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Update Effektive Koordination

Die Balanced-Scorecard-Erfinder Robert Kaplan und David Norton veröffentlichten in unserer Januar-Ausgabe 2006 ihr Konzept des Strategiebüros, mit dessen Hilfe Strategien besser umgesetzt werden sollen. Ein Experiment auf Basis der Spieltheorie belegt nun die Wirksamkeit des Konzepts.
Von Gari Walkowitz und Patrik Berend
aus Harvard Business manager 8/2007

Warum klafft in Unternehmen so häufig eine Lücke zwischen den ausgefeilten strategischen Konzepten und den tatsächlichen Ergebnissen? Ursache sei, so die Erfinder der Balanced Scorecard, Robert Kaplan und David Norton, in einem Beitrag für den Harvard Businessmanager, die mangelnde Verbindung von Planung und Umsetzung in den Firmen (siehe Servicekasten rechts). Ihr Vorschlag: Ein kleines, schlagkräftiges Team sollte die Umsetzung der Strategie koordinieren und begleiten. Praktiker und Wissenschaftler diskutieren diese Idee derzeit intensiv, zuletzt etwa auf einer Konferenz der Unternehmensberatung Horváth & Partners in Köln; einige Unternehmen haben bereits Strategiebüros eingerichtet, so etwa die Volkswagen-Tochter Audi und der Verlag für die Deutsche Wirtschaft in Bonn.

Vor allem in Konzernen mit starken, unabhängigen Divisionen ist das Strategiebüro eine attraktive Möglichkeit, Bereichs- und Unternehmensziele aufeinander abzustimmen. In solchen oft organisch gewachsenen Strukturen entscheiden die Bereichsleiter im Spannungsfeld zwischen den Interessen ihrer eigenen Einheiten und denen des Gesamtunternehmens. Zudem ist in der Praxis häufig nicht klar definiert, wer für bestimmte Teilmärkte zuständig ist. Wenn beispielsweise zwei unabhängige Geschäftsbereiche eines Reifenherstellers den Markteintritt in Rumänien mit einem neu entwickelten Winterreifen planen, werden sich beide Produkte mit hoher Wahrscheinlichkeit kannibalisieren. In solch einem Fall kann ein Strategiebüro die Aktivitäten koordinieren und dazu beitragen, dass das Gesamtunternehmen effizienter arbeitet.

Wie erstaunlich effektiv ein Strategiebüro sein kann, haben wir erstmals unter kontrollierten Bedingungen zeigen können. Am Laboratorium für experimentelle Wirtschaftsforschung der Universität Bonn, das von Professor Reinhard Selten (Nobelpreis für Ökonomie 1994) geleitet wird, haben wir dazu ein Entscheidungsexperiment durchgeführt.

Die Ausgangslage: Ein Unternehmen bedient einen Markt, der in zwei unterschiedliche Teilmärkte A und B gegliedert ist. Zwei Bereichsleiter mit hohem variablen Gehaltsanteil platzieren über einen Zeitraum von zwölf Monaten Produkte auf beiden Teilmärkten und erzielen dadurch Gewinne. Das Unternehmen hat nicht festgelegt, wer von beiden für welchen Teilmarkt zuständig ist.

Da der Markt A um ein Vielfaches attraktiver ist, verschärft sich die interne Konkurrenzsituation. Beide Bereichsleiter haben einmal pro Monat die Möglichkeit, in den ertragreicheren Teilmarkt A, in den ertragsschwächeren Teilmarkt B, in beide Teilmärkte oder überhaupt nicht zu investieren. Für das Unternehmen ist es am vorteilhaftesten, wenn pro Periode

jeweils nur ein Bereichsleiter in Teilmarkt A und der andere in Teilmarkt B investiert, beide also in unterschiedlichen Teilmärkten agieren. Nur so kann der höchste Gesamtgewinn erzielt werden. Dies widerspricht jedoch dem individuellen Gewinn- und Prestigestreben der beiden Führungskräfte, sodass sich eigentlich keiner von beiden mit dem gewinnschwächeren Teilmarkt zufriedengeben will.

Engagieren sich beide Bereichsleiter im selben Teilmarkt, fällt der Unternehmensgewinn geringer aus, da doppelte Investitionskosten und eine interne Konkurrenzsituation entstehen. Um dies zu verhindern, gibt es im Experiment ein Strategiebüro, das in jedem Monat beiden Bereichsleitern jeweils eine Platzierung empfiehlt, die aber nicht bindend ist. Das Einkommen des Büros hängt von den addierten Gewinnen beider Divisionen ab; es ist somit an einer effizienten Ko-ordination interessiert.

Insgesamt setzten sich die Experimente aus zwölf Entscheidungsperioden zusammen und wurden anonym mit Studenten der Volkswirtschaftslehre durchgeführt, die die Rollen des Bereichsleiters und des Strategiebüroleiters übernahmen. Diese Versuche wiederholten wir sechsmal mit unterschiedlichen Studierenden; zum Vergleich haben wir neun Experimente ohne koordinierendes Strategiebüro organisiert.

Nachhaltiger Erfolg

Die Ergebnisse des Experiments zeigen deutlich, dass ein Strategiebüro, das die Einzel- und Gesamtstrategien koordiniert, nachhaltig zu höheren Renditen führt. Für die unternehmerische Praxis lassen sich die folgenden Resultate ableiten:

1. Das Strategiebüro verhindert schädlichen internen Wettbewerb in divisionalen Organisationen

Ohne Strategiebüro teilten die Spieler die Märkte in nur 2,8 Prozent der Fälle untereinander auf und erreichten durch diese Kooperation ein für das Gesamtunternehmen optimales Ergebnis. In 42 Prozent aller Fälle konkurrierten die beiden Teilnehmer miteinander um den attraktiveren Markt. Mit Strategiebüro kooperierten die Teilnehmer in 28 Prozent aller Fälle voll; nur in 21 Prozent der Fälle traten sie gegeneinander an. Folglich führte die Einrichtung eines Strategiebüros zu einer um den Faktor 10 höheren Kooperationsbereitschaft und halbierte die Wahrscheinlichkeit der internen Kannibalisierung.

2. Vertrauen in das Strategiebüro ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor

Offensichtlich entwickelten die Teilnehmer im Verlauf des Spiels immer größeres Vertrauen in die ausgleichende Rolle des Strategiebüros. Dies spiegelt die Praxis im Unternehmen deutlich wider: Wenn Konzernbereiche miteinander konkurrieren, werden sie ihre Strategie zunächst kaum aufgeben wollen. Sie werden ihre Pläne gegenüber dem Strategiebüro nur dann offenlegen, wenn sie im Laufe der Zeit zunehmend Vertrauen fassen, dass kein internes Wissen an die anderen Bereiche weitergegeben wird, und wenn langfristiges Wachstum des Bereichs und des Gesamtunternehmens sichergestellt sind. Das Strategiebüro fördert Vertrauen und Akzeptanz durch konsistente Entscheidungen und sollte direkt dem Vorstand unterstellt sein.

3. Strategiebüros führen kurz- und langfristig zu höheren Gewinnen

Kurzfristig erhöhten sich die Unternehmensgewinne bei einer Koordination durch das Strategiebüro um bis zu 300 Prozent gegenüber den Experimenten, in denen es kein Strategiebüro gab. Langfristig waren sie durchschnittlich um 150 Prozent erhöht. Folgten die Bereichsleiter den Empfehlungen des Strategieteams, überstiegen die Mehreinnahmen deutlich die Ausgaben für dessen Einrichtung. Das Strategiebüro sollte eine kleine, schnell entscheidende Einheit sein und kein ausufernder Verwaltungsapparat, wie dies bereits Kaplan und Norton forderten: "Das Strategiebüro hat zwar eine wichtige Funktion, muss aber nicht groß sein. Wir wollen Unternehmen nicht ermutigen, neue Bürokratie aufzubauen."

Fazit

Ein Strategiebüro einzurichten ist, wie unsere Versuche belegen, außerordentlich effektiv. Diese Einschätzung teilen auch jene Pionierunternehmen, die damit erste Erfahrungen in der Praxis gewonnen haben. Unser spieltheoretisches Experiment hat aber auch gezeigt, dass Manager mit großer Sorgfalt die richtigen Voraussetzungen schaffen müssen, damit das Strategiebüro effektiv arbeiten kann. Der wichtigste Punkt ist dabei Vertrauen: Akzeptieren die Leiter der Geschäftseinheiten das Strategiebüro, kann dieses einen großen Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. n

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