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Allianzen Ein Ende ohne Schrecken

ALLIANZEN : Eine Zusammenarbeit auf Zeit zwischen verschiedenen Unternehmen kann den Partnern strategische Vorteile bringen. Aber nur, wenn sie bereits im Vorfeld festlegen, welche Maßnahmen im Fall einer Trennung zu ergreifen sind.
Von Christian Müller und Peter E. Harland
aus Harvard Business manager 1/2004

Am 1. März 2001 fiel der offizielle Startschuss für die Kooperation zwischen der Deutschen Bahn und der Lufthansa: Bahn-Kunden konnten auf ihren Reisen Meilen für das Lufthansa-Vielfliegerprogramm Miles & More sammeln. Knapp drei Jahre später beendeten die beiden Firmen die Zusammenarbeit "aus wirtschaftlichen Gründen" wieder. Offenbar waren vereinbarte Zielgrößen nicht erreicht worden.

Viele Unternehmen initiieren Kooperationen wie diese mit großer Euphorie. Sie hoffen, zusammen mit dem Partner Kosten und Zeit zu sparen, Innovationen zu generieren, neue Märkte oder Kundengruppen zu erschließen oder Vertriebsstrukturen aufzubauen. Obwohl bereits zu Beginn der Partnerschaft klar ist, dass diese nicht für die Ewigkeit bestimmt ist, fällt es den meisten Managern schwer, den Ausstieg reibungslos abzuwickeln. Offenbar gibt es zu viele Ausreden, auch erfolglose Allianzen weiterzuführen:

Persönliche Präferenzen. Die Kooperation ist das Lieblingsprojekt des verantwortlichen Managers, und ein vorzeitiges Ende würde seinen weiteren Aufstieg gefährden.

Kapitalbindung. Aufgrund bereits getätigter Investitionen traut sich kein Entscheidungsträger, das Projekt abzubrechen. Die Folge: Gutes Geld wird schlechtem hinterhergeworfen.

Image. Die Unternehmen haben Angst vor Reputationsverlust. Die Öffentlichkeit wertet das Beenden einer Kooperation häufig als Scheitern der beteiligten Firmen.

Folgekosten. Unter Umständen drohen Vertragsstrafen, wenn einer der Partner die Zusammenarbeit vorzeitig aufkündigt. Haben die Beteiligten sich gar persönlich zerstritten, kann auch die Zusammenarbeit in anderen Bereichen gefährdet sein. Die entstehende Unsicherheit lähmt die Entscheidungsfreude der handelnden Manager.

Entflechtung. Häufig gibt es Schwierigkeiten, wenn die verwendeten Ressourcen und das erwirtschaftete Ergebnis wieder aufgeteilt werden müssen. Insbesondere wenn Mitarbeiter in der Allianz spezifisches fachliches Know-how aufgebaut haben, fällt der Abbruch schwer, weil dieses verloren gehen könnte.

Die Folgen dieser mangelnden Entschlussfreudigkeit sind Verschwendung von Ressourcen und Zeit, Frust bei beiden Kooperationspartnern, Imageschäden sowie im schlimmsten Fall eine existenzielle Bedrohung des eigenen Unternehmens.

Wie können Manager erfolglose Kooperationen ohne Reibungsverluste und zum richtigen Zeitpunkt auflösen? Unsere Erkenntnisse basieren auf Ergebnissen des Arbeitskreises Forschungs- und Entwicklungsmanagement der Schmalenbach-Gesellschaft, in dem wir diese Frage häufig mit Führungskräften diskutieren konnten. Sie müssen von Anfang an wirtschaftliche Zielgrößen definieren, die sie erreichen wollen, und die Abbruchkriterien festlegen (siehe Grafik Seite 9). Das Ende der Partnerschaft ist bereits zu Beginn und im Verlauf der Zusammenarbeit immer wieder zu thematisieren, wie unsere folgenden Empfehlungen zu den drei Phasen einer Kooperation erläutern.

1. Verhandlungsphase: Beendigungsszenarien entwerfen

Bereits in der Verhandlungsphase ist es wichtig, sich Klarheit darüber zu verschaffen, wann oder unter welchen Umständen die Zusammenarbeit enden soll. In einer Atmosphäre der Aufbruchstimmung zu Beginn des Projekts fällt es gewöhnlich leichter, auch Maßnahmen für den Fall des Scheiterns zu planen. Das Ende ist schließlich ein natürlicher Teil der Kooperation - es gibt keinen Grund, es zu tabuisieren. Schon jetzt sind die wesentlichen Gründe bekannt, die zur Beendigung eines gemeinsamen Projekts führen können:

Ziel erreicht. Die beteiligten Unternehmen sind mit dem Resultat des Projekts zufrieden und schließen es gemeinsam ab. In der Kooperationsvereinbarung sollte geregelt sein, wie sie die Erträge aufteilen. Gelingt dies, ist ein solches Ende eine gute Grundlage für ein Folgeprojekt.

Trennung. Die Partner sind sich über die Erfolgsaussichten des Projekts uneinig, oder es zeichnet sich ab, dass das angestrebte Ziel nicht erreichbar ist. Für dieses Szenario sollten in den Vereinbarungen die Modalitäten geklärt sein, unter denen einzelne Partner das Projekt fortführen. Dies betrifft insbesondere den Verbleib von Wissensträgern und Ressourcen sowie mögliche Ausgleichszahlungen.

Abbruch. Will keiner der Partner das Projekt allein weiterverfolgen, sollte im Vertrag ein Sozialplan für etwaige Entlassungen fixiert werden, und es sollten Regelungen getroffen werden, wer mögliche Folgekosten zu tragen hat, zum Beispiel Vertragsstrafen.

Fortsetzung mit gleichen Spielregeln. Schwierigkeiten bedeuten noch nicht unbedingt das Ende einer Zusammenarbeit. Wer zu Beginn der Kooperation ein Instrumentarium zur Krisenbewältigung etabliert - etwa regelmäßige Treffen der verantwortlichen Manager oder das Hinzuziehen eines Moderators -, kann später versuchen, Probleme im Rahmen der bestehenden Vereinbarungen zu lösen.

Fortsetzung mit neuen Spielregeln. Auch eine Rettung durch neue vertragliche Regelungen ist unter bestimmten Voraussetzungen möglich. Führungskräfte sollten in so einem Fall die Probleme identifizieren, geeignete Lösungen finden und diese in Nachverhandlungen zu einem neuen Kooperationskonzept formen. So können die Partner sich zum Beispiel auf eine neue Kostenverteilung einigen oder bei unerwarteten Hindernissen den Zeitplan für die Entwicklung von Produkten neu aushandeln.

Wir empfehlen, sowohl die Auslöser für das Beenden der Allianz als auch die Konsequenzen der dargestellten Beendigungsszenarien in den Verhandlungen ausführlich zu besprechen und sie gegebenenfalls vertraglich zu fixieren. Mindestens einer der am Projekt Beteiligten sollte schon bei den ersten Gesprächen den Advocatus Diaboli spielen, um die strategischen Auswirkungen eines Scheiterns in das Kalkül der Kooperation mit einzubeziehen.

2. Durchführungsphase: Kooperationsergebnisse laufend evaluieren

Erfolg bedeutet letztendlich, Ziele zu erreichen. Erfolgsmessung fängt somit bereits mit der richtigen Zielsetzung an. Während die Verantwortlichen bei internen Projekten ausgefeilte Performance-Measurement-Systeme einsetzen, fehlen diese bei Allianzen oft. Wollen Unternehmen den richtigen Zeitpunkt für den Abbruch nicht verpassen, müssen sie Ziele bestimmen, die spezifisch auf die jeweiligen Firmen zugeschnitten sind, die sich quantifiziern lassen, die mit realistischem Aufwand erreichbar und zeitlich terminiert sind.

So ging der deutsche Chiphersteller Infineon 2002 mit der Semiconductor Manufacturing International Corporation (SMIC) in Shanghai und anderen Produzenten in Fernost Allianzen ein. Das spezifische Ziel des Unternehmens war laut Presseberichten, kein Geld in eigenen Fertigungskapazitäten zu binden. Dieses Ziel wurde realisiert, indem die Siemens-Tochter dem Partner ihr wertvolles Produktions-Know-how zur Verfügung stellte und sich vertraglich über einen bestimmten Zeitraum die exklusiven Abnahmerechte für die mit der eigenen Technik in Asien gebauten Speicherchips zusichern ließ. Die (quantifizierbaren) Kosteneinsparungen durch die Kooperation werden laufend überprüft. Leider zeigt die Praxis, dass viele Unternehmen Vorbehalte gegen dieses Vorgehen haben: Zum einen wollen Manager ihre Kooperationspartner nicht mit einer regelmäßigen Leistungsmessung verprellen. Häufig lautet das Argument auch, strategische Allianzen seien nicht so leicht mit quantitativen Größen zu belegen wie interne Projekte.

Die Folge: Die Unternehmen setzen sich zu abstrakte Ziele wie etwa "Wir wollen eine Brücke zu neuen Märkten schlagen". Wie aber soll eine Allianz ein Erfolg werden, wenn niemand weiß, was Kooperationserfolg eigentlich heißt? Es sind Kriterien zu definieren, die es ermöglichen, zu der Entscheidung zu kommen, dass die Kooperation beendet werden muss. Neben einer rein zeitlichen Befristung haben wir drei Kategorien von Kriterien identifiziert. Zum einen können technische und wirtschaftliche Kriterien für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich sein, etwa der Zeitplan bei der Entwicklung eines neuen Produkts oder Renditeziele. Eine Kooperation kann gescheitert sein, wenn mindestens eine Partei der Meinung ist, die gesetzten Ziele seien nicht mehr erreichbar. So erkannten die Deutsche Telekom, France Télécom und der US-Festnetzanbieter Sprint im Jahr 2000, dass ihr 1996 gegründetes Joint Venture Global One nicht so schnell Gewinne schreiben würde wie geplant.

Auch soziale Kriterien spielen oft eine Rolle. Dazu gehören persönliche Kontakte zwischen Personen, die an den Schnittstellen zwischen den beiden Unternehmen arbeiten. Können sie nicht miteinander kommunizieren oder stehen ihnen kulturelle Unterschiede im Weg, landet die Kooperation schnell in der Sackgasse. So ging es dem amerikanischen Telekommunikationskonzern AT&T und dem italienischen Computerhersteller Olivetti Mitte der 80er Jahre: Sprachprobleme hemmten die Kommunikation, führten zu Spannungen und letztlich zum Scheitern der Zusammenarbeit.

Und schließlich ist die strategische Ausrichtung des Partners wichtig. Ändert sie sich, weil er mit einem dritten Unternehmen fusioniert und sich auf neue Märkte orientiert, berührt das auch die strategische Ausrichtung der Allianz. So endete die langjährige und erfolgreiche Kooperation zwischen Rover und Honda, nachdem BMW 1994 den britischen Automobilhersteller übernommen hatte.

Das Topmanagement der beteiligten Firmen sollte sich anhand dieser Kriterien kontinuierlich fragen, ob die Kooperation noch das erhoffte Potenzial besitzt, und im Zweifel den Mut zum Abbruch des Projekts haben.

3. Nachbereitungsphase: Fehler analysieren

Eine oft unterschätzte Quelle für Verbesserungen im Kooperationsmanagement ist auch die systematische Nachbereitung der Zusammenarbeit - unabhängig davon, ob sie als Erfolg oder Misserfolg gewertet wird. Folgende Fragen helfen, Erkenntnisse für künftige Projekte zu gewinnen:

n War eine Kooperation in der betreffenden Situation die richtige Lösung?

n Gab es Alternativen zur Kooperation (Fusion oder Übernahme)?

n Wurde der richtige Partner für das Vorhaben gewählt?

n Sind Fehler bei der Gestaltung der Kooperation passiert, die bei künftigen Projekten vermieden werden können?

n Gab es eine kontinuierliche Evaluation des Projektfortschritts?

n Wurden die richtigen Abbruchkriterien festgelegt?

n Wurde die Kooperation zum richtigen Zeitpunkt abgebrochen?

Nur wer vollkommen ehrlich seine Situation analysiert, kann daraus lernen. Rückschläge sollten als Chance betrachtet werden. Der professionelle Umgang mit Fehlern stärkt die eigene Kompetenz für verschiedenste Arten der Zusammenarbeit und ermöglicht so, sich als bevorzugter Partner der eigenen Branche zu positionieren. n

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Vorbereitung ist alles

In den Kooperationsvereinbarungen sollten Partner für verschiedene Szenarien verbindliche Regeln festlegen, wie ihre Zusammenarbeit enden kann und welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Das funktioniert nur, wenn die drei Phasen einer Allianz bereits bei Vertragsschluss antizipiert werden.

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AN DIESER STELLE STEHT EINE GRAFIK!

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SERVICE

LITERATUR

HARLAND, P. E.: Kooperationsmanagement - Der Aufbau von Kooperationskompetenz für das Innovationsmanagement, Harland Media 2002.

MÜLLER, C.: Projektmanagement in FuE-Kooperationen, Books on Demand 2003.

STAUDT, E. et al.: Kooperationshandbuch, Schäffer 1992.

KONTAKT ZU DEN AUTOREN

feedback@harland.de

mueller@bioinnotec.de

INTERNET

www.innovationsmanagement.de

www.schmalenbach.org

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PETER E. HARLAND

ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für technische Dienstleistungen an der Technischen Universität München und selbstständiger Unternehmensberater.

CHRISTIAN MÜLLER

promovierte an der Technischen Universität Hamburg-Harburg mit einer empirischen Studie über das Projektmanagement in Kooperationen.

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