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Sieht man einige "traurige Tatsachen" im Leben eines Topmanagers positiv, dann entdeckt man darin so manchen "Silberstreifen am Horizont" Effektives Führungsverhalten

Ständige Unterbrechungen kennzeichnen die Arbeitswelt eines typischen Chefs ebenso wie die oft begrenzten Eingriffsmöglichkeiten. Selbst wenn es mehrere Optionen gibt - oft erfährt er nichts von ihnen. Oder es ist schon fast zu spät, wenn er die Nachricht hört, die seine Aufmerksamkeit erregt. Doch damit nicht genug: Jede von ihm getroffene Entscheidung braucht wahrscheinlich Monate oder Jahre bis zur völligen Durchsetzung. Diesem düsteren Bild versucht der Autor aber auch ein paar freundliche Seiten abzugewinnen. So gibt er zu bedenken, daß der Chef jede dieser traurigen Tatsachen seines Managerlebens auch in die Gelegenheit umwandeln kann, seine Wertvorstellungen zu kommunizieren und andere zu überzeugen. Richtig betrachtet läuft dies auf eine neue Vorstellung von der Funktion eines Topmanagers hinaus.
aus Harvard Business manager 4/1980

THOMAS J. PETERS ist einer der Direktoren des Managementberatungsbüros der McKinsey & Company, Inc. in San Franzisco.

Stellen Sie sich vor, Sie wären Vorstandsmitglied eines Großunternehmens, das auf den In- und Auslandsmärkten von seinen Konkurrenten bedrängt wird. Im vergangenen Jahr haben Sie versucht, Ihr Unternehmen mit einer längst fälligen Durchforstung und Auffrischung der Produktpalette wieder richtig in Schwung zu bringen. Sie haben zu diesem Zweck einige Sonderausschüsse bilden lassen; heute wollen Sie mit den Mitgliedern eines Ausschusses die bisher gewonnenen Schlüsselerkenntnisse durchsprechen. Für diese Besprechung haben Sie den ganzen Tag anberaumt. Zwanzig Minuten nach Besprechungsbeginn ist schon klar, daß der Vorschlag des Ausschusses auf ein Produktmix hinausläuft, das Ihrem Unternehmen in Zukunft wenig Flexibilität beläßt. Von Ihnen wird quasi verlangt, daß Sie etliche Millionen Dollar in ein riskantes Programm stecken sollen, das mit Sicherheit zumindest in wesentlichen Teilbereichen schon übermäßigen Herausforderungen ausgesetzt sein wird, noch ehe Sie mit den ersten Produkten am Markt sind. Kaum ist es 9.35 Uhr, da werden Sie aus der Programmbesprechung herausgerufen, um mit dem stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden über eine ganz andere Angelegenheit zu sprechen: Die Kritik an der Gebrauchssicherheit eines Ihrer Produkte hat in der Lokalpresse soeben Schlagzeilen gemacht. Sie kehren um 11.05 Uhr ins Besprechungszimmer zurück, nur um 35 Minuten später schon wieder herausgerufen zu werden: Bevor er mit einem Aufsichtsratsmitglied zum Essen geht, möchte der President die Höhe der für das kommende Jahr geplanten Kapitalinvestitionen mit Ihnen noch einmal durchgehen. Um 12.35 Uhr können Sie zu der Besprechung mit Ihrem Ausschuß zurückkehren, aber um 14.15 Uhr werden Sie bereits wieder weggerufen, denn einer ihrer wichtigsten Kunden ist unangemeldet eingetroffen, um mit Ihnen einen Kostenvoranschlag von 20 Millionen Dollar durchzusprechen, den eine Ihrer Divisions gerade abgegeben hat. So kommt es, daß die sechs Stunden, die Sie ursprünglich für die durchgehende Besprechung mit den Mitgliedern Ihres Ausschusses vorgesehen hatten, auf weniger als drei zusammenschrumpfen; bei diesem Meeting ging es doch eigentlich um die wichtige Frage der zukünftigen Produktorientierung Ihres Unternehmens. Die zuvor geschilderte Situation würde Sie den Attacken von Managementtheoretikern zweier verschiedener Denkrichtungen aussetzen. Von den Entscheidungstheoretikern erhielten Sie Schelte wegen des zu eng gesteckten Optionsrahmens, den Sie sich offengelassen haben. Und von den Effektivitätsexperten müßten Sie sich die Kritik gefallen lassen, Sie hätten die Besprechung über eine so wichtige Angelegenheit an einem anderen Ort einberufen müssen, wo Sie ungestört sechs Stunden durchgehend hätten konferieren können. Freilich hat die Medaille auch noch eine zweite Seite: Das soeben skizzenhaft dargestellte Szenario ist für die Arbeitswirklichkeit in den Führungsetagen nicht nur typisch - tatsächlich ist es sogar die Norm. Unter Führungskräften herrscht seit Jahren das Gefühl vor, daß diese Unterbrechungen, die immer wieder eine Verschiebung der eigentlichen Aufgabe nach sich ziehen, die Wirklichkeit im Topmanagement darstellen. Dokumentiert wurde diese seit langem übliche Routine aber erst vor kurzem. Als der kanadische Unternehmensforscher Henry Mintzberg Anfang der siebziger Jahre untersuchte, wie effizient Topmanager ihre Zeit nutzen, stellte er fest, daß sie sich an jedem beliebigen Tag millimeterweise durch ein verwirrendes Gestrüpp verschiedener Aufgaben hindurchwühlen; die Hälfte ihrer Einzelaktivitäten schlössen sie tatsächlich in weniger als neun Minuten ab. 1) Mintzberg argumentierte, daß ein solches Arbeitsverhalten aller Wahrscheinlichkeit nach sowohl angemessen wie auch effizient sei. Er unterstrich, daß ein Mitglied der Unternehmensleitung gleichzeitig eine einzigartige Perspektive habe, wie er auch eine einzigartige Informationsquelle sei. Seine Fähigkeit, eine große Zahl von Einzelaktivitäten durch Kurzkontakte zu beeinflussen, könnte in Wirklichkeit auf eine hocheffiziente Zeitausnutzung hinauslaufen. Eine jüngere Studie, bei der Mintzberg 25 für Unternehmen bedeutende Entscheidungen untersuchte, führte ihn zu der Erkenntnis, daß sich die Überlegungen des Topmanagements in jedem Fall auf nur eine Option konzentrierten. Ausnahmslos handelte es sich um Entweder-Oder-Entscheidungen: Kein einziges Mal wurde ein Problem behandelt, das mehrere Optionen zuließ. Vor über einem Jahrzehnt stellte H. Edward Wrapp in einem vielzitierten Artikel das Postulat auf, daß der erfolgreiche Manager "die Nutzlosigkeit jeglichen Bemühens erkennt, zusammengeschnürte Pakete oder Programme in seiner Unternehmensorganisation durchzuziehen ... Indem er Debatten über Grundsatzfragen ausweicht, versucht er, Teilstücke, die zunächst den Anschein des Nebensächlichen erwecken mögen, zu einem Programm zusammenzusetzen, das ihn zumindest ein Stück in Richtung auf seine Ziele voranbringt." 2) Ohne viele Rezepte anzubieten, stellen auch andere Unternehmensforscher die überlieferte Unternehmensweisheit in Frage, die konventionelle, ordnungsgemäß ablaufende Entscheidungsfindungsprozesse bevorzugt und Konferenzen, Telefongespräche, Unterbrechungen und so weiter als Zeitvergeudung ansieht. Dabei verneinen diese Wissenschaftler keineswegs die Rationalität von allgemein akzeptierten Vorstellungen über die Zeitverschwendung von Topmanagern; und genausowenig leugnen sie den Wert ordnungsgemäßen Managements. Weil sie aber die Wirklichkeitsnähe von Ratschlägen in Frage stellen, deren Grundlage ordentlich arrangierte Modellfälle statt der meist unordentlichen Realitäten unserer Wirklichkeit sind, sehen diese Managementexperten in einem Topmanager-Verhalten, das aus Ad-hoc-Anpassungen an sich verändernde Gegebenheiten besteht, an sich nichts Irrationales. Schließlich könnte dieses Verhalten Ausdruck eines höchst differenzierten Organisationsprinzips sein.

Mit den Realitäten rechnen

Seit ein paar Jahren haben meine Kollegen und ich selbst versucht, die Funktionsweise fortschrittlicher Systeme der Entscheidungsfindung in rund zwei Dutzend amerikanischen und westeuropäischen Unternehmen zu analysieren. Im allgemeinen stützen unsere Beobachtungen die Auffassung, die von den Realisten gegen die weniger praxisbezogenen Erwägungen konventionell denkender Organisationstheoretiker geltend gemacht wird. Unsere Erkenntnisse lassen sich in vier Punkten zusammenfassen: 1. Topmanagern wird zur Überprüfung im allgemeinen nur vorgelegt, was nur eine einzige Option offenläßt (ein neuer Produktvorschlag, ein Kandidat für eine mögliche Akquisition, ein bedeutsamer Investitionsantrag), nicht aber Vorschlagprogramme mit einer Reihe bis zum Schluß durchdachter Alternativen. Normalerweise sehen sich Topmanager glatten "Ja oder Nein"-Entscheidungen gegenübergestellt, nicht der Möglichkeit, Alternativen gegeneinander abzuwägen. Nur selten enthält der ihnen vorgelegte Vorschlag eine Bewertung der möglichen Wettbewerbsreaktionen oder vielleicht zu erwartender behördlicher Einschränkungen, die langfristig auf das Unternehmen zukommen könnten. 2. Das Topmanagement bringt den größten Teil seiner Zeit als "Feuerwehr" zu, und kann sich wirklich kritischer Fragen erst dann annehmen, wenn es schon fünf Minuten vor zwölf ist. Für einen Topmanager ist es ganz ungewöhnlich, wenn ihm Vorschläge zu einem Zeitpunkt auf den Tisch gelegt werden, zu dem alle Optionen noch offen sind. Publizierte wissenschaftliche Referate, hier als Äquivalent zu stromlinienförmigen Vorschlägen in Unternehmen anzusehen, lassen typischerweise darauf schließen, daß "der Weg zu einer Entdeckung durch eine makellose, rationale, Schritt für Schritt erfolgte Vorgehensweise gekennzeichnet ist", bemerkt der Wissenschaftshistoriker Robert Merton; 3) organisatorische Sackgassen und die aus Zeitmangel nicht ausprobierten Annahmen werden niemals aufgezeigt. 3. Topmanager werden von den meisten schlechten Nachrichten abgeschirmt. Zweifellos werden die routinemäßig vorgelegten Monats- oder Quartalsberichte über Brutto- und Nettoeinnahmen im allgemeinen zeitgerecht und auch ehrlich sein; auch durch beschleunigte Auslieferungen und Jonglieren mit Außenständen kann ein Divisionsmanager schlechte Neuigkeiten, die sich auf seiner Ebene zugetragen haben, nicht lange geheimhalten. Aber die wirklich schlechten Nachrichten - zum Beispiel ein sinkender Marktanteil bei einem bedeutsamen Teil der Produktreihe - kann monatelang, manchmal sogar jahrelang verschleiert werden. 4. Die meisten wirklich wichtigen Entscheidungssituationen entstehen erst, nachdem das Topmanagement über Monate oder Jahre hinweg scheinbar oder tatsächlich geschwankt hat; und die letztendlich übernommenen Lösungen unterscheiden sich vielleicht in keinem Punkt von denen, die zu Beginn der Entscheidungssuche bereits vorgeschlagen wurden. In der Praxis des Topmanagements ist es so, daß auf wesentliche Fragen zunächst mit einem Versuchsballon reagiert wird. Nur selten legen Topmanager sich öffentlich auf eine Alternative fest, ehe sie nicht Gewißheit darüber haben, daß erstens die Weisheit dieser Entscheidung kaum noch ernsthaft in Frage gestellt werden kann und daß zweitens die Unternehmensorganisation als Ganzes dieser Entscheidung zustimmt. Nun scheint jede dieser Beobachtungen düstere Wolken über den Möglichkeiten einer rationalen Organisationstheorie aufziehen zu lassen. Dennoch möchte ich behaupten, daß es neben jeder dieser düsteren Wolken am Managementhorizont auch einen Silberstreifen gibt. Mit meinem Beitrag hebe ich darauf ab aufzuzeigen, wie das Management diese zu seinem Vorteil nutzen kann. Zunächst sei mir jedoch eine Vorrede gestattet. Anscheinend sind die vier zuvor besprochenen Beobachtungen für erfolgreiche Unternehmen ebenso charakteristisch, wie für andere, die weniger erfolgreich sind. Mit anderen Worten: Diese Beobachtungen sind keinesfalls als Symptom für irgendeine Form einer organisatorischen Malaise anzusehen, die korrigiert werden könnte oder sollte. Auf den ersten Blick bieten diese vier Beobachtungen dem Topmanager, der danach strebt, den Lauf der Dinge zu formen und sich ein Denkmal zu setzen, kaum Ermutigung. Beim zweiten Nachdenken läßt sich aus ihnen jedoch eine hoffnungsvolle Hypothese ableiten: Vielleicht bieten diese scheinbar zusammenhanglosen und jeder Ordnung entbehrenden Teilstücke des Auswahlprozesses der Führungskraft eines Unternehmens eine ganze Reihe von Chancen, die es ihr ermöglichen, das Unternehmen durch feine Kurskorrekturen oder mehr Schwung auf den Weg zum gesetzten Ziel zu bringen. Ich jedenfalls glaube, daß diese Chancen eine greifbare Realität sind. Untersuchen wir nun nacheinander die vier wesentlichen Beobachtungen mit ihren Schattenseiten, wobei wir versuchen wollen, die möglichen Silberstreifen zu entdecken.

Zu wenig Optionen

Traurige Tatsache Nr. 1: Topmanager haben immer nur eine Option. Silberstreifen am Horizont: Die Option entspricht entweder den tatsächlichen Präferenzen des Topmanagers, oder es gibt im Verlauf einer bestimmten Zeitspanne genügend Alternativen, wenn auch mit nur jeweils einer Option, die sich zu einem Paket schnüren lassen. Nur eine Option zu haben, ist an sich kein Fehler, wenn es die Option ist, die sich der Topmanager wünscht. Diese Feststellung mag einer Binsenwahrheit gleichkommen, dahinter verbergen sich aber eine Reihe weniger augenfälliger Implikationen. Erstens fußt diese Feststellung auf der Annahme, daß es Hauptaufgabe des Topmanagers sein muß, Besorgnisse zu entkräften, Mitarbeiter an Fehler der Vergangenheit zu erinnern, die Richtung zu weisen und Managementfähigkeit aufzubauen. Den Führungskräften fehlt es meist einfach an der erforderlichen Zeit, sich "direkt mit den Dingen zu befassen". Ihr Mangel an Zeit gestattet es ihnen nicht, in komplexe Beurteilungsprozesse einzusteigen. Die Frage, auf die sie tatsächlich eine Antwort suchen, lautet denn wahrscheinlich auch nicht: "Wo sind die anderen Optionen?", sondern vielmehr: "Gewinnen wir mit dieser Option die Stoßkraft, die wir uns erhoffen?" Nehmen wir einmal an, dem Topmanagement bereitet der Umstand Sorge, daß das Unternehmen in einer wesentlichen Produktlinie mit einem relativ kostspieligen Erzeugnis operiert. Der Programmvorschlag für die künftige Produktorientierung steht zur Diskussion an. Eigentlich will das Topmanagement nur wissen: Ist das ein billiges Produkt und - fast noch wichtiger - unterscheidet es sich hinreichend vom Programm der letzten Jahre? Wobei der Unterschied eben so sein muß, wie ihn das Topmanagement wünscht. Die Entscheidung "Ja oder Nein" über einen solchen Vorschlag scheint in diesem Falle die der Chefetage offenstehenden Option keineswegs einzuengen. Vielmehr kommt sie einer Beschränkung der Richtung gleich und schreibt ein Signal vor, das zum Beispiel ans Divisionsmanagement zurückgegeben werden könnte: "Wir glauben, Ihr habt jetzt begriffen (oder nicht begriffen), worum es geht." Als nächstes sollten wir diese singulären Optionen über einen Zeitraum von etwa sechs Monaten betrachten. In dieser Periode könnte es ein halbes Dutzend solcher Programmvorschläge geben, die sich zu einem ansehnlichen Programmpaket addieren. In diesem Licht betrachtet, werden die Programmalternativen, über ein Quartal oder ein Jahr zusammengefaßt, zu einem Bündel möglicher Chancen, um dem Unternehmen die Richtung zu weisen und es in dem Kurs zu bestärken, den das Topmanagement wünscht.

Zu wenig Zeit

Traurige Tatsache Nr. 2: Zeit steht nur bruchstückweise zur Verfügung; die wesentlichen Fragen kommen zu spät auf den Tisch, sind schon praktisch überholt. Silberstreifen am Horizont: Jedes Zeitfragment kann zur Kommunikation von Präferenzen eingesetzt werden, so daß der Kalender und der Tagesablauf durchaus Möglichkeiten bieten, die Richtung zu weisen. Außerdem ist anzumerken, daß Verspätung immer relativ ist. Jede noch so geringfügige Modifizierung der gegenwärtigen Option wird zu einem unübersehbaren Signal dafür, wie die nächstfolgende Option in den Augen des Topmanagements aussehen sollte. Die Aufsplitterung der Zeit in kleine Fragmente kann, richtig gemanagt, positiv und vorteilhaft sein, und dies ist der springende Punkt. Richard Neustadt schrieb einmal über Franklin D. Roosevelt: "Für die kardinalen Fakten des Regierens hatte er ein starkes Gefühl entwickelt. Dieses Gefühl sagte ihm, daß Präsidenten nicht abstrakt politische, programmatische oder personelle Entscheidungen treffen; ihre Aktionen sind konkret, indem sie kurzfristig Termine wahrnehmen, die vorgeschrieben und fällig sind, indem sie sich mit unterschriftsreifen Dokumenten befassen, vakant gewordene Positionen neu besetzen, fallweise Offizielle zu Gesprächen vorlassen, Pressekonferenzen geben, vor größerem Publikum Reden halten und so weiter." 4) Die Zeitfragmente, aus denen sich der Arbeitstag eines Chefs zusammensetzt, können als eine Reihe aufeinanderfolgender Chancen genutzt werden, um sich dem ganzen Strom der Fragen und Probleme stückweise anzunehmen. Und es ist ja auch unbestreitbar die fragmentarische Natur ihrer Aktivitäten, die es Führungskräften gestattet, ihre Strategie zu testen. Auch kann Zeitfragmentierung, wenn sie richtig ausgenutzt wird, zu einer sprudelnden Informationsquelle werden. Innerhalb vernünftiger Grenzen dürfte es richtig sein, daß der folgende Satz doch wohl seine Gültigkeit hat: Ein Topmanager erfährt im Verlauf seines Tagesprogramms um so mehr, je mehr Besuche er macht oder je mehr Besucher er empfängt, je zahlreicher die Unterbrechungen und die nicht eingeplanten Vorfälle sind. Henry Mintzberg drückt es so aus: "Der Chef eines Unternehmens toleriert Unterbrechungen deshalb, weil er den Informationsfluß nicht zu hemmen wünscht." 5) Die dieser Situation innewohnende Gefahr liegt auf der Hand: Weil er seine Zeit nur bruchstückweise nutzen kann, vervielfachen sich für den Topmanager auch die Momente, in denen er seiner Organisation Signale gibt, die inkonsequent und unbeständig sein können. Um den 25 bis 75 Funktionsträgern eines Unternehmens wichtige Dinge effektiv zu signalisieren, muß sich ein Topmanager natürlich über den Tenor der Botschaft, die er zu senden wünscht, klar sein. Der zweite Aspekt dieser Realitäten des Lebens bezieht sich auf den Umstand, daß Topmanager meist sehr spät ins Bild gesetzt werden. Führungskräfte eines Unternehmens müssen jedoch ihr Schicksal akzeptieren, das ihnen vorschreibt, fertig vorgelegte Arbeit ihrer Stabsuntergebenen bewerten und überprüfen zu müssen. Nur selten dringt ein Rohentwurf in die Chefetage vor, in dem sich noch reichlich Stoff für Meinungsverschiedenheiten über wichtige Ausgangspositionen oder Problemaspekte verbirgt. Um es noch einmal zu betonen: Fragmentierte Zeit kann, effektiv genutzt, Teilantworten liefern. Kraft ihrer Position haben es Topmanager nur selten mit isoliert dastehenden Problemen zu tun. Vielmehr befassen sie sich mit einem Fluß von Problemen. Jeder Augenblick, in dem sie mit einer wichtigen Frage konfrontiert werden, bietet die Möglichkeit, allgemeine Besorgnisse und Anliegen auszudrücken. Die Art, wie die Organisation darauf reagiert, ist allmählich so abzustimmen, daß sie die gleichen Sorgen und Anliegen reflektiert. Inmitten einer strategischen Krise widmete ein Unternehmenschef einer scheinbar unwichtigen Kundenbeschwerde sehr viel Zeit. Den Grund dafür erläuterte er später: Dieser Zeitaufwand gab ihm die Chance, eine Vorgehensweise gegenüber einem breitgefächerten Katalog von Fragen des Wettbewerbs im Markt zu demonstrieren, die er seiner ganzen Unternehmensorganisation einzuflößen bemüht war.

Zu viele Filter

Traurige Tatsache Nr. 3: Schlechte Nachrichten bleiben normalerweise verborgen. Silberstreifen am Horizont: Einzelne Aspekte guter Nachrichten zu bewerten und zu kommentieren, bietet die Möglichkeit, Präferenzen und Einstellungen zu formen, und zwar so, daß Mitarbeiter der mittleren und unteren Ebenen in ihren Ausgangspositionen und Prioritäten mit dem Topmanagement auf einer Linie liegen. Die meisten Nachrichten, die Topmanager erhalten, sind "gute Nachrichten". Das ist eine unausweichliche Tatsache, und der Chef eines Unternehmens steht auch viel zu weit über der Tagesroutine, um unweigerlich die entscheidende Frage zu stellen, die die "Büchse der Pandora" öffnen könnte. Gewiß, der Chef kann die ihm bruchstückweise zur Verfügung stehende Zeit effektvoll einsetzen, um eine ganze Reihe von Informationsquellen anzuzapfen und dabei - mit kalkuliertem Zufall - einige Bewertungen und Analysen einsehen. Er kann dies beispielsweise tun, während sich die interne Diskussion noch auf Zielsetzungen und Annahmen konzentriert und noch nicht auf die Frage, wie eine einmal gewählte Option am besten verpackt werden kann, damit sie beim "Alten" (beziehungsweise bei der Finanzabteilung) ankommt. Wichtiger jedoch sind die Chancen, die die guten Nachrichten mitliefern. Viel läßt sich durch eine Modifizierung des Stils erreichen, mit dem der Topmanager die guten Nachrichten sichtet und überprüft. Es sollte ein Stil sein, der praktisch alle wesentlichen Teilaspekte in den Brennpunkt seiner Aufmerksamkeit rückt und ihn zur Abgabe von Kommentaren veranlaßt. Indem er der Frage auf den Grund geht, wie überbeanspruchte und teilweise uninformierte Kongreßabgeordnete sich schnell über komplexe Fragen informieren können, wirft der Politwissenschaftler Aaron Wildavsky einen relevanten Punkt auf: "Eine weitere Möglichkeit, Komplexität in den Griff zu bekommen, liegt darin, die Handhabung einfacherer Angelegenheiten als Indiz für komplexere zu werten. Statt sich mit den Kosten eines riesigen Nuklearprojekts im Detail zu beschäftigen, könnten Kongreßabgeordnete zu ergründen versuchen, wie Personal- und Verwaltungskosten oder Grundstückstransaktionen gehandhabt werden - Angelegenheiten also, in denen sie sich in etwa auskennen. Der Leser hat von diesen Praktiken wahrscheinlich schon unter der Rubrizierung 'Haarspalterei' oder 'Krümelsucherei' gehört. Trotzdem hat diese Methode gelegentlich mehr für sich, als es zunächst scheint, dann nämlich, wenn sie als Testinstrument eingesetzt wird und wenn zwischen der Handhabung einfacher und komplexer Fragen ein vernünftiger Zusammenhang besteht." 6) Regelmäßig stoßen Topmanager auch ins Detail vor, um sich gegen Überraschungen zu schützen. Im Laufe der Zeit können sie auf diese Art und Weise auch eine Menge lernen. Wichtiger jedoch ist der Umstand, daß die so bekundete Aufmerksamkeit das Gefühl dafür vermittelt, "wie wir mit den Problemen fertig werden". Sie demonstriert darüber hinaus, welches Maß an Verständnis für Sachfragen von den Managern der nachgeschalteten Ebenen erwartet wird. Wenn solche Sondierungen des Topmanagements außerdem noch aufrichtige Sorge um ein bestimmtes Sachproblem eindeutig reflektieren, schwindet die Gefahr, daß die Untergebenen das Problem aus den Augen verlieren. Wenn sich das Topmanagement gelegentlich auf diese Weise in Detailfragen einschaltet, so steht dies in bemerkenswertem Kontrast zu einer Führungsphilosophie, die derlei Sondierungsaufgaben ausschließlich den Stabsleuten überläßt. Es soll hier nicht in Zweifel gezogen werden, daß Inhaber von Stabspositionen bei ihren Sondierungen in einigen Fällen produktive Ergebnisse zu Tage fördern können, es kann jedoch auch Fälle geben, wo dieses Vorgehen nur dazu führt, daß die "schlechten Nachrichten" noch weiter verschleiert werden. Der legendäre Vorstandsvorsitzende von ITT, Harold Geneen, glaubte fest an den Wert gemeinschaftlicher Besprechungen unter vier Augen. Geneen meinte dazu: "Man kann schon am Tonfall seines Gegenüber erkennen, ob er mit einem Problem kämpft, über das er bisher noch nicht gesprochen hat." Ein simpler, aber oft übersehener Aspekt der Durchsicht guter Nachrichten ist in der Möglichkeit zu sehen, gute Leistungen zu loben. Ein Spitzenmanager kann seine Bewertung guter Nachrichten vorsätzlich so ausrichten, daß er damit die von ihm gewünschten Verhaltensmuster oder Reaktionsweisen bestärkt. Beispielhaft mag hier die Methode eines Konzernchefs angeführt werden, der gelegentlich seiner Teilnahmen an Regionalkonferenzen regelmäßig Verkaufsbüros oder Betrieben einen Besuch abstattete. Bereits vorher beschäftigte er sich allerdings eingehend mit den diesbezüglichen Akten, suchte beispielgebende Leistungen oder Verhaltensweisen eines Verkäufers oder Vorarbeiters heraus, um den Betreffenden dann ausdrücklich zu fragen, wie er es zu einer so herausragenden Leistung gebracht habe. Später fand sich die bei diesem Gespräch aufgelesene Idee dann möglicherweise in einer Notiz wieder, die per Verteiler durchs ganze Unternehmen ging. Um ein anderes Beispiel dieser Chefphilosophie aufzugreifen: Wenn sich im Zuge der Vorbereitung eines Programmvorschlages ein Mitarbeiter aus den unteren Rängen mit einer besonders pfiffigen Analyse hervortat, die sich sehr gut in das gegenwärtige Hauptanliegen des Chefs einfügte - etwa der Vorschlag, die Position eines Wettbewerbers aus einer anderen Perspektive zu betrachten - , dann hatte es sich dieser Spitzenmanager zur Gewohnheit gemacht, die Präsentation an diesem Punkt zu unterbrechen und auf die Möglichkeit hinzuweisen, daß man diese Idee für eine ganze Reihe von Vorschlägen oder Bewertungen übernehmen sollte.

Zu große Trägheit

Traurige Tatsache Nr. 4: Es dauert Monate oder Jahre, bis wesentliche Entscheidungen sichtbar werden. Silberstreifen am Horizont: Der Prozeß des Auswählens zwischen Alternativen bietet die Chance, einen starken Konsens hinsichtlich Beständigkeit und Konsequenz der erforderlichen Aktionen aufzubauen, die man dann im Laufe der Zeit nur noch minimalen Korrekturen zu unterwerfen braucht. Wenn es an Alternativen im Zeitverlauf nicht fehlt, wird der langgezogene Prozeß des Aussonderns durch relativ häufige Entscheidungen akzentuiert, die die Richtungsvorgabe des Topmanagers entweder stützen oder dazu dienen, die Richtung zu testen. Ein in diesem Zusammenhang besonders instruktives Beispiel betrifft einen großen Hersteller von Industrieprodukten, der, lange Zeit schon von Ingenieuren dominiert, sich beängstigenden, ganz neuen Bedrohungen ausgesetzt sah. Die Erzeugnisse überseeischer Konkurrenten drangen immer tiefer in den bisher als Unternehmensdomäne betrachteten Markt ein. Gleichzeitig investierten finanzstarke Inlandsunternehmen in kleinere Firmen, die vielversprechende Ersatzprodukte für einige Produktreihen herstellten, die bei besagtem Unternehmen eine Schlüsselstellung einnahmen. Die Bedrohung war also gleichzeitig diffus und höchst gegenwärtig. Im Topmanagement setzte sich allmählich, im Verlauf von drei bis fünf Jahren, die Überzeugung durch, daß seine Hauptaufgabe darin liege, dem Unternehmen Marketingorientierung einzuflößen. Die ersten Schritte, die unternommen wurden, hatten Versuchscharakter. So ging man erstens daran, drei Marketingmanager von Unternehmen anzuheuern, denen der Ruf großer Marketingerfahrung vorausging; zweitens schuf man eine Sonderkommission auf oberster Ebene, um die Wettbewerbsaussichten vor einem Fünf Jahreshorizont zu überprüfen; drittens wurde einem der neuen Marketingmanager eine neu gebildete Produktgruppe mit beachtlicher Kapitalausstattung in die Hand gegeben, um ein Produktprogramm für eine der bedrohten Marktlücken zu entwickeln. Rund achtzehn Monate später wurden endgültige Signale für das gesetzt, was sich in dem Unternehmen tat: VOP Wertpapieranalytikern hielt man eine wichtige Rede, in der die neue Marketingpolitik des Unternehmens erläutert wurde; der President und andere Mitglieder des Topmanagements statteten wichtigen Kunden von Zeit zu Zeit Besuche ab; unter Vorsitz des Presidenten wurde jeden Monat ein Resümee gezogen, hinzu kamen etliche Sonderbesprechungen über die Einschätzung der Konkurrenz und eine Marktanteilsberichterstattung für bestimmte Produktlinien; außerdem wurden im Außendienst eine große Zahl neuer Positionen des stellvertretenden Regionalverkaufsleiters geschaffen, für die man Absolventen eines betriebswirtschaftlichen Studiums einstellte. Und letztlich, gegen Ende des dritten Jahres, ergriff das Topmanagement einige Aufmerksamkeit erregende Maßnahmen: Zwei der drei Marketingmanager, die man von außerhalb eingestellt hatte, wurden zusammen mit zwei aus den eigenen Reihen entwickelten Managern zu Senior Vice-Presidents befördert; sie erhielten erhebliche Kompetenzen zugesprochen und hatten Sitz und Stimme im Vorstand. Auf der Jahreshauptversammlung setzte das Topmanagement neue Akzente: "Die Rolle, in die sich unser Unternehmen nun begibt, wird von überlegenem Marketing gekennzeichnet sein." Das Unternehmen brachte eine ganze Serie überraschend guter Neuprodukte heraus, mit denen es auf ein oder zwei der so stark bedrängten Teilmärkte hart zurückschlagen konnte. Intern wurde die Einführung eines neuen Managementinformationsund Kostenerfassungssystems bekanntgegeben, das nach dreijähriger Weiterentwicklung und Versuchszeit eingeführt werden konnte. Ohne viel Aufsehen war es dem Topmanagement in einem Zeitraum von sechsunddreißig Monaten also gelungen, die Orientierung der Unternehmensorganisation ganz auf den Markt auszurichten. Beobachter dieses Unternehmens sind sich heute darüber einig, daß es sich einer radikalen Umwandlung unterzogen hat, obschon die Ingenieure immer noch einen angemessenen Teil der intern ausgefochtenen Schlachten gewinnen. Im Topmanagement Konsens für eine so durchgreifende Kursänderung aufzubauen und zu entwickeln, kann eine delikate und zeitraubende Aufgabe sein. Es kann Jahre dauern, bis ein wichtiges Mitglied eines Triumvirats umgestimmt werden oder zumindest seine Opposition neutralisiert werden kann. In einer solchen Phase kann selbst die Entscheidung, wann der nächste Versuchsballon gestartet werden soll, mit politischem Zündstoff geladen sein. Die Zeit, in der sich das Unternehmen auf dem Weg zu einer wesentlichen Neuorientierung quält, ist keinesfalls ausschließlich eine Sache des politischen Manövrierens. Zumindest ebenso wichtig ist die Zeit, die für das "Weichklopfen" benötigt wird. Bei einem mir bekannten Unternehmen trafen sich die zwölf Spitzenmanager anderthalb Jahre lang einmal wöchentlich zu einer mehrere Stunden währenden Konferenz, um die Unternehmenscharta in Rohfassung neu zu formulieren. Das am Schluß verabschiedete Programm, von den Topmanagern als "Magna Charta" des Unternehmens bezeichnet, diente als Startbasis für einen positiven substantiellen, ein Jahrzehnt beanspruchenden Wandel. Das ganze Papier war nur zwei Seiten lang. Die Managergruppe, die es ausarbeitete, benötigte jedoch fast zwei Jahre, um alle kritischen Punkte und Fragen zu diskutieren und um Formulierungen für die neue Stoßrichtung zu finden, obwohl von Anfang an große Klarheit darüber bestand, wie das Endresultat aussehen würde.

Die Rolle des Managements
umgestalten

Wie wir gesehen haben, lassen sich die vier scheinbar entmutigenden Fakten des Managementlebens auch positiv sehen. Bei einer solchen Betrachtungsweise entwickelt sich eine neue Konzeption der Aufgaben des Topmanagements, die sowohl zu den ungeordneten Fakten des Lebens paßt, wie auch zu den Silberstreifen, die diese begleiten. Verworfen wird dabei der traditionelle Begriff vom Topmanager, der große, für sich dastehende Zeitblöcke auf eindimensionale Aufgabenstellungen verwendet, die "Planen", "Entscheiden" oder "Durchsetzen" heißen. Statt dessen kristallisiert sich etwas heraus, das der Vorstellung von einem Topmanager näher kommt, der effektiv kommuniziert, überzeugt und vor allem ein vollendeter Opportunist ist. Was immer ihm in der Zufallsfolge der fragmentierten Zeitabläufe und Problembeschäftigungen im Laufe seines arbeitsüberfüllten Tages über den Weg kommt, weiß er mit Geschick zu erfassen und vorteilhaft zu nutzen. Diese Neukonzeption der Aufgabe des Topmanagements erfordert angestrengtes Nachdenken darüber, was die Chefetage erreichen kann und was nicht. Der Chef fährt weder Gabelstapler noch installiert er Telefonapparate - diese Beschränkungen hat auch die Managementtheorie längst akzeptiert. Die Forschung scheint nunmehr dabei zu sein, einen weiteren Bereich aufzuzeigen, der bisher für Topmanager "verbotenes Terrain" war. Sie haben nicht die Aufgabe, Probleme selbst zu lösen, denn die Aufmerksamkeit, die sie den Dingen widmen können, ist fragmentiert, wesentliche Fragen kommen zu spät auf den Tisch, und schlechte Neuigkeiten werden zurückgehalten. Was sie tun können, ist erstens die Wertvorstellungen des Unternehmens in ihren Grundzügen zu formulieren und zweitens pädagogisch zu wirken, indem sie ein Beispiel geben.

Die Wertvorstellungen des Unternehmens

In seiner Maßstäbe setzenden Studie über die Aktivitäten des Topmanagements kommt Philip Selznick zu der Schlußfolgerung, daß der effektive Spitzenman n "in erster Linie ein Experte in der Promotion und Protektion von Wertvorstellungen ist". 7) In einer weiteren Studie jüngeren Datums stellt James McGregor Burns den üblichen Formen des Managementverhaltens die "umformende Führungsrolle" gegenüber, die, inmitten des chaotischen Drucks der Ereignisse, Unternehmensenergien durch die Förderung neuer, übergreifender Wertvorstellungen freisetzt. 8) In das gleiche Horn stößt auch Roy Ash, der für Litton Industries und für das U.S. Office of Management and Budget neue institutioneile Organisationsformen schuf. Ash meint, der wirklich wichtige Wandel eines Unternehmens liege in einem Prozeß der "psychologischen Transformation". Eine seiner Notizen, die in "Fortune" zitiert wurden, macht etwas deutlicher, was damit gemeint ist. Dort heißt es: "Jeder einzelne Mitarbeiter muß sich viel stärker dem eigentlichen Unternehmenszweck verpflichtet fühlen - mit ganzer Seele und Ekstase." 9) In ihren Charakteristika passen diese Beschreibungen der Managementaufgaben - institutionelle Führungsrolle, Förderung von Wertvorstellungen, umformende Führung - überraschend gut zu den ungeordneten, irrationalen Realitäten, die für die wirklichen Tätigkeitsabläufe im Management so typisch sind. In einer ungeordneten Welt, wo das Festlegen von Zielvorgaben, das Auswählen von Optionen und das Durchsetzen unternehmenspolitischer Richtlinien so hoffnungslos durcheinandergehen, wird die Schaffung robuster institutioneller Wertvorstellungen herbeigeführt durch ein Prinzip sich ad hoc ergebender Opportunitäten zur überragenden Mission, die der Unternehmenschef und seine engsten Mitarbeiter zu erfüllen haben. Die Natur dieses Prozesses des Formens von Wertvorstellungen ist nicht augenfällig. Bei ihren Untersuchungen einer Gruppe von Führungskräften (tatsächlich handelte es sich um Bürgermeister) kamen John P. Kotter und Paul R. Lawrence zu der Erkenntnis, daß die erfolgreicheren unter ihnen typischerweise mehr als ein Jahr damit zubrachten, die Meinungen der wichtigsten Unparteiischen sorgfältig zu sondieren, Ideen einzupflanzen und Konsens für einige wenige neue, richtungsweisende Vorgaben zu schaffen. Die weniger Erfolgreichen legten sich überstürzt auf groß angelegte Programme fest, noch ehe es ihnen gelungen war, sich ausreichende Unterstützung zu sichern. 10) Meine eigenen Beobachtungen stimmen mit denen von Kotter und Lawrence voll überein. Der Prozeß, eine größere organisatorische Einheit allmählich in eine grundlegende Umorientierung ihrer Wertvorstellungen hineinzulancieren, scheint doch zwischen drei und acht Jahre in Anspruch zu nehmen. Ein gutes Beispiel hierfür liefern die Erfahrungen von Walter Spencer, der als Vorstandsvorsitzender von Sherwin-Williams seine ersten fünf Jahre in dieser Position damit zubrachte, in ein bisher fertigungsdominiertes Unternehmen Marketingorientierung einzupflanzen. Spencer drückte es in einem Interview so aus: "Wenn man die Kultur eines Unternehmens, das bereits auf hundert Jahre zurückblicken kann - dazu noch in der traditionellen Wirtschaftsatmosphäre von Cleveland - verändern will, nun, dann braucht man Zeit. Man muß dieses Vorhaben jedem einzelnen immer wieder einhämmern. Unser Übergang zur Marketingorientierung ist heute wahrscheinlich irreversibel. Zwar ist unsere Umstrukturierung noch nicht abgeschlossen, aber wir haben eine Menge junger Manager, die diese neue Philosophie vertreten; und wenn man ein Unternehmen einmal soweit in diese Richtung geführt hat, dann gibt es kein Zurück mehr." 11)

Der Topmanager als Vorbild

Im Laufe der Zeit entsteht aus den Aktionen des Topmanagements ein Prozeß, der Führungsakzente setzt, der Richtung weist und Signale gibt. Im Chaos des täglichen Geschäfts bilden sich so die gewünschten Wertvorstellungen. Eli Ginzberg und Ewing Reilley formulierten es so: "Diejenigen, die einige Etagen unter dem Topmanagement arbeiten, beobachten den Chef genau. Auch wenn sie allen seinen Äußerungen sehr viel Bedeutung beimessen, sind es doch nur seine Taten, von denen sie sich wirklich beeinflussen lassen." 12) Das Topmanagement steht auf dem höchsten Punkt des symbolischen Signalsystems und nicht die auszuliefernden Produkte. Weil Spitzenmanager nicht direkt oder unverzüglich in Aktion treten können, um Probleme zu lösen und Streitfragen zu schlichten, muß sich ihr Tagesbemühen darauf konzentrieren, wirksame und angemessene Signale zu senden. Erinnert sich ein Unternehmenschef: "Die Frage, um die es auf meiner ersten Aufsichtsratssitzung ging, war trivial: Ob es mir möglich wäre, schneller Informationen über die Installation neuer Maschinen zu beschaffen? Ich nutzte diese Frage als Chance für ein einfaches Lehrstück. Zwar lieferte ich die geforderten Daten, gliederte sie aber nach Marktanteilsgesichtspunkten. Damit verfolgte ich die Absicht, Aufsichtsrat und Vorstand davon abzubringen, in den Bruttozahlen immer noch ein angemessenes Indiz für die Gesundheit eines Unternehmens zu sehen. Diese an und für sich lächerliche Begebenheit stellte meine erste willkommene Chance dar, die anderen Manager mit Marktanteilsfragen gründlich zu konfrontieren." Der Chef eines Unternehmens, der die Rolle des Topmanagers so versteht, weiß, daß symbolisches Management sowohl eine Quelle nie dagewesener Opportunitäten wie auch, für die Unbedachtsamen, eine Quelle nie dagewesenen Risikos ist. Wohl wissend, daß seine Untergebenen alles, was er tut, letzten Endes bis ins Detail interpretieren werden ("Er war also bei der Bank. Aha. Vielleicht soll meine Division dran glauben?"), wird er mit großen Skrupeln und sehr viel Umsicht vorgehen, um beunruhigende Signale zu vermeiden. "Die Menschen suchen ständig nach Anhaltspunkten", meint der Sprachwissenschaftler Julius Roth, ,je schlechter und seltener die Anhaltspunkte, desto verzweifelter die Suche." 13) Wenn es das Formulieren von Wertvorstellungen ist, auf das die Spitzenmanager ihre Zeit am nutzbringendsten verwenden können, dann sind Symbole die geeignetsten Werkzeuge hierfür. In seiner Rolle als Erzieher kann er auf ein ganzes Arsenal pädagogischer Kunstgriffe zurückgreifen: situative Manipulationen, variierte Signalwiederholungen, eine ganze Reihe sensitiver Reaktionen auf subtile Stichworte. Es gelten folgende Regeln: * Umsichtiger Einsatz der Sprache, gepaart mit beharrlichen Fragen und Beachtung auch minutiösester Details in schriftlichen Vorschlägen. * Manipulierendes Eingreifen in bestimmten Situationen, zum Beispiel Schaffung von Diskussionsgruppen und die Festlegung von Diskussionsregeln, die Kritik begünstigen. * Verschiebung der Tagesordnung und Veränderung der Zeiten für die einzelnen Tagesordnungspunkte, um so sehr subtil, aber dennoch deutlich die Prioritäten neu zu setzen. * Beständige und häufige Rückinformation und Rückenstärkung sowie sorgfältige und selektive Interpretation bisheriger Resultate mit dem Ziel, einen einmal gewählten Grundtenor zu unterstreichen. * Selektives Einbringen von Ideen in verschiedene, einflußreiche Gruppen und Ausbau der Ideen, für die sich Unterstützung gewinnen läßt. Alles zusammen verleiht dem Unternehmenschef die Fähigkeit, zielstrebig und effektiv in einem Bereich zu intervenieren, den ein Philosoph einmal als "den rohen, unvernünftigen Fluß rein zufälliger Begebenheiten, die unsere alltäglichen Erfahrungen ausmachen," beschrieb.

Quellen

1) Henry Mintzberg, The Managers Job: Folklore and Fact, in: Harvard Business Review, Juli-August 1975, S. 49 2) H. Edward Wrapp, Good Managers Don't Make Policy Decisions, in: Harvard Business Review, September-Oktober 1967, S. 95 3) Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, New York 1968: The Free Press, S. 4 4) Richard E. Neustadt, Approaches to Staffing the Presidency, in: American Political Science Review, Dezember 1963, S. 855 5) Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York 1973, Harper & Row, S. 35 6) Aaron Wildavsky, The Politics of the Budgetary Process, Boston 1964: Little, Brown, S. 12 7) Philip Seznick, Leadership in Administration, Evanston, Ill. 1957: Row, Peterson, S.28 8) James McGregor Burns: Leadership, New York 1978: Harper & Row 9) Louis Kraar, Roy Ash is Having Fun at Addrossogrief-Multigrief, in: Fortune, 27.2.1978, S. 47 10) John P. Kotter und Paul R. Lawrence: Mayors in Action, New York 1974: John Wiley and Sons 11) Harold Seneker, Why Some CEos Pop Pills (And Sometimes Quit) in: Forbes, 12.7.1978, S. 70 12) Eli Ginzberg und Ewing W. Reilley, Effecting Change in Large Organizations, New York 1957: Columbia University Press, S. 42 13) Julius A. Roth, Timetables, Indianapolis 1963: Bobbs-Merrill Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Leadership: Sad Facts and Silver Linings"

Thomas J. Peters
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