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Chancen und Risiken amerikanischer Unternehmen im vollendeten europäischen Binnenmarkt EG '93: Was ein Topmanager seinen US-Kollegen rät

Auch für amerikanische Unternehmen ist der 1. Januar 1993 ein wichtiges Datum. Sie müssen sich etwas eintallen lassen. Der Autor klassifiziert die Unternehmen nach vier Typen und umreißt jeweils deren Optionen - für US-Multis, die sich bereits mit diversen Niederlassungen in mehreren EG- Staaten etabliert haben; für Unternehmen mit einer Tochter irgendwo im EG-Raum; für reine Exporteure und für US-Firmen ohne jegliche Europabindung. Eindringlich warnt der Arthur-D. -Little-Chef seine Landsleute vor der wahrscheinlich wachsenden Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen. Statt erst einmal die Köpfe nach Vogel-Strauß-Manier in den Sand zu stecken, sollten die verantwortlichen Manager ihre Hausaufgaben machen und die Konsequenzen des kommenden Großmarkts Europa für ihre Unternehmen genau untersuchen.
aus Harvard Business manager 4/1989

JOHN F. MAGEE ist Chairman des Board of Directors von Arthur D. Little, Inc. Seine Beratertätigkeit hat ihn in den vergangenen 30 Jahren häufig nach Europa geführt.

In den kommenden Jahren müssen Amerikas Unternehmen, auch die, die sich noch nicht in Europa tummeln, konstruktiv und überlegt daran arbeiten, wie sie sich der aggressiver werdenden Konkurrenz europäischer Mitbewerber erwehren und die Möglichkeiten nutzen wollen, die ein gemeinsamer europäischer Binnenmarkt bietet. Viel Zeit bleibt ihnen nicht. Lange stagnierten nach dem Krieg die geschützten nationalen Märkte Europas, jedenfalls im Vergleich mit den Vereinigten Staaten und dem Fernen Osten. Den europäischen Unternehmen fehlte ein hinreichend großer heimischer Markt, der ihnen die nötigen Investitionen ermöglicht hätte, um gegenüber ihren aggressiven amerikanischen und japanischen Konkurrenten in solchen Zukunftsindustrien wie Elektronik, Telekommunikation, Informations- und Biotechnik wettbewerbsfähig zu bleiben. Und zudem machte die Zersplitterung des europäischen Marktes, mit seiner Vielzahl von Reglementierungen, wirtschaftlichen Besonderheiten, kulturellen Unterschieden, Spannungen und Eifersüchteleien, das Geschäft in Europa bisher zu einer heiklen Erfahrung. Heute sieht es danach aus, als ob die Zersplitterung in nationale Märkte einem dynamischen, integrierten Gesamtmarkt weichen würde. Diese Entwicklung wird wahrscheinlich zum Nutzen Europas und - wie viele Beobachter vorhersagen - auch der Weltwirtschaft sein. Eine verjüngte europäische Wirtschaft ist allerdings auch eine reale Gefahr für amerikanische (und andere nichteuropäische) Unternehmen, sofern es ihnen nicht gelingt, schnell und flexibel auf eine Veränderung zu reagieren, die es in solchem Ausmaß in der europäischen Wirtschaftsgeschichte noch nie gegeben hat. Die "Vollendung des Binnenmarktes" - eines einheitlichen Marktes für Waren, Dienstleistungen, Kapital und Arbeit in der Zwölfergemeinschaft bis Ende 1992 - ist in große Nähe gerückt, nachdem sie von den Parlamenten der EG-Mitgliedsländer förmlich beschlossen wurde. Nie zuvor haben 12 Nationen freiwillig einen solchen Verzicht auf einen Teil ihrer Souveränitätsrechte geleistet. Zweifel an der Vorteilhaftigkeit dieser Machtverschiebung haben allerdings viele Fragen nach den Erfolgschancen des gesamten Experiments aufkommen lassen. Und so ist es kein Wunder, daß vielen amerikanischen Geschäftsleuten "Europa 1993" Kopfzerbrechen bereitet. Meine Gesprächspartner fragen zum Beispiel: Wird der gemeinsame Binnenmarkt überhaupt kommen? Wie lange dürfen wir noch zusehen, wie sich das ganze entwickelt? Welchen Einfluß wird der Europamarkt auf bestimmte Branchen und Unternehmen haben? Niemand weiß genau, was zu erwarten steht. Aber der Wandel hat schon eingesetzt. Nichteuropäische Firmen müssen jetzt handeln und zwar mit äußerster Umsicht. Die Vorstellungen, die die Europäer von Europa haben, sind widersprüchlich; daher ist noch nicht exakt vorherzusehen, welche Form der gemeinsame Binnenmarkt annehmen und in welchem Rahmen sich der Handel in und mit Europa nach 1992 abspielen wird. Die europäischen Unternehmen treffen jedenfalls ihre Vorbereitungen und forcieren gemeinsam mit den Politikern das Tempo. Wenn das Ergebnis nur annähernd so radikal ausfällt, wie manche Europäer hoffen, werden es der amerikanische Adler und die asiatischen Drachen nach 1992 mit einem Rudel europäischer Wölfe zu tun bekommen. Jede Industrie ist auf ihre Weise von dem Umbruch betroffen, und jedes Unternehmen muß seine eigene Antwort auf die neue Situation finden. Die stärksten Einflüsse - ihrer Eigenart nach global und branchenspezifisch zugleich - gehen von den Veränderungen der Märkte, des Wettbewerbs und der Technik aus. Auch politische Kräfte sind am Werk. Manches stellt eine Reaktion auf internationale Zwänge dar - zum Beispiel die Notwendigkeit, einen ausreichend großen Inlandsmarkt zu schaffen, der den Europäern jene gewaltigen Investitionen in F + E ermöglicht, die zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Maßstab notwendig sind. Andere politische Pressuren spiegeln das Streben besonders begünstigter Gruppen wider - der Lkw-Bauer in der Bundesrepublik etwa -, ihre privilegierte Stellung zu erhalten. Druck üben auch soziale und ökologische Gruppen aus, die den Zusammenschluß nutzen wollen, um bessere Sozialleistungen und mehr Umweltschutzpolitik quer durch die Gemeinschaft durchzusetzen. All diese Kräfte beeinflussen die ungefähr 300 Direktiven, die von der Europäischen Kommission bis zum Ablauf des Jahres 1992 noch erlassen werden. Nebst den Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofes dürften diese Direktiven das wirtschaftliche Umfeld gestalten, in dem jedes Unternehmen zukünftig in Europa seine Geschäfte verfolgt. Um die möglichen Konsequenzen des Binnenmarktes zu skizzieren, möchte ich die Chancen und potentiellen Gefahren abwägen, die er für vier verschiedene Typen von amerikanischen Unternehmen mit sich bringt: * Unternehmen A ist ein in den USA ansässiger multinationaler Konzern mit wohl-etablierten Fertigungs- und Vertriebsniederlassungen in mehreren europäischen Ländern. Heinz, Johnson & Johnson und diverse andere Konsumgüterhersteller gehören dazu. * Unternehmen B ist eine US-Firma mit einem Betrieb in einem europäischen Land, vielleicht aufgrund einer günstigen Übernahme, möglicherweise auf einem geschützten Inlandsmarkt wie zum Beispiel Arzneimittel. * Unternehmen C exportiert Fertigwaren aus den USA in die Europäische Gemeinschaft. * Unternehmen D exportiert bisher nicht in den EG-Raum, sei es, weil ihm die europäischen Märkte zu unübersichtlich schienen, sei es, weil ihm die dortigen Produzenten zu gut abgeschirmt waren, was etwa für die Hersteller von Lkw-Bauteilen und Telekommunikationsausrüstungen zählen mochte.

Konzern A: Der etablierte
Multinationale

US-Unternehmen mit einer starken Basis in Europa sehen sich drei Problemen gegenüber: 1. Sie müssen lernen, die Chancen zu nutzen, die sich aus dem Abbau regulativer Hürden für das Wachstum ergeben. Diese Chancen umschließen eine höhere Produktivität von Fertigung und Vertrieb, vereinfachte Organisationsstrukturen mit niedrigeren Kosten und einheitlicheres Marketing. 2. Sie müssen die Herausforderung der europäischen Wettbewerber annehmen - viele nur von regionaler Bedeutung, aber multinationale Unternehmen gehören auch dazu, die aggressiv darauf aus sind, sich zu verstärken und zu rationalisieren. 3. Sie bekommen mit Kunden zu tun, Einzelhändlern oder industriellen Abnehmern, die selbst expandieren, sich vereinigen und rationalisieren werden, um effektiver einkaufen und vermarkten zu können. Die Bewältigung dieser Probleme ist auch für ein seit Jahren in Europa fest etabliertes Unternehmen nicht einfach. Ich habe amerikanische Unternehmen in Europa verschiedene Entwicklungs- und Reifestadien durchlaufen sehen. Als die Europäische Gemeinschaft durch die Römischen Verträge 1957 ins Leben gerufen wurde, nahmen viele amerikanische Unternehmen naiverweise an, Europa würde - ähnlich wie die USA - ein einheitlicher Markt werden. Sie versuchten, Fabrikationsstandorte auszusuchen und Vertriebssysteme aufzubauen - zumeist so, wie sie es zu Hause getan hätten, einen gemeinsamen Markt im Blick. Enttäuscht fanden sie dann heraus, daß Europa nicht ein Markt wurde, sondern ein Bündel von Märkten blieb, geprägt von vielen subtilen und weniger subtilen Handelshemmnissen: staatlichen Vorschriften, Transportbeschränkungen, nationalen Besonderheiten und kulturellen Befangenheiten, um nur einige zu nennen. Mit zunehmender Größe und Differenzierung wurden aus diesen amerikanischen Niederlassungen voneinander unabhängige Tochterfirmen, die jeweils ihren Inlandsmarkt bedienten. Herstellung, Marketing, Logistik und selbst Finanzwesen wurden, wenn überhaupt, nur in Grenzen koordiniert. Dieses Abstand nehmen von der Idee eines integrierten Marktes geschah teilweise in Reaktion auf die europäische Realität, teilweise war es auch eine Folge der Firmenaufkäufe, die viele US- Unternehmen tätigten, um zu expandieren. Von Land zu Land unterschiedliche Bedingungen erforderten eben unterschiedliche Strategien. Praktisch fehlte der Anreiz, sich um einen einheitlichen, europaweiten Ansatz zu bemühen. Daher erstaunt es mich, wenn ich Europäer sagen höre, die multinationalen US-Konzerne seien den europäischen Unternehmen in den Vorbereitungen auf den gemeinsamen Binnenmarkt um Längen voraus. Dieser irrige Eindruck kann meines Erachtens nur von zwei Mißverständnissen herrühren: Erstens als ob Amerikaner Europa noch immer als eine Einheit betrachten würden, so daß ihnen der Gedanke eines gemeinsamen Binnenmarktes völlig natürlich erscheint; zweitens als ob die Präsenz eines US-Multis in mehreren europäischen Ländern eine gesamteuropäische Strategie implizierte. Nach meinen Beobachtungen haben die Konzerne dagegen das Trugbild eines Paneuropa vor geraumer Zeit überwunden und beginnen erst jetzt, eine Europa-Strategie zu entwickeln beziehungsweise unternehmen die ersten organisatorischen Schritte, um überhaupt fähig zu werden, eine solche Strategie zu schaffen. Erst im Herbst 1988 kündigte Coca-Cola eine Reorganisation seines Managements in Europa, Afrika und dem Mittleren Osten an, um ein neues, für die die EG zuständiges Team zu formen. Colgate-Palmolive, das Unternehmen produziert in neun europäischen Ländern, hat vor kurzem gerade ein solches Führungsgremium für Europa gebildet. Heinz, wohl einer der "europäischsten" US-Konzerne, gab in seinem Jahresbericht 1988 kund: "Die Chancen in einem europäischen Binnenmarkt erfordern all unsere Phantasie." Sogar IBM, für viele Bewohner der alten Welt geradezu Modellfall eines gesamteuropäischen Konzerns, wird fleißig ein EG-weites Marketingkonzept entwickeln müssen, das seine bisher noch in den Ländergrenzen operierenden Verkaufsorganisationen integriert. Für die multinationalen Konzerne ist der gemeinsame Binnenmarkt eine Chance. Schon jetzt gibt es eine Reihe legaler Konstruktionen, bei denen sich eine Gruppe von Tochterunternehmen mehrerer nationaler Konzerne wie ein einziges Unternehmen betätigt - nicht als "europäisches Unternehmen" oder eine Art Joint Venture, sondern als vertragliche Einheit, die - gebunden an die Gesetze des jeweiligen Heimatlandes - die Verteilung der Erlöse und Gewinne entsprechend den Vertragsregelungen unter den Mitgliedern vornimmt; Beispiele: das Airbus-Konsortium, das Projekt der Europarakete und das Carte- Bleu-Zahlungssystem. In Verbindung mit neuen Technologien und verbessertem Transport kann der Abbau der Handelsschranken die Produktion steigern, die Logistik vereinfachen und die Kosten senken. Sterile Verpackungen zum Beispiel erhöhen die Haltbarkeit, so daß Waren über größere Entfernungen als bisher befördert werden können. Für sich allein genommen wäre das nicht viel, aber zusammen mit dem Abbau und der Harmonisierung nationaler Vorschriften werden so Produktionszusammenlegungen möglich. Ein großer Joghurt-Hersteller etwa, mit Milchwerken in Frankreich (wo Milchprodukte derzeit nicht pasteurisiert werden) und in den Niederlanden (wo dies vorgeschrieben ist), kann in Zukunft die Herstellung zentralisieren und beide Märkte von einem Standort aus beliefern; beide Erzeugnisgruppen sind dann in beiden Ländern nach dem "Prinzip wechselseitiger Anerkennung" zugelassen: Diesem zufolge dürfen Waren, die - den Ausschluß von Gesundheits- und Sicherheitsrisiken vorausgesetzt - im Einklang mit den Vorschriften eines EG-Staates hergestellt werden, auch in jedem anderen Mitgliedsland verkauft werden. Besagter Joghurt-Fabrikant kann nun beide Märkte und die restliche EG mit seinen Erzeugnissen beliefern, produziert nach dem einen oder anderen Verfahren. Der Abbau der Schranken, die den freien Strom von Informationen und Waren behindern, verstärkt auch die Effekte einer Normenharmonisierung. Schon konnte im Güterverkehr auf der Straße der Papierkrieg an den Landesgrenzen erheblich vereinfacht und damit Zeit und Kosten bei innergemeinschaftlichen Gütertransporten gespart werden. Die EG plant außerdem ein einheitliches Telekommunikationssystem. Dadurch läßt sich zukünftig ein Verbund verschiedener Produktionsund Vertriebseinrichtungen als ein einziges logistisches System fahren. Auch Standortentscheidungen werden davon beeinflußt; die Banken zum Beispiel können die im Privatkundengeschäft erforderlichen Bearbeitungsabläufe dorthin verlegen, wo sie am kostengünstigsten abzuwickeln sind (so wie in den USA schon geschehen). Ein anderes Beispiel ist der Chemie-Konzern Bayer. Er stellt heute Chemikalien in verschiedenen EG-Ländern her, darunter auch in Spanien, wenngleich dort bisher nur für den spanischen Markt. Jetzt plant man, die Produktion in Spanien auszuweiten für den Export in die übrigen EG-Länder. Wegen des Reservoirs an jungen, gut ausgebildeten Arbeitskräften, niedrigerer Soziallasten und weniger Auflagen wird in Spanien ständig mehr investiert, wohingegen die Investitionen in der Bundesrepublik seit 1987 zurückgehen. Nach meinem Dafürhalten werden sich arbeitsintensive Industrien allmählich nach Südeuropa verlagern, die nördlichen Länder bleiben im Vorteil bei Dienstleistungen und Herstellung hochwertiger Spezialerzeugnisse. Diese Entwicklung ähnelt der Wanderbewegung der US-Industrie in den 50er, 60er und 70er Jahren - und amerikanische Unternehmen sollten diese Erfahrung bei ihren strategischen Standortüberlegungen bezüglich Europa beherzigen. Skeptiker meinen, daß die unterschiedlichen kulturellen Gewohnheiten und Vorlieben der Vereinheitlichung der europäischen Märkte entgegenstehen. Bis zu einem gewissen Grad haben sie wohl recht. Die europäischen Verbraucher haben einen höchst unterschiedlichen Geschmack, zum Beispiel beim Design von Haushaltsgeräten. Folglich, so argumentieren manche, sei es besser, in einem Land marktbeherrschend zu sein, als in allen EG-Ländern nur über relativ kleine Marktanteile zu verfügen, denn dies verursache erheblich höhere Kosten. Aber ich halte es doch für gefährlich, den Einfluß regionaler Unterschiede zu überschätzen. So fallen mir europäische Freunde ein, die vor Jahren meinten, die Europäer würden sich niemals an Coca- Cola gewöhnen; dabei wurde der Konzern dann zum marktbeherrschenden Anbieter von Erfrischungsgetränken in Europa. Die Argumente, die für eine Angleichung der Geschmäcker und Vorlieben in Europa sprechen, sind gewichtig, selbst in der Lebensmittelindustrie. Zahlreiche neue Produkte werden für Kinder angeboten, deren Neigungen weniger ausgeprägt sind als die der Erwachsenen. Der Tourismus sorgt für einen kulturellen Austausch. Und neue Produktkonzepte setzen sich besonders dort schnell durch, wo sich bisher lokale Eigenheiten nicht herausbilden konnten, wie zum Beispiel bei Schnellimbiß-Restaurants und Fertiglebensmitteln für Mikrowellenherde. Antoine Riboud, Vorsitzender der französischen Industriellenvereinigung B. S. N., sieht die Entwicklung eines europäischen Geschmacks so: "Mein Großvater war Lokalpatriot, mein Vater Patriot, und ich muß Europäer werden. Mit einer übertriebenen Liebe zur engeren Heimat kann heute niemand mehr überleben."

Unternehmen B: Firma
mit europäischer Tochter

Hier liegen ungefähr die gleichen Aufgaben vor wie bei den meisten europäischen Unternehmen, insbesondere bei den Privatunternehmen mittlerer Größe, die in Wirtschaftsordnungen wie etwa der der Bundesrepublik vorherrschen. Eine amerikanische Tochtergesellschaft mag vielleicht über größere finanzielle und technische Mittel verfügen als ihre europäischen Mitbewerber, aber Risiken und Möglichkeiten sind für beide gleich. Das erste Risiko besteht darin, daß mit dem Fall administrativer und technischer Schranken die Multis ihre größeren Kapazitäten in Fertigung, F + E sowie Logistik nutzen werden, um in regionale Märkte einzudringen und etablierte Inlandsfirmen beiseite zu drücken. Das zweite Risiko Hegt in der wechselseitigen Anerkennung von Normen, die einige Unternehmen ihrer bisherigen, geschützten Nischen berauben wird. Ebenso wie die Europäer haben amerikanische Töchter verschiedene Optionen, diesen Gefahren zu begegnen. Sie können * expandieren durch Zusammenschlüsse oder Übernahmen; * mittels Joint Ventures oder Kooperationsabkommen strategische Bündnisse eingehen; * rationalisieren, indem sie einen diversifizierten regionalen Firmenverbund in einen deutlich multinational ausgerichteten Konzern verwandeln oder * verkaufen und sich zurückziehen. Eine Expansion, ob per Übernahme oder Fusion, erfordert notwendigerweise einen beträchtlichen Einsatz an Kapital und unternehmerischem Engagement. Nach ihren Vorgehensweisen zu urteilen, denken europäische Unternehmen höchst unterschiedlich darüber, ob sich der Wettbewerb der Zukunft zwischen mächtigen gesamteuropäischen Unternehmen oder Volkswirtschaften stattfinden wird. Während einige Konzerne eine europaweite Expansionsstrategie verfolgen, schließen andere sich auf nationaler Ebene zusammen, um ihre Inlandsposition zu festigen und ihren Heimvorteil zu verteidigen. Im Bankgeschäft ist sowohl die eine als auch die andere Strategie zu beobachten: Die Deutsche Bank hat die italienischen Filialen der Banca d'America e d'Italia übernommen, um in dem Geschäft mit der mittelständischen Wirtschaft Italiens Fuß zu fassen. Dagegen haben sich die vier größten spanischen Banken zu zwei Gesellschaften zusammengeschlossen, um sich gegen das Vordringen eines Konkurrenten von der Wucht der Deutschen Bank besser wehren zu können. Auch in der Versicherungsbranche werden beide Strategien verfolgt. Es scheint, als ob kaufentschlossene amerikanische Unternehmen genügend europäische Firmen mittlerer Größe zwecks Übernahme vorfinden, zumal vielen Privatunternehmen die notwendigen Mittel fehlen, um bei Technik und Vermarktung im europäischen Maßstab mithalten zu können. Aber welches Vorgehen im Hinblick auf Expansion die beste ist, hängt allemal von den Produkten des Unternehmens und dem Markt ab. Auch nach einem Abbau der administrativen und technischen Schranken werden gewisse traditionelle geschäftliche Bande fortbestehen. Im Bereich Telekommunikation zum Beispiel wird der Verkauf herkömmlicher Ausrüstung an Inlandsunternehmen in der Hand der bisherigen Anbieter bleiben. Der Absatz von Ausrüstung und Software für die neuen Dienste wie automatische Auskunftssysteme etwa unterliegt dagegen nicht diesen Einschränkungen. Generell kann man sagen: Je größer das Wachstumspotential und je lockerer die Verbindungen zwischen Lieferant und Kunde, desto größer die Chance, die bisherigen Ländergrenzen zu überschreiten und multinational zu werden. Einen zweiten Ansatz für amerikanische Unternehmen mit europäischer Tochter stützt sich auf die Möglichkeit, mit einer Firma der gleichen Branche in F + E oder zur gegenseitigen Verkaufsunterstützung zu kooperieren. Die Londoner Hambros Bank baut mit verschiedenen Banken auf dem Kontinent ein Netz von Beziehungen auf, um ihren Service auf ganz Europa auszudehnen. B. V. Safari, ein niederländischer Hersteller von trockener Tiernahrung, und der französische Dosenfutter-Produzent Continentale de Conserves haben eine weitreichende Übereinkunft erzielt, die zeigt, was solche Kooperationen bedeuten können: Beide Unternehmen haben ungefähr den gleichen Umsatz. Jedes übernimmt ein Drittel der Anteile des anderen und erwirbt damit auch das Exlusivrecht auf Vertrieb der Produkte beider Partner im eigenen Land. Gemeinsam unterhalten sie einen F + E-Betrieb, und zusammen werden sie eine Marketingagentur gründen, um den Absatz ihrer Produkte in den übrigen EG-Ländern zu fördern. Der dritte Weg heißt Rationalisierung. Unternehmen, die in einem Land zahlreiche Erzeugnisse vermarkten, können durch eine Konzentration ihrer Produktlinie dafür sorgen, im Europamaßstab konkurrenzfähig zu bleiben. Das britische Unternehmen ICI zum Beispiel tauschte sein Polyäthylen-Geschäft gegen die Polyvinylchlorid-Fabrikation von British Petroleum ein. Dann legte ICI seine gesamten Polyvinylchlorid-Aktivitäten mit denen der italienischen Enichem zusammen und kam so auf eine respektable Größe am Weltmarkt. Der spanische Mineralölkonzern Cespa verkaufte sein Kohlenstoffwerk und seine Tankerflotte, um Mittel für den Ausbau seiner Vertriebskapazitäten freizumachen. Die französische Sanofi stieß ihre weniger bedeutsamen Beteiligungen im Nahrungsmittelsektor ab, um sich auf Nischen wie Lebensmittelzusätze und Kosmetika zu konzentrieren, wo nicht nur in Europa, sondern auch weltweit führende Marktpositionen winken. Eine letzte Option stellt natürlich Desinvestieren dar - für die meisten Unternehmen ein schwerer Entschluß, aber immer noch besser als ein langsames Dahinsiechen. Und das kann passieren, wenn nicht jenes Maß an Mitteln zur Hand ist, das notwendig wäre, um aus einem regionalen zu einem europäischen Faktor zu werden. Die BankAmerica entschloß sich darum zum Verkauf ihrer italienischen Tochter an die Deutsche Bank. Und aus der Flut von Leveraged Buyouts in den USA gehen womöglich eine ganze Reihe von Unternehmen hervor, deren Verschuldung zu hoch ist, als daß sie noch in ihre europäischen Tochtergesellschaften investieren, und deren Liquidität zu gering ist, als daß sie den Wert dieser Töchter auf einem recht lebhaften Verkäufermarkt ignorieren könnten.

Unternehmen C:
Exporteur nach Europa

US-Unternehmen, die Produkte nach Europa verkaufen, müssen sich vornehmlich um zwei Dinge sorgen: Wird der härtere europäische Wettbewerb es schwerer machen, Marktanteile von einer überseeischen Basis aus zu behaupten? Und wird europäischer Protektionismus außereuropäische Hersteller verdrängen? Was die erste Frage angeht, so sehen sich US-Exportfirmen in Europa weithin den gleichen Problemen und Optionen gegenüber wie Unternehmen vom Typ B. Auch für sie können Übernahmen und neue strategische Bündnisse erforderlich werden, um angesichts erstarkender europäischer Wettbewerber zu überleben. Auch kann geschehen, daß sich die EG-Vertriebspartner zusammenschließen oder in heftigeren Wettbewerb gegeneinander geraten. Schließlich werden Exporteure, anders als Unternehmen, deren Tochtergesellschaften in Europa produzieren, nicht in den Genuß der Vorteile aus dem oben erwähnten Anerkennungssprinzip kommen. Anders gesagt: Für ein Unternehmen, das in die EG exportiert, ist Europa nicht der gleiche gemeinsame Markt wie für europäische Wettbewerber. Die zweite Frage berührt jene Reihe von Sorgen, die mit dem Ausdruck "Festung Europa" überschrieben werden - der Gefahr, daß eine vereinigte EG neue Importbeschränkungen verhängen wird. Diese Gefahr ist zweischneidig, höchst branchenspezifisch und bedarf genauer Untersuchung. Sicher erscheint es denkbar, daß der Binnenmarkt '93 protektionistische Strömungen in Europa begünstigt. Manche Beobachter sagen das voraus, zumal schwächere EG-Mitgliedsländer bestrebt sein könnten, die Abschaffung der internen EG- Quotenregelungen und Subventionen auszugleichen durch mehr Beschränkungen des Wettbewerbs von Seiten des EG-Auslands. Gleichzeitig ist zu erwarten, daß die EG- Länder, sobald sie die Größe und Stärke des zukünftigen Binnenmarktes begreifen - in manchen Fällen auch zu ihrem Leidwesen -, von EG-Außenseitern, die die Chancen des neuen Europa nutzen wollen, Konzessionen verlangen werden. Schon hat die Europäische Gemeinschaft damit begonnen, vom sogenannten Prinzip der Gegenseitigkeit zu sprechen, nach dem die EG fremden Anbietern den Zugang zum EG-Markt unter den Bedingungen ermöglicht, die EG-Firmen umgekehrt - in der entsprechenden Branche - auch in deren Heimatländern gewährt werden. Was dies jedoch bedeutet, weiß noch niemand mit aller Klarheit. Im Bankgeschäft würde die Realisierung dieses Prinzips besonders kompliziert. Wenn eine EG-fremde Bank sich in einem der EG-Länder betätigen will, müßte ihr Heimatland allen Banken aus allen EG-Ländern bei gleichen Bedingungen Zugang zum eigenen Markt gewähren. Eine wichtige, noch unbeantwortete Frage betrifft auch die unterschiedlichen öffentlichen Regulierungen innerhalb und außerhalb der EG. In Europa haben die Banken im Wertpapier- und Emmissionsgeschäft zum Beispiel erheblich umfangreichere Rechte als in den Vereinigten Staaten. Soll Gegenseitigkeit dann bedeuten, daß sobald US-Banken in Europa entsprechend den EG-Wettbewerbsrichtlinien operieren, die europäischen Banken die gleichen umfangreichen Befugnisse in den USA genießen dürfen? Oder verlangt das Prinzip lediglich, daß europäische Banken in den USA mit den gleichen Rechten operieren dürfen wie ihre amerikanischen Wettbewerber? Dieses Problem ist noch nicht gelöst, sowenig wie Dutzende ähnlicher Probleme in anderen Branchen. Nach Vorstellung einiger Europäer soll das Gegenseitigkeitsprinzip auch bedeuten, daß die Gemeinschaft in dem Fall als ganzes reagiert, wenn ein EG-Mitgliedsland zu dem Schluß kommt, seine Anbieter würden durch ein bestimmtes, EG-fremdes Land diskriminiert. Denkbar, daß das Prinzip sogar dazu dienen könnte, einem zwar in Europa ansässigen, doch in EG-Auslandsbesitz befindlichen Unternehmen den Zutritt zum gemeinsamen Markt zu beschneiden. Dies könnte geschehen, wenn die Kommission feststellt, daß das Land, in dem diese Firma ihren Hauptsitz hat, die Bewegungsfreiheit von EG-Unternehmen auf ihrem Markt eingrenzt. "Gegenseitigkeit" ist also auch immer als mögliche Vergeltungswaffe zu denken. Die Europäische Kommission und die politischen Führer Europas möchten den Binnenmarkt als Hebel verwenden, um die Entwicklung entscheidender Industriezweige in der EG voranzutreiben. Die Gemeinschaft ist sicherlich nicht bereit, einen einheitlichen Markt zu formen, um ihn von außen her ausbeuten zu lassen, wie sich dies in den USA in einigen Branchen ereignet hat. Wir Amerikaner müssen damit rechnen, daß die Kommission nach Wegen sucht, wie sich das Ziel eines Europas für die Europäer verwirklichen läßt. Das hochauflösende Fernsehen illustriert diesen Ehrgeiz und zugleich seine Probleme. Die Japaner sind in der Entwicklung der HDTV- Technologie wahrscheinlich weiter als die Europäer, so daß Europa fest entschlossen ist, Normen einzuführen, die japanische Sende- und Empfangsgeräte vom Markt fernhalten. Aber wird das Erfolg haben? Japanische Hersteller legen bei der Entwicklung ihrer eigenen Systeme und Produkte ein enormes Tempo vor. Bis die europäischen Fernsehgesellschaften sich auf irgendwelche Normen einigen, haben die Japaner wahrscheinlich schon eine Technologie entwickelt, die allen denkbaren europäischen Standards genügt - wie schon beim konventionellen Fernsehen. Dann werden auch die europäischen Anbieter von HDTV- Ausrüstungen gezwungen sein, sich nach Lieferquellen in Fernost umzusehen, Folge des Verlustes wesentlicher technischer Fertigkeiten an die ausländische Konkurrenz, wie in den vergangenen zwei Jahrzehnten nicht nur in der optischen Industrie. Telekommunikation ist ein anderer Bereich, der den Herstellern außerhalb der EG Kopfzerbrechen bereitet. Offenbar ist die Europäische Kommission bemüht, eine europäische Telekommunikationsindustrie aufzubauen, weil sie deren entscheidenden Anteil am Wachstum wichtiger Dienstleistungsbereiche, der Finanzdienste zum Beispiel, im Auge hat. Außerdem sieht Telekommunikation nach einer Wachstumsindustrie aus. (Noch liegen die europäischen Investitionen pro Kopf hier erheblich unter US-Niveau.) Die Kommission ist nicht geneigt zuzusehen, wie EG-fremde Unternehmen die europäischen Anbieter verdrängen. Der Entwurf der EG-Direktive zur Schaffung einer gemeinsamen Telekommunikationsindustrie schlägt daher nicht nur vor, daß Angebote abgewiesen werden sollen, wenn deren Wertschöpfung nicht zu mindestens 50 Prozent aus EG-Ländern herrührt, sondern daß EG-Unternehmen auch dann bevorzugt werden, wenn diese 50-Prozent-Klausel eigentlich erfüllt ist. Zweifellos sollten US-Exporteure die Gefahr eines selbstsüchtigen Protektionismus ernst nehmen; Vertreter der EG wie Lord Cockfield, Willy de Clerq und Andreas van Agt waren da ganz offen: Die Vorteile von Europa '93 werden fremden Unternehmen nur dann zugänglich sein, wenn ihre Heimatländer den EG-Firmen umgekehrt die gleichen Chancen eröffnen. Amerikanische Exporteure sollten sich jetzt überlegen, mit welcher Strategie sie sich auch in Zukunft Zutritt zum Europäischen Binnenmarkt sichern wollen. Sie können unter drei Alternativen wählen, von "Business as usual" natürlich einmal abgesehen: 1. Zweigniederlassungen in Europa. Zu denken ist daran, daß die EG einem Unternehmen, das hier lediglich importierte Bauteile montiert oder verpackt, möglicherweise keinen "Binnenstatus" zuerkennt - solche Unternehmen werden verächtlich als "Schraubenzieher-Fabrik" bezeichnet. 2. Gezielte Übernahmen. Hughes Aircraft, ein Unternehmen von General Motors, entschloß sich im April 1988, die britische Firma Rediffusion Simulation zu kaufen, um sich auf diese Weise auf dem europäischen Markt für Militärflugsimulatoren eine gesicherte Position zu verschaffen. 3. Strategische Bündnisse. Im August 1988 ging Whirlpool mit Philips ein Joint Venture für Haushaltsgeräte ein, wodurch die Amerikaner sich einen Marktanteil von zehn Prozent sichern konnten und hoffen dürfen, auch im Europa der Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.

Unternehmen D: Bislang
ohne Interessen in Europa

Hier ist die Botschaft einfach: Auf der Hut sein. Die meisten Unternehmen konkurrieren heute weltweit um Märkte, Technologien, Kapital oder Kunden. Das Ziel des EG- Binnenmarkts ist nun mal, eine Basis zu schaffen, auf der europäische Unternehmen Europa mit hochwertigen Produkten beliefern und außerdem auf der ganzen Welt mit amerikanischen, japanischen und anderen Wettbewerbern konkurrieren können. US-Unternehmen, die sich bisher ausschließlich um ihre Hausmärkte gekümmert haben - was häufig sehr bequem war -, könnten sich urplötzlich einer offensiven europäischen Konkurrenz gegenübersehen. Zudem bietet Europa '93 solchen Unternehmen neue Gelegenheiten, denen der europäische Markt wegen seiner Zersplitterung bisher zu wenig attraktiv erschien. In einigen Branchen haben US-Firmen schon ihre Hände im Spiel. So hat die Deregulierung der amerikanischen Lkw- und Telekommunikationsindustrie den amerikanischen Unternehmen einige Jahre der Erfahrung mit innovativen Produkt- und Servicekonzepten geschenkt - Erfahrung, die sie ihren europäischen Gegenspielern voraus haben. Die Manager mancher US-Firmen in Europa hoffen insgeheim, das Konzept Europa '93 möge keine große Bedeutung bekommen. Sie schätzen den Status quo und erliegen einem Wunschdenken. Europa ist auf dem Weg zu einer ökonomischen - und vielleicht a uch politischen - Einheit, die tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen wird. Noch sind endgültiges Ergebnis und die Zeitspanne bis dahin ziemlich unklar. Sicher aber ist, daß Europa das Zeug dazu hat, zum größten integrierten Markt der Welt mit einem enormen Wachstumspotential zu werden, und daß die Europäer dieses Potential unter großem Einsatz zu ihrem Vorteil zu nutzen gedenken. Jene außereuropäischen Unternehmen, die jetzt die Augen vor diesen Veränderungen schließen und erst später wieder öffnen, werden sich wohl vor vollendete Tatsachen gestellt sehen: Die Allianzen sind dann geschlossen, die Normen festgelegt, die Marktzugänge verbarrikadiert und mächtige neue Konkurrenten auf dem Plan. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/ Juni 1989, unter dem Titel "1992: Moves Americans Must Make"; Übersetzung: Dr. Karen Lührs.

John F. Magee
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