunternehmens sollten das Bedürfnis des Beraters verstehen, ein Problem zu erforschen, bevor er sich anschickt, es zu lösen; und sie sollten sich vergegenwärtigen, daß die Definition des wichtigsten Problems sich im Verlaufe der Untersuchung vielleicht beträchtlich ändern kann. Selbst der ungeduldigste Klient wird zustimmen, daß weder eine Lösung des falschen Problems noch eine Lösung, die nicht realisiert werden kann, hilfreich ist.

Richtige Diagnose

Ein Großteil des Werts von Unternehmensberatern liegt in ihrem Geschick als Diagnostiker. Dennoch wird der Prozeß, durch den eine genaue Diagnose erstellt wird, manchmal die Berater/Klient-Beziehung beeinträchtigen, weil Manager oft fürchten, daß etwas aufgedeckt werden könnte, für das man ihnen die Schuld zuschieben wird. Kompetente Diagnosen erfordern mehr als eine Untersuchung des externen Umfelds, der Technologie, der Wirtschaftlichkeit des Geschäfts und des Verhaltens der nicht dem Management zuzurechnenden Mitglieder der Organisation. Der Berater muß auch danach fragen, warum Führungskräfte eine bestimmte Entscheidung getroffen haben, die sich jetzt als Fehler herausstellt, oder warum sie bestimmte Faktoren ignoriert haben, die nun sehr wichtig zu sein scheinen. Obwohl das Bedürfnis nach einer unabhängigen Diagnose häufig als Grund dafür angeführt wird, Außenstehende zu konsultieren, ist es sinnvoll, Mitglieder des Unternehmens in den Prozeß der Diagnose einzubeziehen. Ein Berater erläutert: "Wir bestehen normalerweise darauf, daß Mitglieder des Kliententeams für das Projekt abgestellt werden. Sie - nicht wir - müssen die Detailarbeit erledigen. Wir werden helfen, wir werden drängen - aber sie müssen es tun. Während wir uns vortasten, sprechen wir täglich mit dem Topmanager über die Punkte, die zutage treten, und treffen einmal in der Woche den Chairman des Unternehmens. Auf diese Weise diagnostizieren wir strategische Probleme in Verbindung mit organisatorischen Resultaten. Wir erhalten ein Gefühl für die Talente der Schlüsselleute - was sie können, wie sie arbeiten. Wenn wir schließlich strategische und organisatorische Empfehlungen abgeben, werden sie meist gern akzeptiert, weil sie sorgfältig getestet wurden." Offenbar akzeptieren Klienten ihre Rolle bei der Problemlösung eher, wenn sie am Diagnoseprozeß teilnehmen; und sie akzeptieren dann leichter eine Neudefinition der Rolle des Beraters. Spitzenunternehmen etablieren deshalb solche Mechanismen wie ein gemeinschaftliches Berater/Klient-Team, um eine Datenanalyse und Teile der Diagnose zu erarbeiten. Mit Fortschreiten des Prozesses beginnen Manager natürlich, Kurskorrekturen einzuleiten, ohne förmliche Empfehlungen abzuwarten.

Empfehlung
konkreter Maßnahmen

Das Engagement eines Beraters schließt charakteristischerweise mit einem schriftlichen Bericht oder einer mündlichen Präsentation ab; dort wird zusammengefaßt, was der Berater erfahren hat, und detailliert empfohlen, wie der Klient vorgehen sollte. Beratungsunternehmen widmen einen großen Teil ihrer Anstrengungen dem Entwurf dieser Berichte, damit Informationen und Analyse klar präsentiert werden und überzeugend die Diagnose belegen. Viele Menschen werden wahrscheinlich sagen, daß der Zweck des Engagements erfüllt ist, wenn die Berater einen konsequenten, logischen Aktionsplan präsentieren, durch den sich die diagnostizierten Probleme schrittweise verbessern lassen. Der Berater empfiehlt, und der Klient entscheidet, ob und wie er vorgeht. Das hört sich zwar ganz vernünftig an, doch dieser Ansatz ist zu einfach und bleibt unbefriedigend. Ungezählte, scheinbar überzeugende Berichte, die hohe Kosten verursachten, gaben keinen wirklichen Anstoß, weil - durch Zwänge, die außerhalb der Einflußsphäre des Beraters liegen - das Engagement mit der Formulierung theoretisch wohlklingender Empfehlungen endete, die nicht realisiert werden konnten. Zum Beispiel kämpfte ein verstaatlichtes Versorgungsunternehmen in einem Entwicklungsland jahrelang darum, die Effizienz dezentralisierter Betriebe durch straffere finanzielle Kontrollen zu verbessern. Kürzlich erarbeitete ein Professor der führenden Managementschule dieses Landes eine ausführliche Studie über das Unternehmen und legte auf 100 Seiten Empfehlungen vor. Nach Ansicht des Unternehmensleiters ignorierte dieser Bericht jedoch wichtige Hindernisse - das Beamtenrecht, die Beschäftigungsbedingungen und die Beziehungen zu staatlichen und regionalen Verwaltungen. Deshalb wanderte der Report ins Bücherregal des Klienten; dort stand er neben zwei anderen teuren Berichten bekannter internationaler Beratungsunternehmen, die ebenfalls ohne jede Konsequenz geblieben waren. So etwas passiert öfter, als Unternehmensberater zugeben wollen - nicht nur in Entwicklungsländern. In solchen Fällen beschuldigt jede Seite die andere. Die Ausreden klingen dann so: "Meinem Klienten fehlt die Fähigkeit oder der Mut, die erforderliche Schritte zu unternehmen", oder: "Dieser Berater hat nicht dabei geholfen, die Empfehlungen in die Tat umzusetzen." Fast alle von mir über ihre Erfahrungen als Klienten befragten Manager beklagten sich über nicht praktikable Empfehlungen. Und Berater werfen ihren Klienten oft vor, daß sie kein Verständnis für offensichtliche Erfordernisse hätten. Unglücklicherweise führt diese Denkweise dazu, daß sich der Klient einfach nach einem anderen Berater umsieht, um dieses Spiel von vorn zu beginnen. In wirklich erfolgreichen Verbindungen gibt es dagegen keine Rollenunterschiede; formale Empfehlungen enthalten keine Überraschungen mehr, wenn der Klient an ihrer Entwicklung mitgewirkt hat und wenn der Berater bei ihrer Durchsetzung mithelfen wird.

Veränderungen durchsetzen

Die eigentliche Rolle des Beraters bei der Durchsetzung von Empfehlungen ist eine bedeutende Streitfrage innerhalb des Berufsstandes. Einige meinen, daß jemand, der dabei hilft, Empfehlungen in die Tat umzusetzen, die Rolle eines Managers übernimmt und daher die legitimen Grenzen des Beraterstandes überschreitet. Andere glauben, daß denen, die die Ausführung einzig im Verantwortungsbereich des Klienten ansiedeln, fachliche Kompetenz fehle, weil Empfehlungen, die nicht (oder schlecht) ausgeführt werden, Geld- und Zeitverschwendung nach sich ziehen. Ebenso, wie der Klient ohne jede Einschränkung an der Diagnose teilhaben kann, ohne den Wert der Beraterrolle zu mindern, gibt es viele Möglichkeiten, wie ein Berater bei der Durchsetzung seiner Empfehlungen helfen kann, ohne den Job des Managers zu okkupieren. Ein Berater wird oft um ein zweites Engagement bitten, um dabei zu helfen, ein neues System einzuführen. Wenn der Prozeß bis zu diesem Punkt nicht kollegial ablief, dürfte der Klient dieses Ersuchen ablehnen, ganz einfach, weil es eine plötzliche Veränderung des Wesens ihrer Beziehung darstellt. Effiziente Arbeit an der Lösung von Problemen erfordert einen Grad von Vertrauen und Kooperation, die sich im Verlauf des Engagements erst nach und nach entwickeln. In jedem beliebigen Engagement bemüht sich der Berater kontinuierlich, zu verstehen, welche Aktionen, wenn sie sich empfehlen, wahrscheinlich durchgeführt werden können und wo Menschen darauf vorbereitet sind, Dinge anders zu machen. Empfehlungen können auf Schritte beschränkt werden, von denen der Berater glaubt, daß sie wirklich realisiert werden. Einige werden vielleicht meinen, daß solche Feinfühligkeit darauf hinausläuft, dem Klienten nur das zu sagen, was er hören möchte. Tatsächlich besteht ein häufiges Dilemma erfahrener Berater darin, ob sie das, was sie als richtig erkannt haben, empfehlen sollen oder nur das, was ihrer Einschätzung nach akzeptiert wird. Aber wenn es Ziel der Aufgabe ist, Vertrauensbildung, ermutigendes Lernen und die Entwicklung organisatorischer Effektivität zu fördern, wird es keinen Sinn haben, Aktionen zu empfehlen, die nicht stattfinden.

Ein Dauerthema

Die Durchsetzung als zentraler Punkt beeinflußt das Verhalten des Beraters während aller Phasen des Engagements. Wenn ein Klient Informationen erbittet, fragt der Berater, wie sie genutzt werden sollen und welche Schritte schon unternommen wurden, sie zu erlangen. Dann wird er zusammen mit Angehörigen des Klientenunternehmens bestimmen, zu welchen Schritten das Unternehmen bereit ist und wie weitere Aktionen in Angriff genommen werden können. Ein Berater hilft in der Durchsetzungsphase kontinuierlich - durch insistierende Fragen zu geplanten Aktionen, permanente Diskussion realisierter Fortschritte und die Einbeziehung von Unternehmensangehörigen in das Team. Daraus erwächst die Bereitschaft der Manager zur Einführung neuer Verfahrensweisen schon während des Engagements; sie warten dann nicht das Ende des Beratungsprozesses ab, bevor sie beginnen, Änderungen durchzusetzen. Wenn sich Neuerungen als erfolgreich erweisen, werden sie effizienter realisiert, als wenn sie ohne Beweis ihres Werts empfohlen werden. Um die Durchsetzung reibungslos zu gestalten, müssen Bereitschaft und Vertrauen zu Änderungen entwickelt werden. Die Angehörigen des Klientenunternehmens müssen neue Wege der Problemlösung erlernen, um die Leistung der Organisation zu verbessern. Mit welchem Erfolg diese Ziele erreicht werden, hängt davon ab, wie gut beide Seiten den Prozeß des gesamten Engagements verstehen und handhaben. Die Menschen nutzen Neuerungen eher, wenn sie sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen haben und nicht nur auf dem Papier stehen. Experimente mit der Durchsetzung von Arbeitsverfahren beweisen, daß während eines Beratungsprojekts sehr gute Fortschritte erzielt wurden, nicht aber mit Empfehlungen, die erst nach Vertragsende durchgesetzt werden sollten. Alles in allem erfordert eine reibungslose Durchsetzung Zustimmung, Vertrauen, neue Problemlösungstechniken und Managementmethoden.

Aufbau von
Zustimmung und Vertrauen

Die Nützlichkeit jeden Engagements für ein Unternehmen hängt von dem Ausmaß ab, in dem dessen Angehörige über die Beschaffenheit der Probleme und Chancen Übereinstimmung erzielen können, sowie von der Möglichkeit angemessener Kurskorrekturen. Anderenfalls würden Diagnosen nicht akzeptiert, Empfehlungen nicht durchgeführt und stichhaltige Daten vielleicht zurückgehalten. Um begründete und nachhaltige Empfehlungen abgeben zu können, muß ein Berater überzeugend wirken und über gute analytische Kenntnisse verfügen. Noch wichtiger ist die Fähigkeit, einen Prozeß zu planen und zu leiten, der erstens zu einer Übereinstimmung hinsichtlich der erforderlichen Schritte führt, der zweitens jene Kraft freimacht, die diese Schritte veranlaßt. Ein Berater faßt dies so zusammen: "Für mich bedeutet gute Beratung, einen Klienten davon zu überzeugen, aktiv zu werden. Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. Hilfreich ist es, innerhalb des Unternehmens das Bewußtsein zu schaffen, daß eine Aktion sinnvoll ist. Mit anderen Worten: Man muß den Klienten nicht nur dazu bringen, sich vorwärts zu bewegen, sondern ihm auch genug Unterstützung geben, damit die Bewegung erfolgreich endet. Um das zu tun, benötigen Berater hervorragende Techniken der Problemlösung und die Fähigkeit, den Klienten durch die Logik ihrer Analyse zu überzeugen. Zusätzlich müssen genügend Schlüsselmanager mitwirken, jeder von ihnen mit einem spezifischen Interesse an der Lösung, so daß der Erfolg programmiert ist. So muß der Berater einen Prozeß entwickeln, in dessen Verlauf er herausbekommen kann, wer unbedingt einbezogen werden soll und wie er gewonnen werden kann." Berater können die Bereitschaft und das Vertrauen zu Änderungen bei einem Klienten besser einschätzen und entwickeln, indem sie folgende Fragen stellen: * Welche Informationen akzeptiert der Klient bereitwillig und welchen wird er sich widersetzen? * Welche unausgesprochenen Bedürfnisse könnten bestehen, die Unterstützung brauchen? * Welche Art von Daten verweigert der Klient? Warum? * Wie groß ist die Bereitschaft der Unternehmensangehörigen, einzeln oder gemeinsam an der Lösung des Problems mitzuarbeiten und die Situation zu diagnostizieren? * Wie kann man den Prozeß gestalten und die Beziehung Klient/Berater beeinflussen, um die Bereitschaft des Klienten zu Kurskorrekturen zu erhöhen? * Sind die Führungskräfte bereit, neue Managementmethoden zu erlernen und zu praktizieren? * Werden die Vorgesetzten den Vorschlägen Gehör schenken? Lassen sie sich von Anregungen ihrer Untergebenen beeinflussen? Wenn das Projekt die Kommunikation nach oben verstärkt, wie wird das Topmanagement darauf reagieren? * Inwieweit wird dieser Klient eine Verbesserung der Effizienz und Anpassungsfähigkeit des gesamten Unternehmens als legitimes und wünschenswertes Ziel betrachten? Manager sollten von den Beratern nicht unbedingt erwarten, daß sie diese Fragen wortwörtlich stellen; aber sie dürfen erwarten, daß der Berater mit Themen dieser Art während jeder Phase des Engagements beschäftigt ist. Zusätzlich zum wachsenden Vertrauen durch die Einbeziehung des Klienten in jede Phase kann der Berater durch die Mithilfe eines Verbündeten innerhalb des Unternehmens (nicht unbedingt des für das Engagement Verantwortlichen) günstig zur Begeisterung für das Projekt beitragen. Welchen Platz dieser Verbündete im Unternehmen auch immer einnimmt, er muß die Absichten und Probleme des Beraters verstehen. Ein solcher Sponsor kann sich als unschätzbare Hilfe bei der Beschaffung von Einblicken in die Funktionen des Unternehmens, beim Erschließen neuer Informationsquellen oder beim Aufspüren möglicher Störfaktoren erweisen. Seine Rolle ist vergleichbar mit der eines landeskundigen Gewährsmannes bei der Feldforschung in kultureller Anthropologie; oft ist seine Mitwirkung erfolgreicher, wenn sie nicht ausdrücklich gesucht wird. Wenn sie geschickt geführt werden, können Interviews, die der Sammlung von Informationen dienen, gleichzeitig Vertrauen bilden und die Bereitschaft erhöhen, notwendige Änderungen zu akzeptieren. Das Ziel des Beraters sollte es sein, sichtbar zu machen, daß der Grund für die Interviews nicht darin besteht aufzudecken, was falsch läuft, um dann Schuld zuzuweisen, sondern konstruktive Ideen für Verbesserungen anzuregen. Die Unternehmensangehörigen aller Ebenen werden das Projekt dann als hilfreich ansehen und nicht als unerwünschte Inquisition. Durch die Ermittlung möglicher Ablehnung oder Anerkennung können die Interviews dem Berater dabei behilflich sein zu erfahren, welche Kurskorrekturen funktionieren werden. Sie werden fast immer zu vernünftigeren Lösungen führen und mehr Bereitschaft, Schwierigkeiten entgegenzutreten, offenbaren, als das leitende Management erwartet hätte. Und sie können auch aufdecken, daß mögliche Widersacher über wertvolle Daten und Standpunkte verfügen. Kluge Berater begreifen, daß "Widerstand" oft ein Indiz für besonders wichtige und anders unerreichbare Einsichten ist. Die Verbindung zum Hauptklienten ist besonders wichtig zur Entwicklung von Zustimmung und Vertrauen. Von Anfang an wird eine gute Beziehung die gemeinschaftliche Suche nach akzeptablen Lösungen für die wirklichen Probleme des Klienten erleichtern. Ideal ist es, wenn jeder Besprechung ein Bericht beider Seiten darüber zugrunde liegt, was seit dem letzten Treffen getan wurde und was beide Seiten als nächstes tun sollten. Auf diese Weise entwickelt sich ein Prozeß gegenseitiger Beeinflussung mit natürlicher Veränderung der Tagesordnung und des Brennpunkts im Verlaufe des Projekts. Obwohl ich das Maß der üblicherweise möglichen Zusammenarbeit ziemlich übertrieben habe, bin ich davon überzeugt, daß wirkungsvolle Unternehmensberatung schwierig ist, wenn sich die Verbindung nicht gemeinsam in eine Richtung entwickelt. Erfolgreiche Beratung ist nicht nur teuer, weil die Beraterhonorare hoch sind, sondern auch weil leitende Manager während des gesamten Prozesses einbezogen werden sollten.

Unterstützung des
Lernprozesses beim Klienten

Unternehmensberater hinterlassen gern etwas von bleibendem Wert. Das meint nicht nur die gesteigerte Fähigkeit des Klienten, mit augenblicklichen Problemen fertigzuwerden, sondern auch Hilfen, um Methoden zu erlernen, die zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen benötigt werden. Das führt keineswegs dazu, daß effektive Berater sich selbst aus dem Geschäft herausarbeiten. Zufriedene Klienten werden sie weiterempfehlen und sie bei nächster Gelegenheit, wenn Beratungsbedarf besteht, wieder anfordern. Berater erleichtern das Lernen, wenn sie Angehörige des Unternehmens in den Aufgabenprozeß miteinbeziehen. Zum Beispiel wird durch die Demonstration einer angemessenen Technik oder die Empfehlung eines sachdienlichen Buchs mehr erreicht als durch die unauffällige Realisierung einer benötigten Analyse. Wenn die Aufgabe eine Methode außerhalb der eigenen Kompetenz erfordert, sollte er andere Berater oder andere Bildungsprogramme empfehlen. Einige Angehörige des Managements schließlich können das Bedürfnis haben, komplexe Kenntnisse zu erwerben, die sie nur durch Anleitung über einen langen Zeitraum hinweg erlernen. Durch intensive Einbeziehung des Klienten in den gesamten Beratungsprozeß werden sich viele Möglichkeiten eröffnen, Unternehmensangehörigen zu helfen, Lernbedarf zu identifizieren. Häufig kann ein Berater Lernmöglichkeiten über Arbeitsmethoden, Einsatz von Projektgruppen, Zielsetzungsprozesse und andere Dinge vorschlagen oder entwerfen. Obwohl ein guter Berater während des gesamten Engagements mit dem Training der Führungskräfte beschäftigt ist, kann es klug sein, dies nicht ausdrücklich als Ziel anzuführen. Viele Manager wehren sich gegen die Vorstellung nochmals managen "lernen" zu müssen. Zuviel Gerede über Lernen des Klienten kann als Anmaßung ausgelegt werden - und ist es auch. Lernen im Verlauf des Projekts ist zweigleisig. Bei jedem Engagement sollten die Berater deshalb lernen, wie sie effizienter in der Planung und Leitung von Projekten sein können. Außerdem kann die Lernbereitschaft des Beraters ansteckend wirken. In den besten Beziehungen wird jede Seite ihre Erfahrungen mit der anderen Seite austauschen, um mehr daraus zu lernen.

Organisatorische Effizienz

Manchmal sind für eine erfolgreiche Durchsetzung nicht nur neue Managementkonzepte oder -techniken erforderlich, sondern auch verschiedenartige Einstellungen gegenüber den Managementfunktionen und -Vorrechten, ja sogar eine Veränderung der Methoden, wie Basisziele des Unternehmens definiert und angestrebt werden. Der Begriff "organisatorische Effizienz" wird benutzt, um die Fähigkeit anzudeuten, zukünftige Strategien und Verhaltensweisen anzuwenden und den Beitrag menschlichen Talents in der Organisation zu optimieren. Berater, die dieses Ziel in ihre Praxis einbeziehen, tragen zur wichtigsten Managementaufgabe bei - zur Erhaltung der Zukunft des Unternehmens in einer sich ändernden Welt. Dies mag zu gewaltig klingen, als daß es ein Ziel der meisten Engagements sein könnte. Aber ebenso wie ein Arzt, der versucht, die Funktion eines Organs zu verbessern und damit zur Gesundheit des gesamten Organismus beizutragen, ist der Berater am Gesamtunternehmen interessiert, selbst dann, wenn das augenblickliche Aufgabengebiet beschränkt ist. Viele Projekte führen zur Veränderung eines einzigen Aspekts der Unternehmenstätigkeit, die nicht von Dauer ist oder die sich sogar als unproduktiv erweist, weil sie nicht mit anderen Subsystemen harmoniert. Wenn etwa rangniedrige Angestellte in einem Unternehmensbereich neue Verantwortlichkeiten übernehmen, können daraus in anderen Bereichen Schwierigkeiten resultieren. Oder eine neue Marketingstrategie, die wegen einer Veränderung im Markt sinnvoll erscheint, kann durch ihre unvorhergesehenen Auswirkungen auf die Produktion und den Zeitplan Verwirrung stiften. Weil solche Rückschläge nicht auszuschließen sind, sollten Klienten Notiz davon nehmen, daß Empfehlungen ohne Berücksichtigung des Gesamtbilds nicht zu realisieren sind oder zukünftige Schwierigkeiten irgendwo im Unternehmen schaffen können. Die Förderung der Gesamteffizienz ist Teil eines jeden Schritts. Während der Berater sich die Sorgen eines Klienten über einen Teilbereich anhört, sollte er diese Information in Beziehung zu dem setzen, was anderswo passiert. Während der Arbeit an laufenden Projekten sollte er auch über zukünftige Bedürfnisse nachdenken. Wenn er die Erklärungen des Managers, warum eine Entwicklung so schwierig ist, aufnimmt, sollte der Berater auch andere mögliche Barrieren erwägen. Mit diesen Methoden trägt der Berater zur Gesamteffizienz bei, indem er laufende Projekte mit Sensibilität in einen größeren Kontext st ellt. Klienten sollten deshalb nicht automatisch unterstellen, daß Berater, die nachdrücklich fragen, nur versuchen, einen größeren Auftrag zu ergattern. Ihre Aufgabe ist es letzten Endes, zu untersuchen, wie das unmittelbare Interesse eines Klienten in das Gesamtbild paßt. Wichtige Veränderungen in der Verwertung menschlicher Talente kommen selten vor, nur weil ein Berater sie empfiehlt. Berater können einen größeren Einfluß durch die von ihnen demonstrierten Methoden der Leitung des Beratungsprozesses selbst haben. Zum Beispiel: Wenn Berater glauben, daß Teile einer Organisation eine bessere Kommunikation benötigen, können sie folgerichtig die Ideen anderer einholen, was diskutiert werden sollte, oder Projektgruppen aus Leuten unterschiedlicher Ränge und Bereiche vorschlagen. Wenn ein Manager entdeckt, daß die Geheimwaffe des Beraters bei der Lösung einiger Probleme nicht eine raffinierte Analyse ist, sondern eine einfache (und geschickte) Technik, Leute zu befragen, die am engsten mit diesen Themen befaßt sind, lernt der Manager den Wert einer besseren, nach oben gerichteten Kommunikation kennen. Die besten Berater ermutigen ihre Klienten, die organisatorische Effizienz nicht durch schriftliche Berichte oder empfohlene Bücher über das Thema zu verbessern, sondern durch die Entwicklung gut funktionierender Methoden der Motivation. Berater sind keine Kreuzfahrer mit einem Hang zur Reform von Managementstil und -methoden. Aber eine professionelle Diagnose sollte eine Einschätzung der gesamten organisatorischen Effizienz einschließen; der Beratungsprozeß muß dazu beitragen, Barrieren zu entdecken, die niedergerissen werden können. Gute Berater sind Praktiker, nicht Prediger. Ihre Methoden sollten mit ihren Überzeugungen übereinstimmen. Wenn der Beratungsprozeß Experimente mit effizienten Managementmethoden anregt, kann er einen wertvollen Beitrag zur Managementpraxis leisten.

Stärkere Betonung
des Prozesses

Zunehmende Übereinstimmung, Vertrauen, Lernbereitschaft und zukünftige Effizienz werden nicht als Ersatz für gebräuchlichere Ziele der Unternehmensberatung vorgeschlagen, sondern als wünschenswertes Ergebnis eines wirklich guten Beratungsprozesses. In welchem Ausmaß dies in Methoden zur Erreichung herkömmlicher Ziele umgesetzt werden kann, hängt von dem Verständnis und der Geschicklichkeit ab, mit der die gesamte Berater/Klient-Beziehung gehandhabt wird. Die genannten Ziele haben mehr Aufmerksamkeit in der Literatur über die Entwicklung von Organisationen und in den Schriften über Verhaltenstraining erlangt als in Texten über Unternehmensberatung. Aber Verhaltensziele können am besten erreicht werden, wenn sie in traditionelle Methoden integriert werden. Außerdem dürfen Klienten mit Recht erwarten, daß alle Unternehmensberater - was auch immer ihre Spezialität ist - einfühlsam hinsichtlich menschlicher Beziehungen und Vorgänge sind und über Erfahrungen in der Verbesserung der Fähigkeiten einer Organisation verfügen, gegenwärtige und zukünftige Probleme zu lösen. Die Vorstellung, daß der Erfolg einer Beratung allein von der Fähigkeit abhängt, analytische Gutachten und überzeugende Berichte zu präsentieren, verliert an Gewicht, unter anderem, weil es heute in den Unternehmen mehr Menschen mit der erforderlichen Analysefähigkeit gibt als zu Zeiten des Strategieberatung-Booms. Die besten Unternehmensberater betrachten ihre Ziele mehr und mehr nicht nur in der Empfehlung von Lösungen, sondern auch in der Hilfe bei der Installierung effizienter Managementprozesse. Dieser Trend ist bedeutsam für Unternehmensberater, weil er Kenntnisse erfordert, die den Schwerpunkt mehr auf den Nachwuchs und die Personalentwicklungspolitik legen. Er ist gleichermaßen wichtig für Manager, die nicht nur den Rat eines Experten, sondern auch praktische Hilfe bei der Verbesserung der zukünftigen Leistung des Unternehmens benötigen. In dem Maße, in dem Manager ihre Ziele breiter zu stecken verstehen, wobei hervorragende Beratung hilfreich sein kann, werden sie ihre Berater sorgfältiger aussuchen und mehr Nutzen von ihnen erwarten. Und so, wie Klienten lernen, ihre neuen Bedürfnisse auszudrücken, können gute Berater lernen, wie ihnen entsprochen werden kann. Copyright: ©1983 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Consulting is more than giving advice"

Arthur N. Turner
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